内部控制——分析柯达破产的原因
柯达破产原因
柯达破产原因分析
---10工商管理1013041046 王宇超导致柯达破产保护的深层次原因，我认为主要有这么几个方面：
1，太成功后迷失自我，忽略了危机。胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。
2,创新是双刃剑。任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家都能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新如是。柯达在需要转型的时间却固执地干起了重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。
3，淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢。我们知道，只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事情。
柯达转型缓慢的真实原因是市场，市场才是本质，柯达中国在最辉煌的2003年前还投巨资在中国建起了8000多家胶卷彩扩点，但在云时代、物联网时代到来的今天，我们回头看当时柯达固执的经营投资和市场战略才是其遭遇灭顶之灾的根本原因。而错误的投资、错误的市场趋势预知并没有让柯达清醒，最终亦步亦趋地滑入连续亏损的边缘。大企业的傲慢，大象笨重的机制，无法舍弃过去成
《柯达之破产分析》课件
20世纪初，柯达产品风 靡全球，成为摄影行业 的领导者。
20世纪末，随着数码技 术的兴起，柯达面临巨 大挑战。
公司主营业务与产品
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主营业务
摄影、影像相关产品的研 发、生产和销售。
主要产品
胶卷、相机、相纸、数码 相机等。
特色产品
一次性相机、胶卷相机等 。
公司规模与市场份额
员工数量
高峰时拥有数万名员工。
柯达破产的另一个教训是财务管理不善，成本费用失控。
详细描述
柯达在后期面临巨额债务和运营成本压力，这与其财务管理不善密切相关。如果 能够加强财务管理，严格控制成本费用，柯达或许能够更好地应对市场挑战。
持续技术创新，提升核心竞争力
总结词
柯达破产的教训还包括未能持续进行技术创新，提升核心竞 争力。
详细描述
能意味着他们的职业发展道路受阻。
对投资者的影响
投资损失
对于持有柯达股票的投资者来说，公司破产意味着他们的投资遭 受重大损失。
资产清算
破产可能导致柯达的资产被清算或出售，投资者可能无法收回全 部投资。
信心打击
柯达破产对投资者的信心造成打击，尤其是那些曾经对柯达寄予 厚望的投资者。
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柯达破产的教训与启示
消费者对胶卷的需求逐渐 减少，而对数码产品的需 求日益增长。
战略决策失误
战略管理失败案例柯达
加强技术创新能力，提升核心竞争力
柯达公司在胶卷和相机制造领域拥有较强的 技术实力，但在数码技术方面却相对落后。 未能将技术创新能力转化为核心竞争力，导 致在市场竞争中失去优势。
战略管理失败的背景
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1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应建立一套完善的战略执行体系，确保战 略从制定到执行的顺畅进行。这包括加强内部沟通、 培训和激励机制，以及制定具体的实施步骤和时间表 。同时，企业领导应关注战略执行的进展，及时调整 和优化战略。
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总结与反思
战略管理的重要性和挑战
战略管理的重要性
战略管理是组织制定和实施长期目标和战 略的过程，以确保组织在不断变化的环境 中保持竞争优势。成功的战略管理能够引 导组织实现可持续发展和长期成功。
战略管理的挑战
战略管理面临诸多挑战，如识别和应对市 场变化、协调内外部利益相关者、应对技 术变革等。此外，战略决策需要平衡短期 和长期利益，以及在不同领域间的资源分 配问题。
柯达为何会走向破产
数码摄影技术是柯达发明的，但自己却错过了该领 域的发展机遇。这种失误摧毁了柯达。
1. 具有一个接受变革的企业心态.
