磨铁图书成功之道

磨铁图书

打造持续经营获利的平台

传统图书出版公司的困境是什么？

评论人士会有3个标准答案：1. 各种各样的图书盈利情况不同，很难预测；图书收益的不稳定性给规模扩张带来变数；2. 行业回款周期慢；3. 民营资本出版资格受限。也许有些人会得出第四个答案，将互联网时代对于大众阅读习惯、传统媒体发行的影响考虑在其中。

然而磨铁图书的执行总裁张凯锋认为无论是实体图书还是电子版本，都只是图书产品的最终销售形式，产品的内容创意和模式才是企业生存和盈利的关键。传统图书市场每年的码洋（图书定价总额）在400亿元左右，其中大众类图书的份额约为50%。2010年磨铁图书的码洋为6亿元左右，只占到大众类图书市场的3%，且业绩仍在不断攀升。在企业成长的过程中，通过企业整体经营策略的改变，磨铁图书似乎轻而易举地绕过了这些传统出版公司需要面对的问题。

谈及磨铁文化这些年出版的畅销书的共通之处，创始人兼总裁沈浩波认为“图书的生产需要满足消费需求。生产什么样的图书由读者来决定”。这些畅销书代表了读者对于书籍共通的需求处。人们渴望历史知识、消费文化，但图书作品需要轻松易懂，便于阅读和理解，并具有趣味性。

尽管策划出版了《北京娃娃》、《今生今世》、《诛仙》、《明朝那些事儿》、《盗墓笔记》、《历史是个什么玩意儿》等系列畅销书，（《明朝那些事儿》的销量超过1000万册），并获利颇丰，奠定了良好的营收基础，但磨铁图书在发展上并不刻意全盘追求畅销题材的图书产品。沈浩波说：“磨铁每年策划出版的图书在500到700种之间，其中印数超过10万册的图书在50种左右。而占总量30%的产品会拉低企业的总体盈利。”计算预推书籍的销量和毛利是磨铁每一名策划编辑在图书策划之初的基本工作，公司规定，单本低于6

万毛利的图书产品需要避免操作。

磨铁图书通过夹页的形式在图书市场中缓慢地建立着品牌效应，如“心灵书房”系列为磨铁图书旗下专门出版心灵读物的子品牌，签约的作者有张德芬等等。磨铁图书现在有70多个签约的畅销作者和若干的子品牌生产线，由不同的出版人负责，占据各细分市场。

品牌和充裕的资金流带来的直接效益是吸纳了更多优秀的出版人。出版团队被视为“非标准化”的创意部分。在平台运营部分，包括采购、印制、销售、物流等，这些职能部门则构成了一个出版平台和标准化流程，这个平台讲究绩效管理、成本考核、数据分析等。曾担任海尔流程再造总监的磨铁图书执行总裁张凯锋，通过建立包括会聚封面设计、策划、

定价、成本核算、销售监控等在内的产品管理机制，以及企业的人力资源募集管理，帮助磨铁建立全行业最好的运营品牌和系统以及有冲击力和质量保证的管理团队。一头是创意的编辑团队，一头是足够的支撑平台，这样才能生产出更多的畅销书，或者说才能使畅销书规模化地生产出来。

针对创意人才，张凯锋采用了分类管理、灵活管理的方法。根据以往的绩效表现对编辑进行分类，一类编辑是大起大落型的，会出很多高毛利的书，但亏损的书也不少。对于这种类型的编辑，就需要教他们学会规避风险，但同时又鼓励他们保持攻击性。另一类是毛利永远稳定，没有特别大卖也没有大亏的书，对于这些员工，可引导让他们更加系统和全局地思考，以进一步提高稳定性，因为在单品上“往上跳”可能未必是他们所擅长的。

由于图书出版行业多采用赊销制，传统意义上的分销商和网络分销商的账期从两个月到半年不等。图书出版公司也无法及时掌握产品的销售情况。2001年，刚开始创业的沈浩波出版的第一本书叫做《蜡笔小新宝典》。由于分销商刻意阻挠、拖延，这笔投资一直收回。

而今天的磨铁，每天每个单品的销售数据可以日清。在磨铁图书的管理平台上，每天每本书的销售数据和报表曲线都能看得到。这些数据就成为了前端的销售团队和编辑团队研发的指挥棒。比如，销售人员能够清楚地知道自己哪些片区、哪些书卖得好，是否需要补货，而卖得不好的，是由什么原因造成的，应该采取什么样的措施。对于编辑团队来说，某一本书如果卖得好，就可以立刻策划出版类似题材的图书。

通过少儿出版领域的磨铁童盟和数字化出版领域的磨铁数盟的建立和布局，磨铁图书预期将占据新的市场份额，建立线上内容生产和传播的平台，在原有业务的保证下，进一步扩大营收。

沈浩波：磨铁是这样炼成的

2011年04月02日13:28来源：中国新时代作者：冯嘉雪

“我其实就是一个幌子。”点燃一支烟，悠闲地陷在沙发里，沈浩波如此形容自己在公司的定位，“我可以什么都管，也可以什么都不管。”作为磨铁图书的创始人，沈浩波说现在自己最大的价值就是“资源”，“谁要我为他打仗我就为他往前冲，但他们需要跟我预约。”沈浩波说的“他们”是磨铁公司的同事，虽然沈觉得自己很适合看选题，但他已三年不看了。不过这个老总倒是经常帮编辑联系名家、作者，维护、整合各种资源。

