基于柯达破产事件的案例分析
一个百年老店的最终败落案例分析答案
一个百年老店的最终败落案例分析答案1、柯达成立于1881年，破产于2012年，是一个真正的百年老店。
柯达品牌在创立百年后轰然坍塌的背后是一个影像帝国盛极而衰的悲怆故事。
一个苦心经营、品牌卓越的百年老店在一场空前强大的技术创新胶卷向数码转型的巨大挑战面前未能持续站稳自己的脚跟，稳固已有的经营业绩，而是一退再退，最终丧失了自己在影像领域的全部阵地。
分析其原因，市场营销环境诸因素的变化和影响，加上柯达自身的经营管理未能跟上时代的步伐，最终令柯达完全败落。
2、柯达的灭亡与营销活动未能适应宏、微观环境有直接或间接的影响。
(1）科学技术是第一生产力，科技的发展直接影响企业内部的生产和经营，新技术的应用还会改变零售商业业态结构和消费者购物习惯，可以为企业创造一个明星产品，产生较大的经济效益，也可以迫使企业某种曾获得较大成功的传统产品退出市场。
在摄影技术从胶卷走向数码的背景下，消费者的需求也发生了重大的变化。
其实早在20世纪90年代初，柯达就是数码技术的开创者，但在随后的市场竞争中，由于柯达缺乏对市场的前瞻性分析，过于倚重传统影像业务带来的利润能力，未能持续推进数码技术更新和影像业务的数字化进程，缺乏长远战略考虑。
(2）面对社会日益进步，生活水平和消费能力不断提升的消费群体，柯达已远远不能满足其日益增长的新型消费需求，这样的机会被富士等新锐日本数码企业为代表的竞争对手抓住并攻击，失去了巨大的市场份额。
(3）虽然柯达后来改变营销策略，聘请新的CEO开发低价数码相机，甚至与惠普技术合作，提出与其核心业务不是联系很紧密的喷墨打印机新业务，但由于其资金已大量投入传统的胶片工厂生产线和冲印店设备，制约了其对新业务的资金和技术投入，最终无法挽救其江河日下的局面。
“没有顾客就没有市场”，柯达也就慢慢失去了其原来影像帝国的份额和利润，最终以破产而告终。
基于柯达破产事件的案例分析
基于柯达破产事件的案例分析CPA126 1223629 王鑫摘要：柯达公司由发明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。
关键字：柯达破产一、事件阐述1、公司简介柯达公司由发明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。
公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。
2、柯达危机柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。
但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。
这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。
2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。
具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在二、原因分析首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。
柯达公司破产案例分析报告
来迟的数码相机，但利润率
仅1%，其82亿美元的传统业 务的收入则萎缩了17%。
2007年以来，柯达实施第二次 战略重组，裁员达2.8万人，幅
度高达50%。
蹒跚 战略 转型
2006年，柯达把其全部 数码相机制造业务出售
给新加坡伟创力公司。
2008年，金融危机爆发，市场萎缩。 第四季报显示亏损1.33亿美元，连续 第三年出现年度营收下滑，靠出售资
柯达公司破产案例分析
01
公 简
司 介
昔 日 02 辉煌
危机 04 产 生
宣告 破 产 03
公 06 司
现 状
危机产生原因
05
启示
07
资料收集： 侯艾林 王超然 曾凡桐 王 畅
PPT 制作： 田绿漪 武小楠 倪 娜 王奕媛
主 讲： 侯艾林 田绿漪
01
公 简
司 介
INTRODUCTION
·柯达公司由发明家乔治·伊士曼创始于1880 年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。 于2012 年1月宣布破产。 ·公司主要业务领域：摄影-为大众消费者、专 业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及 服务；医疗影像-为医疗卫生行业提供传统和数 字想获取、存储和输出产品及服务；商业影像为企业和政府提供影像获取输出和春促产品及 服务；元器件-为原始设备生产商提供光学元件 和感光芯片；显示器-设计和制造世界领先的有 机发光二极体显示屏及其他特殊材料
产勉强盈利的柯达又被打回原形。
2010年柯达财报显示，持续经营业务亏损5800万美
元
home
·以至少5亿美元的价格卖出1100项数码 专利权作为贷款条件，获得7.93亿美元 贷款。 ·从花旗集团获得9.5亿美元融资，以继 续维持公司经营活动。 ·发起一系列专利诉讼。 ·多家评级机构下调柯达评级。 · 纽约泛欧交易所宣布暂停伊士曼柯达 公司的普通股在纽交所的交易。 ·大量贱卖专利，自2008年以来，柯达 通过专利出售共取得近20亿美元的收入。
(完整版)柯达案例分析(终板)
柯达破产分析目录案例概述3 一．简介1.公司介绍3 2.发展历史3 3.销售领域4 4.柯达现状4 二．宏观环境分析1.经济环境5 2.技术环境5 3.社会文化环境6 4.政治法律环境 7三．微观环境分析1.行业背景7 2.竞争者状况分析 73.企业内部分析8 四．柯达swot 分析1.企业内部优势(Strengths) 9 团队成员：迟雅璐 杨舒涵 郝梦笔 田赛 2020年5月18日2.企业内部劣势(Weaknesses) 93. 企业外部环境机会(Opportunities) 104.企业外部环境威胁（Threats） 11 五．柯达给我们的启示和教训 10案例概述北京时间1月19日午间消息，柯达周四宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。
柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的资产流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务。
分析：一．简介1.公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2.发展历史◆1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