• 除非公司顶级管理层足够开放并愿意 考虑所有选项，否则公司决策进程很 快就会被扭曲。与柯达曾两次采纳颠 覆性摄影技术的创始人乔治·伊士曼不 同，柯达管理层在1980年代至1990年 代期间不愿意把数码摄影视为胶卷摄 影的一种替代选择。这使他们局限于 具有根本性缺陷的发展路径之上。
4. 采用多种方法交互地做出决策。
• 这是指在应对一系列复杂的经营问题 时，综合利用一系列先进的决策支持 工具的能力。柯达已建立了一个非常 有效的决策支持过程，但未能有效地 利用这些信息。
2. 从全局出发进行思考和行动。
• 分隔然后优化不同职能通常会降低整 体有效性。就柯达而言，该公司管理 层在了解企业各部门（包括其照片洗 印合作伙伴）如何在现有技术框架中 相互作用方面做得还算不错。然而， 对柯达研究实验室在数码技术方面进 行的努力却关怀甚少。
3. 能够调整经营模式，使之适应wenku.baidu.com不断变化的市场 环境。
• 巴拉巴就企业有机体连续统一的机制提供 了三种不同的经营模式：制造—销售，感知 —回应，以及预感—引领。正确的经营模式 取决于市场的可预见性。柯达公司在面对 不断发展的数码技术时，不愿改变自己在 “制造—销售”型胶卷业务方面的大规模而 又高效的能力，进而失去了自己采用一种 “预感—引领”模式的机会，而这种模式本 可以确保它在数码图像处理领域中占据领 先地位。
内部控制――分析柯达破产的原因
从柯达公司得到的启示
伊士曼柯达公司EastmanKodakCompany，简称柯达公司，始创于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。该公司有摄影、医疗影像、商业影像、元器件以及显示器几大业务领域，一百多年来利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。但是随着数码技术的崛起和不断发展，面对激烈的技术市场竞争，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
回顾柯达一百多年来的沉浮历史，我们可以看到在前期将近一百年的时间里，柯达取得了辉煌的成就。1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。随后在1888年，伊士曼推出了柯达照相机，奠定了摄影大众化的基础。在公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力,因此积极向海外扩展业务。伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。随后伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。起初，所有的产品都在罗切斯特生产。不久国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。截至1900年，柯达的销售网络已经遍布许多欧洲国家。
然而，作为长期相对落后的传统胶片部门，柯达在数字科技的冲击下，销售利润一度急剧下降。2002年柯达的产品数字化率只占25%，而竞争对手富士已达到60%。面对“胶卷时代”进入到“数字时代”这种市场趋势，柯达在2003年9月宣布实施一项重大的战略性转变即放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。该公司进行了一系列的转变措施，进行公司重组，不再向传统胶卷业务进行重大的长期投资，向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机等。2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，在管理层安排上也进行了人员更换。在2005年1月任命了新的CEO。通过实施了一系列的新战略，在2010年柯达图文影像集团实现了向数字化的转型成功，基本面实现了由传统的影像业向数码图文影像业的过渡，初步完成了在数码领域的战略部署。
柯达破产原因分析
柯达破产原因分析：
1、过于迷恋技术主义（庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重负担）
2、在注重个性化的时代，批量生产的公司注定会被时代所淘汰
3、美国爆发严重金融危机，柯达公司受到严重拖累
4、企业不了解世界经济发展趋势，没有把技术优势转化为文化优势，企业缺乏生命力
5、对抗时代，只重视产品本身，而忽视对消费者利益的服务，犯了“市场营销近视症”失去市场