2008年，磨铁图书的收入为3.7亿元码洋，2009年达到5亿码洋，成为民营出版公司的翘楚。而引起圈外人注意的，则是磨铁成功引入了风险投资：2008年，基石资本为磨铁注资5000万人民币；2010年，基石资本又联合鼎晖投资为磨铁投资一亿多元。这使磨铁一举成为出版业中引入风投资金最多的民营公司。

长久以来，业内人士对沈浩波的评价是“传统出版业的颠覆者”，沈浩波却一脸无辜：“我没有颠覆啊，我一直都在‘建设’，在添砖加瓦。”

的确，除了引入风险投资，磨铁还是出版业内少有的引入现代化管理制度的公司。2008年，沈浩波将公司的管理交给了他挖来的职业经理人张凯峰——曾任职于惠普、海尔等公司，拥有丰富的大型企业综合运营管理经验。

吸引张凯峰的，是创业的诱惑和沈浩波为磨铁规划的蓝图：“未来三年，我希望在出版这个主业上，磨铁能做到5%的市场份额。”而沈浩波对磨铁更长远的规划是将其打造成一个传媒集团，除了图书出版，还有杂志、互联网等多元业务。

在过去短短的十年中，沈浩波已将磨铁打造成业内最具竞争力的企业。如今的磨铁是一家拥有300多名员工的综合出版公司，其产品也不再局限于青春、通俗文学和历史类图书，而是拓展到金融、心理学、身心灵、大众励志、漫画、生活百科等种类更为丰富的图书。在今天的书店里，随手翻开一本正在热销的图书，它背后的策划者，很可能就是磨铁。

尽管在业内已拥有一席之地，但沈浩波却说，他正在学着做一个商人。“越做企业你会越发觉企业难做。所有的事情都是辩证的，牵一发而动全身。不过就是因为难，才要挑战它，才有挑战的乐趣。”

摩卡+拿铁

沈浩波感叹，做企业再难，也没有做诗人难。

1996年，还在北京师范大学中文系念书时，沈浩波就开始诗歌创作。1998年，他发表《谁在拿90年代开涮》一文。这篇文章后来成为引发1999年中国先锋诗界民间立场和知识分子写作大论争的重要导火索。师出正道的沈浩波以大胆、粗犷的写作方式令人侧目，业内对他的评论也褒贬不一，既被评为“新一代诗人的领袖”，也有人称其为“心藏大恶的诗人”。

在北师大读书时，沈浩波和同学创办了一本名为《朋友们》的诗刊，只在一些小型文艺书店出售。一天，一个初中女生看到了这本杂志，就开始给其编辑写信。就是从那时起，沈浩波和这个女孩成为笔友。而她，正是后来的春树。

在诗坛小有名气的沈浩波，尚未毕业就开始担任《中国图书商报》的主笔。1999年毕业后，他留在这家报社的《阅读导刊》担任编辑部主任。一年后，这家报纸停刊。之后很长一段时间里，沈浩波每天就在咖啡馆里写诗。

尽管精神上很满足，但如此坐吃山空并非长久之计。沈浩波回忆，当时的他其实是没的选了。“我是一个文人，要养活自己，但我不想在任何体制内工作，不想被人管，只能做生意。”

出版是沈浩波最熟悉的行业，而且当时的进入门槛也比较低，沈浩波决定就从这个行业入手。他拉来另一个诗人朋友，两人凑了15万元，共同成立了一家图书工作室。

文学青年出身的沈浩波做的第一本书是《蜡笔小新宝典》。“当时我认为任何有文化、有理想的书都不能出——因为不商业。”沈浩波说，当时他天真地认为：既然要做生意，就要做得彻底一点。

由于当时蜡笔小新的动画片正在热播，沈浩波就选中了这个题材。然而，《蜡笔小新宝典》虽然卖出了两三万册，沈浩波却无法从渠道商那里要到书款。“这个行业欺负新人，那些卖书的根本不结账给我。”

连续出了三本书，沈浩波就把启动资金赔个精光。初入出版业，沈浩波就领教了这个行业“潜规则”的厉害。此时的沈浩波并没有灰心，他一边继续写诗，一边等待时机东山再起。

一天，沈浩波接到春树打来的电话，她刚刚完成一部关于叛逆少女成长的长篇小说《北京娃娃》，希望沈帮她出版。这让沈浩波重新收拾心情，他借了5万元，准备打个翻身仗。

沈浩波先分析了自己的优势：擅长做策划，有一定的媒体关系，因此他决定利用媒体资源好好宣传一下《北京娃娃》。他先一家一家地给报社打电话，然后自己动手写书评和新闻稿。大约一个月，他把能找的媒体都联络了一遍，最后在近百家媒体上发表了关于这部作品的消息。

除了在媒体上发消息和书评，沈浩波还开创了将作者包装成明星的先河。之前为了宣传《北京娃娃》，沈浩波为其贴上了“残酷青春”的标签，考虑到春树叛逆的个性，沈浩波建议她在参加签售会时穿上红色的肚兜。当春树穿着肚兜出现在发布会现场时，会场一片沸腾，媒体也热情高涨地对春树和她的新书做了报道。