◆1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。
”◆1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。
柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。
柯达案例分析
柯达案例分析伊士曼柯达公司破产案例分析报告姓名：学号：专业班级：指导老师：时间：报告目录1.引言2.公司背景介绍3.公司发展历史4.公司海外业务5.柯达危机分析6.案例评价和启示7.结束语柯达公司申请破产保护案例分析报告1.引言10年前，靠一盒盒胶卷，柯达全球营业额一度高达128亿美元，员工总数约7万人，1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位；1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。
时光流转，10年后的今天，这家百年老店提出破产保护申请，股票或许将在纽约证券交易所黯然退市，昔日的王者风范如同风吹雨打去，号召力不再，正所谓“城头变幻大王旗”。
变革潮流汹涌时，柯达没有做出积极有效的转变迎合市场，最终的没落令人感概之时，却也只能被评成“咎由自取”技术的发展犹如一艘高速航行的巨轮，跟不上潮流的落伍者终究被一一抛弃。
只是当我们抬起头凝视百年老字号柯达黯然离去的背影时，就像凝望着一张发黄的老照片，难免有些怅然若失。
本文从公司背景，发展历史，公司业务和破产保护等方面剖析，并得到本案例分析的启示。
2.公司背景介绍伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
“黄色巨人”柯达“伊斯曼干版公司”。
作为胶卷、胶片和第一部给非专业人士使用的相机的研发者，例如布朗尼和Instamatic，该公司仍然是世界上最大的胶片供应商之一，包括业余和专业市场。
战略管理失败案例柯达
1880年，乔治·伊士曼发明了干版配方， 并由此建立了伊士曼柯达公司。
1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发 的第一卷商业透明卷装胶片投入市场之后推 出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为 现代卷装胶片相机的鼻祖。
1932年，推出第一盘8毫米业余电影胶片、 摄像机和投影仪
1937年推出第一台幻灯片投影仪 1961年推出第一部极为成功的KODAK
战略管理失败案例柯达
要正确认识市场，选择合适的发展 战略
柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正 确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战 略转型的失败。从长远来看，需要从横向和纵向 上了解产业演变的规律。其中最为常用的是斯坦 福研究院拟定的六项步骤法（明确决策焦点、识 别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的 轴向、发展情景逻辑、分析情景内容）。通过横 向和纵向的综合分析，企业就能更为全而地认识 到自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合策 略，制定相宜的发展战略，从而为顺利地实现产 业演变做好准备
战略管理失败案例柯达
森严的等级制度
• 尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932 年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这 个公司，其中最为显著的就是他影响了柯 达的公司文化——过于迷信领导人的权威 和森严的等级制度。
战略管理失败案例柯达
伊士曼认为，一个团体若想发展良好， 必须具有良好的精神引导，而这个团体的领 导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达 公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙— —对每个细节都实行绝对的控制，因为他们 想要最好的质量。”柯达公司前发言人保 尔·艾伦如此评价伊士曼。柯达历史上有段时 间甚至自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中 自行提取用于制造照相明胶的物质。
战略管理失败案例柯达
柯达案例分析(终板)
柯达破产分析目录案例概述3 一．简介1.公司介绍3 2.发展历史3 3.销售领域4 4.柯达现状4 二．宏观环境分析1.经济环境5 2.技术环境5 3.社会文化环境6 4.政治法律环境 7三．微观环境分析1.行业背景7 2.竞争者状况分析 73.企业内部分析8 四．柯达swot 分析1.企业内部优势(Strengths) 9 团队成员：迟雅璐 杨舒涵 郝梦笔 田赛 2022年4月25日2.企业内部劣势(Weaknesses) 93. 企业外部环境机会(Opportunities) 104.企业外部环境威胁（Threats） 11 五．柯达给我们的启示和教训 10案例概述北京时间1月19日午间消息，柯达周四宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。
柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的资产流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务。
分析：一．简介1.公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2.发展历史◆1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
◆1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。
”◆1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。
柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。
政治经济学 柯达案例分析