6、盲目自信，公司陷入长期麻木状态，这种失败的端倪，在公司极盛的时代便隐约可见
7、动作迟缓，相应数码产品比竞争对手晚了近10年
8、责任缺失，缺乏经营忧患观念，更缺乏社会责任感（为了转移压力，大规模裁员，收缩市场，新产品推出缓慢，导致失业人口增加，相应的商业和制造业损失惨重）
诺基亚衰败分析：
1、广告活动分散，弱化品牌印象
2、模糊定位，不利于品排忠诚（5300学生一族；7500时尚少女；7380都市白领；E71商务人士；8800成功人士）
柯达破产分析
柯达破产苹果发达分析:最高层次竞争在企业文化在那个胶片时代，柯达代表着一个产业、一种生产方式、一种生活方式，甚至是一种艺术的创作模式。然而，这个曾经市值高达300亿美元的跨国企业，如今市值只剩下1.75亿美元，不得不求助于美国破产法保护程序。
在分析柯达公司破产原因的时候，不少新闻媒体认为柯达公司缺乏技术创新能力，因而在快速发展的照相器材行业被淘汰。其实，这是典型的想当然。柯达公司从来都不缺少技术储备，柯达公司曾经站在世界照相技术的巅峰，到目前为止，柯达公司仍然在胶片生产领域掌握着许多专利技术。柯达公司的破产决不是因为缺乏技术创新，恰恰相反，柯达公司之所以陷入困境，就是因为过于迷恋技术主义。
技术主义是人类文明发展到一定阶段的产物。众所周知，市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。柯达公司作为现代感光胶片生产企业，非常重视技术的开发和储备。柯达公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。
技术主义是一种哲学观念、一种生产方式和思维逻辑。技术主义信奉技术至上的原则，迷恋创新和发明，过度依赖国家知识产权的保护制度。技术主义者希望用自己的专利和技术换取市场份额，并且以此来获取巨额的垄断利润。他们习惯于从一个国家的知识产权保护制度中寻找避风港，当他们开发了新的技术之后，立即申请专利，并且依靠国家的专利保护体系，实行法律垄断。但是，在现代互联网络时代，传统的专利保护制度存在着严重缺陷，一些企业在充分借鉴柯达公司专利技术的同时，利用现代数字技术，巧妙地绕开了有关专利保护的障碍，迅速地开发出廉价的产品，提供给消费者。柯达公司希望国家的专利制度能够保护他们未来的市场，可是他们没有想到，在他们申请专利保护的范围之外，大量的数字技术扑面而来。从这个意义上来说，柯达公司的竞争仍然停留在第二个层次上，而其他照相器材生产企业早已把竞争定位于制度和标准之上。在不同层次的竞争中，柯达公司注定铩羽而归。
柯达公司破产前后的内外部环境分析
柯达公司破产前后的内外部环境分析柯达公司，作为影像领域的先驱和领军企业，曾经拥有着极高的市场份额和全球认知度。然而，在2012年，这个拥有131年历史的公司宣布破产保护，这无疑引起了全球的广泛关注。以下是对柯达公司破产前后的内外部环境分析。
一、内部环境分析
1.创新能力不足：在数码时代，柯达公司的传统业务受到了严重冲击。尽管公
司意识到了这个趋势，并尝试向数码业务转型，但是其创新能力不足，无法跟上市场的快速变化。
2.战略决策失误：柯达公司在转型过程中，过于依赖其传统的胶卷业务，无法
下定决心进行彻底的改革。此外，公司在数码相机市场的定位不准确，无法满足消费者的需求，导致市场份额逐渐被竞争对手占据。
3.高额债务压力：柯达公司在2005年收购了数字成像公司并因此背负了高额
的债务。这些债务不仅增加了公司的财务压力，而且限制了公司在数码时代的投资能力。
4.内部员工阻力：柯达公司的内部员工对于变革持保守态度，他们更倾向于维
护现有的业务模式，而不是接受新的技术和业务模式。这无疑阻碍了公司在数码时代的转型。
二、外部环境分析
1.市场变化：随着数码时代的到来，消费者对于传统胶卷的需求逐渐减少，而
对于数码产品的需求则不断增加。这个市场变化对于柯达公司的传统业务造成了巨大的冲击。
2.竞争压力：数码相机市场的竞争异常激烈，不仅有来自佳能的、尼康的、索
尼等专业的相机制造商的竞争，还有来自诸如华为、小米等新兴科技企业的竞争。这种竞争压力使得柯达公司在市场上面临着巨大的挑战。
3.技术进步：随着技术的不断进步，消费者对于数码产品的需求也在不断增
公司财务危机的原因分析--柯达公司破产为例
公司财务危机的原因分析--柯达公司破产为例
柯达公司曾是一家全球知名的摄影和图像处理公司，但在2000
年代末经历了一系列财务危机和结构调整，最终于2012年申请破产。
原因分析如下：
1. 技术和市场转型不力。柯达公司在数码相机和手机等新技术
出现后没有及时转型，错失了市场机会。相反，它一直依赖于传统
胶片业务，导致市场份额逐渐下降。
2. 高额成本和陈旧的生产线。由于柯达公司的工厂建设采用的
