后备人才选拔培养暂行办法

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AAAWW有限公司关于转发集团公司《后备人才选拔培养暂行办法》的通知

各单位：

为认真贯彻落实集团公司人才发展战略规划，顺利实现“CC”人才培养目标，进一步完善人才梯队建设，健全人才培养机制，强化后备人才储备，为企业长远发展提供坚实的人才保障，集团公司制订下发了《后备人才选拔培养暂行办》，现转发给你们，并提出以下要求：

1、各单位要认真组织学习，将文件精神传达到每一名职工。

2、各单位要根据选拔培养办法，鼓励符合各层次后备人才选拔条件的员工进行自荐，以充实我矿后备人才库，为员工职业晋升提供渠道。

3、为顺利推进后备人才培养管理工作，矿成立以矿长任组长，其他班子成员任副组长，劳动人事教育科、企业管理考核办公室、政工科、工会办公室、矿长办公室等部门负责人为成员的后备人才培养管理领导小组。

领导小组下设办公室，办公室设在劳动人事教育科，具体负责组织、协调与人才选拔、培养的跟进等相关工作。

4、自荐表由自荐者本人于8月15日前报劳动人事教育科负责人办公室，由劳资科统一报送矿领导研究后按程序选拔。矿拟定人选、公示无异义后报集团公司备案。

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附件：AAA有限公司后备人才选拔培养暂行办法- 2 -

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AAA有限公司

后备人才选拔培养暂行办法

为切实贯彻落实集团公司人才发展战略规划，顺利实现“CC”人才培养目标，完善人才梯队建设，健全人才培养机制，强化后备人才储备，结合集团公司实际，特制定本办法。

一、适用范围

本办法适用于集团公司机关及管理的所有企业。

二、后备人才选拔培养原则

1.坚持企业发展和个人发展相结合的原则。

2.坚持任人唯贤、德才兼备的原则。

3.坚持注重潜力、立足培养的原则。

4.坚持动态管理、竞争择优的原则。

5.坚持备用结合、有效激励的原则。

三、后备人才选拔培养数量

根据集团公司发展需要，建立高、中、基管理及高技能人才四级梯队后备人才库。通过后备人才选拔、培养，使其达到政治素质好、业务能力强、经验丰富、实绩突出，在后备岗位空缺时随时能够胜任工作。具体后备人才选拔培养数量与结构见下表。

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后备人才选拔培养数量

四、后备人才选拔条件

（一）基本条件

1.具有良好的职业素养，有一定的组织协调能力；

2.具有一定专业技术水平、管理水平、工作经验，是同岗位表现突出者；

3.学习能力强，不断接受新知识、先进管理理念；

4.身体健康，具有较强的抗压能力和心理承受能力。

（二）具体条件

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后备人才选拔具体条件

说明：特别优秀者，年龄、任职经历条件可适当放宽。

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六、后备人才选拔办法

（一）选拔权限。后备人才选拔结合干部管理权限进行，其中，一级梯队的高层管理后备人才由集团公司统一选拔产生；二至四级梯队的中基层以下后备人才由各企业自主选拔产生。

（二）选拔办法

后备人才选拔工作可以单独进行，也可以结合各类考核、干部或岗位调整工作一并进行（必须保证每年至少选拔一次）。后备人才的选拔按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，以思想政治、业务表现和实际贡献为依据，采取自下而上逐级择优推荐的办法进行选拔。具体选拔程序如下：

1.个人自荐。员工个人按照各梯队后备人才选拔条件、标准，结合自身实际，填报《后备人才自荐表》（附件2），报所在单位劳动人事部门。

2.资格审查。各单位政工部门和劳动人事部门共同按照后备人才选拔条件相关规定和要求，对自荐的后备人才人选进行资格审查，筛选出本单位符合条件的后备人才人选名单。

3.民主推荐。各单位分别组织召开一定范围人员参加的后备人才民主推荐会，在组织审查后确认符合条件的人选中进行民主推荐；由组织根据推荐结果，并结合日常掌握的情况，确定考察对象。按照选拔权限，一级梯队的高层管理后备人才人选，各企业要按分配名额确定人选并及时上报集团公司人力资源部，作为集团公司选拔考察候选人人选。

4.组织考察。各单位政工部门和人力资源部门共同负责按照

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干部管理权限对列为考察对象的后备人才人选进行考察（主要考察候选人的道德品质、职业素养、团队意识、学习及创新观念等），中高层后备人才要形成书面考察材料。其中，一级梯队的高层后备人才人选由集团公司统一负责考察，二至四级梯队的中基层以下后备人才由各企业负责考察。

5.拟定人选。按照选拔权限和民主集中制原则，一级梯队的高层后备人才人选由集团公司党政联席会议研究决定，二级至四级梯队的中基层以下后备人才由各企业党政联席会议研究决定。

6.公示确定。后备人才人选拟定后，各单位要及时将后备人才名单予以公示，广泛听取广大职工意见和建议，公示无异议的，及时将确定人选上报集团公司人力资源部备案入库。

七、后备人才培养办法

（一）理论知识培养

1.普遍培养。后备人才理论知识培养按照集团公司“CC”人才培养计划实施，主要采取内培与外部相结合，线上与线下培训相结合的方式进行，原则上每年初集团公司将制订专项后备人才培训计划，聘请行业资深专家、教授到企业为后备人才进行面对面授课指导或将后备人才送至高等院校和专业机构合作进行专项提升培训。

通过理论培训，进一步提高中、高、基层管理人员带领团队协作、分析、解决问题的能力，个人语言表达及沟通能力；提升操作技能人才业务理论知识水平，加快知识更新步伐，帮助后备人才正确认知自我，正确把握企业发展与个人价值观的统一。

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2.个性化培养。后备人才除参加集团公司统一组织的普遍培养外，每年可由本人根据自身情况自主提出1-2次个性化的专项业务素质提升培训需求，由所在单位和后备人才共同商定提出具体培养方案。具体培养办法可采取企业统一组织或单独单项进行相结合，请进来培训和走出去培训相结合的办法进行。原则上个性化专项培养费用按以下标准控制。

（1）一级梯队后备人才个性化培养经费每人每年原则上控制在1万元以内；

（2）二级梯队后备人才个性化培养经费每人每年原则上控制在8000元以内；

（3）三级梯队后备人才个性化培养经费每人每年原则上控制在5000元以内；

（4）四级梯队后备人才个性化培养经费每人每年原则上控制在4000元以内。

（二）实践锻炼培养

1.挂职。对缺少基层工作经验的优秀年轻干部，按照集团公司挂职管理办法，有计划地选派到企业管理部门或生产一线工作，使他们在基层切实得到锻炼和提高。对工作经历相对简单、业务能力较强的企业后备人才有计划地选拔到集团公司机关相关部门挂职锻炼，切实提高他们的管理、协调能力和综合素质。

2.轮岗。有计划、有步骤地安排后备人才在企业内部进行岗位交流或实行AB角工作制，使其在不同岗位上进行锻炼，丰富其各领域的工作经验，使其获得更全面的工作技能，打破思维局限，站在更高层面更全面地思考问题。企业、部门内部轮岗由企

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