2016/2/17
9
3、短视的战略联盟
• 从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与 合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与 合作者的战略定位和战略角色模糊。 • 柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是 靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的 数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时 处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。 合作永远不是一厢情愿的事。
2016/2/17
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破产保护
• 2011年，柯达数度传出破产传闻，当年股价跌幅超过 80%，最新报0.66美元。这是正在变卖资产求生的柯达 遭遇的最新打击。柯达表示，由于公司面临着流动性挑战， 并不能保证在未来6个月的期限内能够达到纽交所的上市 标准。 • 而在其提交的申请文件中显示，柯达的现有资产为51亿 美元，但是债务已经达到了68亿美元，处于严重的资不抵 债的状况。
2016/2/17
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破产保护
• 尽管历经挣扎，柯达还是走到了这一步——2012年1月 19日在纽约依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申 请。这家创立于1880年的世界最大的影像产品及相关服 务生产和供应商，在数码时代的大潮中由于跟不上步伐， 而不得不面对残酷的结局。 • 此前，柯达的平均收盘价已连续30个交易日位于1美元以 பைடு நூலகம்，不符合纽交所的上市要求。总部位于纽约州罗切斯特 的伊士曼-柯达公司1月初宣布，该公司已收到纽约证券交 易所警告，如果未来6个月内股价无法上涨，则有可能退 市。
2016/2/17 6
诱发因素
• 首先，柯达长期依赖 相对落后的传统胶片 部门，而对于数字科 技给予传统影像部门 的冲击，反应迟钝。
• 其次，管理层作风偏 于保守，满足于传统 胶片产品的市场份额 和垄断地位，缺乏对 市场的前瞻性分析， 没有及时调整公司经 营战略重心和部门结 构，决策犹豫不决， 错失良机
柯达破产之谜案例分析
柯达破产之谜案例分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。
从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。
外部市场竞争激烈。
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
内部因素：①盲目自信。
柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。
一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。
缺乏创新。
专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。
管理失误。
柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。
这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。
组织行为学柯达破产案终稿
组织行为学柯达破产案终稿引言组织行为学是研究人类在组织内部的行为和相互作用的学科。
在组织行为学的领域中，许多案例都涉及组织的成功与失败。
本篇论文将重点关注柯达公司的破产案，探讨其破产的原因以及相关的组织行为学理论。
柯达公司柯达公司是成立于1888年的美国跨国公司，主要从事摄影器材和相关产品的设计、制造和销售。
在20世纪的大部分时间里，柯达一直是摄影领域的领导者。
然而，在2000年代初，柯达逐渐失去了竞争力，并在2012年宣布破产。
破产原因技术落后与市场变化柯达公司在数字摄影技术的革新中没有及时调整和跟进，依然依赖传统胶片摄影产品，错过了数字相机技术的黄金发展期。
随着数字摄影技术的迅猛发展，顾客需求的变化导致柯达的市场份额急剧下滑。
缺乏创新与灵活性柯达公司在决策和管理上缺乏创新和灵活性。
管理层不愿意改变既定的经营方式和战略，导致无法适应市场的变化和需求的转变。
相比之下，竞争对手不仅推出与时俱进的产品，还以灵活的策略和快速的决策能力来反应市场变化。
组织文化问题柯达公司的组织文化问题也是其破产的原因之一。
长期以来，柯达鼓励和保持着创新和团队合作的文化，但随着公司的规模不断扩大，创新和团队合作逐渐顾此失彼。
柯达的内部竞争文化逐渐形成，团队之间缺乏有效的合作和沟通，导致协同效应的缺失。
组织行为学理论解析技术—组织—环境理论技术-组织-环境（TOE）理论是组织行为学中的重要理论之一。
该理论认为技术、组织和环境三者之间存在相互影响和互动关系。
在柯达破产案中，技术的落后、组织的僵化以及市场环境的变化都共同作用于柯达公司的破产。
创新与变革理论创新与变革理论强调组织内部的创新能力和变革能力对于成功和生存的重要性。
在柯达的案例中，公司的管理层没有意识到并回应市场的变化，缺乏足够的创新能力和变革意识。
相比之下，一些成功的竞争对手能够灵活应对市场变化并及时推出创新产品。
组织文化理论组织文化理论认为组织内部的价值观、信念和行为模式对组织的发展和绩效有着重要的影响。
柯达破产分析
诱发因素