是产业时代的理念，这些生产线在现代经济体系中成为了负担。此外，制造成本较高也削弱了该公司的竞争力。
3. 销售渠道和市场格局的变化。通过专卖店和其他商店销售的
传统零售渠道逐渐被互联网销售和自助服务取代。不变的是竞争不
断升级，品牌差异和产品质量的竞争也导致柯达公司的市场份额逐
渐下降。
4. 资本市场的压力。作为上市公司，柯达公司需要不断的利润
增长以维持股东的利益。但是由于市场格局的变化和市场份额的下降，柯达公司难以满足投资者的预期，这加大了财务风险。
5. 不合理的管理决策。柯达公司为了降低制造成本，将生产线
外包给了其他公司，丧失了对生产关键性流程的控制。此外，管理
层内部制度不严密，对市场和客户的关注不足，在市场和客户中已
经处于弱势，加大了财务风险。
综上所述，柯达公司破产的原因是多方面的，包括技术和市场转型不力、高额成本、销售渠道和市场格局的变化、资本市场压力和不合理的管理决策等。
柯达失败的原因与启示
没有形成独特的竞争优势和核 心竞争力
通过提升企业核心竞争力来应 对市场竞争
04
结论
本研究的局限性
研究方法限制
本研究主要采用案例分析和文献 综述的方法，可能无法涵盖所有 柯达失败的细节和因素。
数据来源有限
由于柯达公司已经破产，一些数 据可能难以获取或存在不准确性 。
案例选择偏差
本研究主要选择柯达公司作为案 例研究对象，可能存在一定程度 的偏差。
其他相机制造商如索尼、佳能等的崛起对柯达公司构成了 巨大的威胁，使其在市场竞争中处于劣势地位。
03
从柯达失败中获得的启示
企业需要紧跟时代发展步伐
柯达公司在胶卷时 代的成功使其在数 字时代反应迟缓
时代的变迁要求企 业不断进行战略调 整和转型升级
没有及时调整战略 和转型，错失了数 字技术发展的机遇
重视技术和产品创新
柯达公司在技术研发和产品创 新方面缺乏投入
没有跟上数字技术的步伐，导 致技术落后
缺乏创新的产品，无法满足消 费者的需求
加强内部管理，优化组织结构
柯达公司的内部管理混乱，组织结构不清晰 缺乏高效的决策机制和管理体系 优化组织结构，提高管理效率和执行力
提升企业核心竞争力
柯达公司在数字时代的竞争中 被边缘化
柯达公司在数码相机技术出现初期对其前景认识不足，忽 视了这一新兴市场，错失了转型的良机。
柯达公司战略及其失败分析
柯达公司战略及其失败分析
公司简介：
柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年1月，130多年历史的柯达公司宣布破产保护。
柯达从未停止过创新的步伐，一心要做大做强，但是日新月异的数码市场现状对柯达公司提出了严峻的考验，柯达原有的胶片业务大幅萎缩……
针对其破产，战略方面的原因是必不可少的：
一．对抗时代
回顾往昔，柯达公司用产品说话，他们选择的经典广告词虽言简意赅却深入人心。“分享此刻，分享生活”和“你只需按动快门，剩下的交给我们来做”，这是公司创始人乔治·伊斯特曼发明第一台照相机后使用的绝佳推销语。可是现在，柯达公司面临困境，原因是已经没有多少“剩下的”工作要交给他们来做了。
人们不再需要冲洗胶卷，人们不再需要胶卷本身，甚至连照相机也可以不用了。我们只要掏出手机，就能随时随地拍照，哪怕图片质量上相差很多。
柯达公司昔日的成功和崛起，源于掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。上世纪70年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。鼎盛时期该公司的业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。
柯达公司破产案例具体分析（2）
柯达公司破产案例具体分析(2)
柯达的一名发言人对此表示，该公司“不会就市场传言或猜测置评”。
消息人士称，如果柯达按照破产法第11章规定来申请破产保护，那么随后该公司将尝试通过法庭监管下的破产拍卖程序来出售其1100项专利的组合。消息人士还称，柯达将会继续偿还债务，并在破产保护期间维持正常的运营。
一名消息人士透露，柯达仍在尽最后的努力来出售其专利组合;如果这种努力能取得成功，那么该公司将不必申请破产保护。但该消息人士同时表示，这家拥有131年历史的前蓝筹股公司已经开始为申请破产做准备。柯达曾在去年11月份表示，该公司用于融资自身业务运营的现金即将耗尽，除非能出售其专利组合或是能借入更多资金。近日以来，柯达董事会中已经有三名董事宣布离职。
柯达在周二透露，纽约证券交易所(微博)已经发出警告称，该公司将被强迫退市，除非其股价能在未来6个月时间里回弹。在过去30个交易日中，柯达股价一直都报收于1美元以下。
对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。
很不幸，这一次悲剧落在拥有131年历史的柯达头上——1月3日，柯达公司宣布，该公司收到纽交所警告，如未来6个月内股价无法上涨，则有可能摘牌退市。
对于2005年以来仅有一年盈利、2011年股价跌幅高达80%的柯达而言，没落已是在所难免。
柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗
从战略角度分析柯达破产重组的原因
方式。
总而言之， 民营企业的发展离不开财务管理工作， 而融资难
问题 成 为制 约 各 项 工 作开 展 的重 大 桎 梏 ，因此 应 当立 足 企 业 发
展实际， 结合 民营企业 自身财务的特点 ， 不断完善 自身的财务管
理水平 ， 给社会和金融机构提供更加准确的经营信息， 拓展融资
渠道， 在 创新 融 资 方式 上 下 功 夫 ， 只 有 这 样才 能 摆 脱传 统 融 资 模
其中的问题值得思考 。党 中央十八大以来 ， 国 内民营企业 的发 式的束缚， 确保民营企业的顺利发展。 参考文献：
【 ｌ 】 杨建刚． 商业银行在解 决民营企业融资难中推行银企” 双赢” 模式 的探讨【 Ｊ 】 ． 浙江金融 ， ２ ０ １ ０ ， （ ５ ） ． 文章建议， 当 民营企业 自创业 开始 ， 大约 ３年的时间时， 其 【 ２ 】 贺双庆． 民营企业融资难 ： 商业银 行方面 的原因与对策【 Ｊ 】 ． 商场现 内部业务模式已经基本上确定下来 ， 此时应 当吸收管理层进行 代 化 ， ２ ０ １ ０ ， （ ２ ７ ） ． 【 ３ 】 贺双庆． 民营企业 融资难 ： 商业银 行方面 的原因与对策【 Ｊ 】 ． 商场现 入股， 此时需要注意 的是入股价格可适 当地调整 ， 以接近原始股 代化 ， ２ ０ １ ０ ， （ ２ ７ ） ． 权价为宜 。在此过程中， 应 当借鉴上世纪七十年代 的中 国土地 【 ４ 】 王佳恒 张晓玮民营企业融 资难的 问题亟待解决【 Ｊ 】 ． 时代金融（ 中 承包方案， 之所 以会成功 ， 关键在于能让农民有活干、 有钱赚、 有 旬） ， ２ ０ １ ｌ ， （ １ １ ） ． Ｉ ５ 】 成鸿． 浅议商业银行在解决民营企业融 资难中的作用 【 Ｊ 】 ． 商场现 饭 吃， 民营企业也 是如此 ， 通过这种 内部激励机制 ， 即可解 决融 代化， ２ ０ １ １ ， （ ２ ９ ） ． ．
柯达破产原因分析
柯达输在什么地方
在那个胶片时代，柯达代表着一个产业、一种生产方式、一种生活方式，甚至是一种艺术的创作模式。然而，这个曾经市值高达300亿美元的跨国企业，如今市值只剩下1.75亿美元，那是什么原因让这个具有百年历史的企业不得不求助于美国破产法保护程序。
人们说：时代会抛弃一切落伍者。年前，一则消息引发强烈关注：柯达公司申请破产。2012年柯达公司在迎来自己132岁生日的时候，面临着真正的末日宣判。这似乎是一场迟早要来的葬礼。仅从1900年到1999年，柯达的工程师们共获得了19576项专利，甚至在最后的时间靠出售专利挣扎求活。作为长期的行业领跑者，说它不注意科技创新并不是事实。例如，1975年柯达公司研发出世界上第一台数码相机，若说柯达不懂得潮流，这也不是事实。
柯达申请破产保护的原因：
一、成功后迷失自我，忽略了危机。胶片时代，柯达依据其独
特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体
系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的
最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变
的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分
重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相
机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而
将市场拱手相让于佳能和富士。
二、创新是双刃剑，没有抓住创新。任何企业的成败都是不可
复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家都
能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了
错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重