造成柯达危机产生有各方面的原因：首先，柯达长期依 赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统 影像部门的冲击，反应迟钝。其次，管理层作风偏于保 守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏 对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心 和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 投资方向单一，船大难掉头 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未 来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资 金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重 复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/ 更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的 窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的 数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！ 这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战 略转型的包袱。
柯达早在1976年就开发出了数字相 机技术，并将数字影像技术用于航天 领域；1991年柯达就有了130万像素 的数字相机。但是到2000年，柯达的 数字产品只卖到30亿美元，仅占其总 收入的22%；2002年柯达的产品数字 化率也只有25%左右，而竞争对手富 士已达到60%。这与100年前伊士曼果 断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度， 形成莫大反差。2000-2003年柯达各部 门销售利润报告，尽管柯达各部门从 2000－2003年的销售业绩只是微小波 动，但销售利润下降却十分明显，尤 其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。 具体表现在：柯达传统影像部门的销 售利润从2000年的143亿美元，锐减 至2003年的41.8亿美元，跌幅达到 46%！ 在拍照从“胶卷时代”进入 “数字时代”之后，昔日影像王国的 辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复 存在。
ห้องสมุดไป่ตู้
柯达破产之谜案例分析
【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15v1.0 可编辑可修改问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。
从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。
外部市场竞争激烈。
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
内部因素：①盲目自信。
柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。
一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。
缺乏创新。
专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。
管理失误。
柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。
这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。
柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。
柯达公司案例分析
教训
战略失误会毁掉一个品牌
错误估计胶卷需求减少的原因 错认为数码时代只是过渡，错过良机
盲目自信，可能让老马失蹄
胶卷霸主已多年，领导层脱离实际 数码化加深，却依旧迷恋当前利润
老马失蹄，百年基业未能长青
善于利用创新优势 将其转化为商业模式
创新曾将柯达推向舞台 专利巨人思想守旧，危机自断手脚
讨论
后期，柯达把专利诉讼当做赚钱 的手段，这个战略构想是否正确？
不同于邓凯达，彭安东来自于其他公司， 对于柯达的情况了解更少。邓凯达虽然减 少了胶卷的投入并加强冲印方向的发展， 但是依旧十分重视柯达安身立命的影像方 向。而彭安东却将目标放到了更远离柯达 专长的打印领域。
转型期的最后稻草—彭安东
来自惠普；专精冲印和打印行业 全球范围的喷墨打印机总安装数 量从1700万台增长到1亿台，总 销售额超过100亿美元。 电子数码出身，了解行业 曾担任Previo公司的董事会主席 ，Adobe系统软件公司的董事。
赞助雅典奥运会 1975 1963 1900 一美元相机
第一台数码相机
大幅裁员 2005 彭安东上任 2010
退出即时拍 2012 2013
傻瓜相机
申请破产保护
退出破产保护
退出标普
Kodak continue……
公司管理者 和理念
主讲：陈俊良
柯达的传奇起点—乔治·伊斯曼
1854.7.12－1932.3.14
与爱迪生在电影摄影机前合影
伊士曼的管理理论
企业的成功取决于不断的创新和雇员能 否从工作中得到快乐，并将人性和民主 的特质融入到商业帝国的缔造之中。
企业的繁荣并不是仅仅是依靠发明和专利， 更多要靠雇员的友善和忠诚，雇员从柯达得到的绝不 仅仅只是一份令人满意的薪水，而是要让他们感觉柯 达就是自己的 家。
柯达衰落及破产原因简单分析
柯达衰落及破产原因简单分析第一篇：柯达衰落及破产原因简单分析⌝过分沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。
⌝公司骄傲自满错失转型时机衰落：1、投资方向单一由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。
2、决策层迷恋既有优势过去柯达的管理层都是传统行业出身。
在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
3、短视的战略联盟技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
破产：1、柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。