要，创新如是。柯达在需要转型的时间却固执地干起了重
公司治理理论分析柯达破产原因
在二十世纪三十年代，美国学者波里和米恩斯提出了公司治理理论。他们认为，在现代企业中，经过长时间的经济发展和进步，慢慢地出现了一些经济规律，那便是现代公司的所有权与控制权慢慢地分离。随着资本主义生产方式的转变、公司的规模扩大，原本集所有者与经营者于一体的公司老板便因为工作的专业化要求不断提高，机器使用的不断智能化和内外部经济、政治等环境的复杂多变而逐渐对公司的治理感到力不从心，此时，职业经理人出现了。而职业经理人的出现更加剧了这种权利分离的趋势。然后，在随后的几十年里，在大背景是公司间的诸多恶意收购的出现下，由于对抗这些恶意收购，公司管理人员采取了一些反制措施，但有些措施有悖于保护公司股东利益的原则，因此，公司治理融入了如何保护股东利益。经过多年的发展，尤其是随着经济全球化和网络化，公司治理也逐渐加入了全球化下的跨国公司治理等一系列前沿问题。二、柯达公司简介与问题概况
十九世纪八十年代，乔治·伊士曼创立了柯达，他把总部设立在了罗切斯特市（纽约）。柯达公司作为当年相机胶卷业的领头者之一。进入新世纪初后柯达达到了公司业绩的顶峰，海外市场的不断扩大直接提升了其营业额。但进入新世纪后，其主要业务——相机的销量开始下滑。柯达相机的销售量就如同过山车般一下跌入谷底。由于柯达管理层的固执，柯达被相机自动化等先进技术抛在了脑后。一个庞大的相机王国开始衰退了。
最终，在2012年1月19日，柯达宣布虽然破产保护。
细数柯达的辉煌和最后的没落，这其中的曲折不得不令人深思。柯达首先在数码相机领域有所建树并风光一时，但最后自己却被自己曾引以为傲的数码拉下了马。
管理经济学案例分析作业
柯达的陨落
1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立伊斯曼干版制造公司，利用自己研制剂配方制作胶片；八年后正式推出柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。”
接下来，X射线的发现，无数世界级照片，诸多新闻热点......柯达提供的光影世界与人们的记忆瞬间紧密相连。哈佛商学院2005年的一份研究报告显示，截止1975年，柯达垄断美国90%的胶卷市场以及85%相机市场份额。
在最鼎盛的时期，柯达在全球的雇员超过14.5万人，俨然彼时的“苹果”，未曾预料到未来数码时代带来的“创造性破坏力”。
事实上，如今风雨飘摇的柯达，曾参与了数码相机崛起的每一个细节，在其拥有的超过10000项专利中，有1100项的数字图像专利组合，远超其他任何一个同行。
1975年，柯达发明了数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机，却只是把它作为热身运动，缺乏长远而明晰的战略。
直至上世纪末的1999年，美国市场传统胶卷的销售增长速度仍高达14%。仅仅一年时间，2000年底，胶卷需求开始停滞。
一直将胶卷带来的巨大现金流作为“主菜”，将数码产品作为“小菜”的柯达，在此刻仍认为胶卷的没落是整体经济衰退造成的。
2002年底，柯达终于意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了。以每年10%的速度迅速萎缩的胶卷市场，从柯达的财务数据上得到最为直观的体现：自1997年后除2007年一年外，再无盈利记录。
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从柯达公司得到的启示
伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，始创于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。该公司有摄影、医疗影像、商业影像、元器件以及显示器几大业务领域，一百多年来利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。但是随着数码技术的崛起和不断发展，面对激烈的技术市场竞争，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
回顾柯达一百多年来的沉浮历史，我们可以看到在前期将近一百年的时间里，柯达取得了辉煌的成就。1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。随后在1888年，伊士曼推出了柯达照相机，奠定了摄影大众化的基础。在公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力,因此积极向海外扩展业务。伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。随后伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。起初，所有的产品都在罗切斯特生产。不久国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。截至1900年，柯达的销售网络已经遍布许多欧洲国家。
然而，作为长期相对落后的传统胶片部门，柯达在数字科技的冲击下，销售利润一度急剧下降。2002年柯达的产品数字化率只占25%，
而竞争对手富士已达到60%。面对“胶卷时代”进入到“数字时代”这种市场趋势，柯达在2003年9月宣布实施一项重大的战略性转变即放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。该公司进行了一系列的转变措施，进行公司重组，不再向传统胶卷业务进行重大的长期投资，向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机等。2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，在管理层安排上也进行了人员更换。在2005年1月任命了新的CEO。通过实施了一系列的新战略，在2010年柯达图文影像集团实现了向数字化的转型成功，基本面实现了由传统的影像业向数码图文影像业的过渡，初步完成了在数码领域的战略部署。
尽管柯达采取了很多新战略，仍无法阻止其走向失败。从它的发展历史来看，这是由以下几个主导因素造成的：
（1）投资方向单一
柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，对于数字科技给予传统影像部门的冲击却反应迟钝。早在1976年柯达开发成功了数字照相技术，但在数码影像上却发展缓慢。它在传统胶片市场的庞大投资和全球存在是公司转向数码市场的沉重包袱。由于单一的投资方向和对现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出和更新成本，使公司陷于“船大难掉头”的窘境。很多柯达彩印店不能提供足够利润，成为柯达战略转型的包袱。这
是导致柯达最后走向失败的重要因素之一。
（2）管理层满足既有成就
柯达管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，决策犹豫不决，错失良机。过去柯达管理层都是传统行业出身，在领导传统行业时忽视了替代技术的持续开发，失掉了新产品市场应有的领导份额。在90年代中后期一直没有把转型作为公司的核心战略来推进，更多地沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的创造上，甚至认为推动数码相机产品会破坏其传统业务。这很大程度上决定了柯达陷入成长危机。
（3）短视的战略联盟
在市场竞争中，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系受短期市场行为左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。随着激烈的技术市场竞争，电子技术领先周期缩短，柯达遭遇了几家大公司的激烈竞争。虽然柯达也与对手建立了大量的战略联盟，但是大都是服务项目的联盟，核心技术形成的战略联盟却很少。由于柯达长期专注于传统胶片市场，在数码影像领域几乎没有技术领先优势，又怎能与对手在核心技术上建立战略联盟呢？
（4）品牌老化
柯达过去对品牌的大量投入已经使它的名字家喻户晓，在消费者心中增强了对柯达已有产品和服务的信赖和满意度。这对增进消费者对柯达新产品和新服务的认同和在数码领域推进品牌具有促进作用。然而随着消费者的需求逐渐从传统的胶片影像转移到数码影像后，柯
达品牌的市场载体日渐薄弱，开始老化。为了再塑造柯达品牌，柯达公司建立了新的品牌标识。然而要将消费者对柯达品牌的认同从胶片转移到数码产品上来，柯达还需在市场营销上付出更多努力，将其过去的营销努力和投入转化为其数码产品销售的推动力量。柯达公司的失败说明了其无法成功在数码领域重塑自己的品牌。
柯达在传统胶片市场上取得了巨大的成功，这与它对品牌的投入、先进的技术是分不开的。然而它却忽视了对数码核心技术的投入以及建立长远的战略联盟，使它错失了发展自己的绝好机会。尽管后期柯达为自己的转型做了很多努力，却也阻止不了自己走向灭亡。许多企业都应该以此为鉴，吸取教训，更好地规划自己的发展。