2、管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机Ø indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets.Øcompany`s co mplacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak filmprinting shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, diverted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation.2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background.In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership.3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role.Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image department.2, the management tends to be conservative style, being satisfied with the film the product's market share and monopoly position, lackingmarket prospective analysis, and fail to adjust company operation strategy and department structure.第二篇：柯达破产案例柯达，为什么这家既重视技术创新，又重视营销创新的公司会走到倒闭的边缘呢？有人说是柯达自己发明的数码相机杀死了柯达。
柯达公司破产案例具体分析（2）
柯达公司破产案例具体分析(2)柯达的一名发言人对此表示，该公司“不会就市场传言或猜测置评”。
消息人士称，如果柯达按照破产法第11章规定来申请破产保护，那么随后该公司将尝试通过法庭监管下的破产拍卖程序来出售其1100项专利的组合。
消息人士还称，柯达将会继续偿还债务，并在破产保护期间维持正常的运营。
一名消息人士透露，柯达仍在尽最后的努力来出售其专利组合;如果这种努力能取得成功，那么该公司将不必申请破产保护。
但该消息人士同时表示，这家拥有131年历史的前蓝筹股公司已经开始为申请破产做准备。
柯达曾在去年11月份表示，该公司用于融资自身业务运营的现金即将耗尽，除非能出售其专利组合或是能借入更多资金。
近日以来，柯达董事会中已经有三名董事宣布离职。
柯达在周二透露，纽约证券交易所(微博)已经发出警告称，该公司将被强迫退市，除非其股价能在未来6个月时间里回弹。
在过去30个交易日中，柯达股价一直都报收于1美元以下。
对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。
很不幸，这一次悲剧落在拥有131年历史的柯达头上——1月3日，柯达公司宣布，该公司收到纽交所警告，如未来6个月内股价无法上涨，则有可能摘牌退市。
对于2005年以来仅有一年盈利、2011年股价跌幅高达80%的柯达而言，没落已是在所难免。
柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。
直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。
但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。
此时，庞然大物的柯达已经丧失占领“数码影像”的先机。
对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
柯达公司破产案例具体分析
柯达公司破产案例具体分析柯达大家都知道的，然而柯达公司如今已宣布破产，店铺把整理好的柯达公司破产案例分享给大家，欢迎阅读！商院案例：柯达即将破产落幕美国伊士曼柯达公司准备数周内申请破产保护。
这家摄影胶卷业巨头若果真破产，将追随宝丽来公司等昔日著名美国企业，遭到时代淘汰。
出售专利权最后一搏报道援引知情人士的话说，这家131年历史的企业仍在做最后自救努力，期望以出售部分专利权方式筹措资金。
不过，柯达已着手筹备申请破产保护，包括与银行商量筹资大约10亿美元，确保企业在破产保护期间继续运转。
柯达发言人说：“我们对市场传言和投机不予置评。
”报道说，柯达可能最早本月或2月初申请破产保护;破产保护期间，企业将继续偿还债务并正常运转。
届时，柯达将在法庭监督下出售大约1100项专利。
如果柯达果真申请破产保护，将加入因未能适应商业模式日新月异变化而遭到淘汰的著名美国企业行列。
柯达1975年发明数码相机，却未能把这项新技术变成利润增长点。
为填补日益萎缩的胶卷业务，柯达上世纪80年代和90年代经营化学制品、浴室清洁剂和药检设备，后来在首席执行官安东尼奥·佩雷斯领导下投身打印机行业。
地位曾相当于现在的苹果这家昔日近乎独霸胶卷行业的著名企业卡在生死关头，令前员工感到不可思议。
曾几何时，每到柯达创始人乔治·伊士曼创立的“工资奖金日”，柯达就会根据企业业绩向全体员工发放奖金。
员工拿到奖金后可以买车，或者去高档餐厅庆祝一番。
现年64岁的罗伯特·沙恩布鲁克1967年进入柯达。
与他同时代的柯达前员工说，柯达在当时的地位相当于现在的苹果公司和谷歌公司。
沙恩布鲁克回忆，那时柯达人才济济。
午饭时间，一些年轻人挤进礼堂看电影，其他员工则在公司的篮球场上打球，“我们给自己灌输这样的意识，我们能做任何事，不可战胜”。
随着海外竞争对手开始攫取胶卷业市场份额，柯达上世纪80年代开始走下坡路。
后来，柯达不得不面对数码相机和智能手机的崛起。
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基于柯达破产事件的案例分析
CPA126 1223629 王鑫
摘要：柯达公司由发明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。
关键字：柯达破产
一、事件阐述
1、公司简介
柯达公司由发明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。
公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。
2、柯达危机
柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；
1991年柯达就有了130万像素的数字相机。
但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；
2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。
这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速
度，形成莫大反差。
2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。
具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在
二、原因分析
首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。
其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。
1、投资方向单一，船大难掉头
由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。
据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。
2、决策层迷恋既有优势
过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。
在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。
特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击
反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。
3、短视的战略联盟
从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。
而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。
合作永远不是一厢情愿的事。
4、破产保护
尽管历经挣扎，柯达还是走到了这一步——2012年1月19日在纽约依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请。
这家创立于1880年的世界最大的影像产品及相关服务生产和供应商，在数码时代的大潮中由于跟不上步伐，而不得不面对残酷的结局。
此前，柯达的平均收盘价已连续30个交易日位于1美元以下，不符合纽交所的上市要求。
总部位于纽约州罗切斯特的伊士曼-柯达公司1月初宣布，该公司已收到纽约证券交易所警告，如果未来6个月内股价无法上涨，则有可能退市。
2011年，柯达数度传出破产传闻，当年股价跌幅超过80%，最新报0.66美元。
这是正在变卖资产求生的柯达遭遇的最新打击。
柯达表示，由于公司面临着流动性挑战，并不能保证在未来6个月的期限内能够达到纽交所的上市标准。
而在其提交的申请文件中显示，柯达的现有资产为51亿美元，但是债务已经达到了68亿美元，处于严重的资不抵债的状况。
三、补救措施
1、不能成功后迷失自我，忽略了危机。
胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。
柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。
沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效
率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。
2、管理偏保守错失发展良机面临淘汰
进入信息化时代，柯达也是先知先觉，早在1976年就开发了数字照相技术，1991年柯达更拥有了130万象素的数字相机，但是毕竟柯达在胶片领域太成功了，辉煌的业绩延缓了公司转型的步伐。
由于公司管理层偏于保守，在拍照胶片时代进入数字时代之后，市场定位模糊，满足于传统胶片市场的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析、对数字技术基于传统影像的冲击估计不足，反应迟钝，政策犹豫不决，没有及时调整公司经营重心和部门结构，产品转型不坚决，错失了发展良机，公司开始停滞不前。
到2000年柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%，2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已经达到了60%，这与100年前伊斯曼果断抛弃玻璃干版转向胶片技术的速度形成莫大反差。
3、关注市场需求趋势变化，注重产品更新。
只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事情。
4、重视创新。
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然
四、启示
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。
柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。
直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。
但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。
此时，庞然大物的柯达已经丧失占领“数码
影像”的先机。
在这个变化日新月异的时代，唯有“创新”是不变的真理。
这种创新，不但基于技术和管理层面，更基于商业模式、乃至消费体验层面。
而对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死中，要么在持续创新中重新焕发生机。
虽然，世间没有绝对的基业常青，企业的生死存亡充满了诸多的不确定因素。
同样，创新和变化虽不能完全确保企业永立潮头，但却是企业持续生存和发展的必要前提。
对于历史并不悠久的中国企业巨头而言，短期内依赖市场和成本的优势，尚能拥有相对舒适的生存空间。
但是，在竞争更加充分的未来，在要素资源成本持续上升的趋势下，任何固步自封不思创新均难以赢得未来，而傲慢和忽视消费体验更将令其难以持久。
参考文献
［1］金占明.战略管理.超竞争环境下的战略选择［M］.北京：清华大学出版社，2010.
［2］G・佩奇・韦斯特三世，查尔斯・E・班福德，栾玲.战略管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2011.
［3］揭筱纹.战略管理:概论、案例与分析［M］.北京：清华大学出版社，2009.。