6S活动的推进与维持

6S活动的推进与维持
一、6S活动如何推进
1.遵循三个基本原则
“6S”活动要有效推进，需要遵循三个基本原则：
现场、现物、现时
这一原则是五项主义的前三项。

“6S”活动是以现场为中心推行的基础管理活动，只有不断深入现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去。

问题眼光
问题眼光是“6S”活动开展的非常重要的前提条件。

只有带着专业的角度，用心直觉现场，把问题当问题发现出来，并且把问题当问题对待，才能够有效改善现场，提高现场管理水平。

通过问题眼光的培养，使员工建立正确的问题意识，而且真正参与进来，发现问题，解决问题。

要具备问题眼光，必须正视问题，以培养干部员工发现问题的能力。

自主原则
自主原则，是指把“要我改善”变为“我要改善”，提高员工改善的自主性。

以现场改善为中心，不能简单进行宣传、说教、检查评比，发现问题后，关键是通过改善推进。

用这三项原则指导“6S”管理活动，才能够真正把它由公司的高层决策者决定要推行“6S”的意志变成逐步承接到中层，推动到一线员工、班组长主体实施。

2.制作6S样板工程
有效推行“6S”活动的重要方法是创造“6S”管理经验，也就是通过制作“6S”样板工程亲身感受“6S”的实施方法、创造现场的变化，通过以身说法推而广之，由点带面创造效果，其中，样板工程的制作是非常重要的步骤。

选择困难的地方做样板
企业创造样板工程，应选择恰当的地方。

如果选择容易的做，优势在于迅速，能够马上体现效果，可是在进行推广时，却不适用于较困难、复
杂的地方。

可见，从简单地方做起是一种方法，却会碰到员工的质疑。

因此企业在“6S”推行当中，应该选择难的地方为样板，优势在于难的地方能够做下来，其他地方就更容易做下来。

【案例】
糟糕的财务部
一家企业选择了最糟糕的财务部作为样板工程。

财务部票据多、业务量大，而且财务部的员工意识非常薄弱。

财务部如此糟糕，要做好，有难度，怎么办？
针对上述问题，财务部采取了以下措施：第一，样板工程公司领导重视；第二，资源投入更易获得支持；第三，在操作层面借助力量，如果请外部专家辅导实施，
就有外部专家的力量，亲自到现场与企业顾问和干部一起做；如果是企业内部自主
实施，就要每一个样板工程选一个对口领导。

例如，某一个现场的样板工程是与生
产副总对口，那么副总至少要到现场去，这样就会把员工调动起来。

此外，企业通过选派种子选手外出学习、参观，回来之后每一个地方配一个种子选手推动学习。

而且为了调动员工的积极性和责任感，每个样板工程选择一个责
任人，并以这个责任人的名字命名，这样就能很自然地调动员工的荣誉感。

可见，企业选择困难的地方做样本工程，并且责任到人，能够有效推进6S管理。

制做样板工程的注意事项
分阶段。

在制作样板工程过程中，要现场辅导，教导员工做计划。

例如，如果准备用三个月时间创建样板工程，就要把三个月分成几个阶段，并确定口号。

强化意识。

假设样板工程创作的口号是改善、改善、再改善，就要强化员工的改善意识。

之后明确责任人、区域、小组成员、对口领导。

挂牌展示。

在现场要挂牌展示，挂牌展示以后，培训样板工程。

在培训内部的对照检查、外部的参观交流学习中，都要优先给样板工程责任人机会。

在具体现场实施时，到现场找问题，做好现场规划，按照规划原则，找出样板工程存在的问题，是否仍缺失功能区域或设计不合理、定置定位不够等。

列出计划。

找出问题后，分别列出改善计划，按照时间进行。

检查评比。

在改善过程中，要检查评比推进过程。

还要组织多个样板工程的责任人交互检查、交流经验，并评出一定比例的优秀样板工程，给予奖励。

做出书面报告。

在评比优秀样板工程时，除了现场检查，还要由样板工程责任人分别做出报告，详细说明样板工程的实施过程、变化，并利用照片进行对比。

综合书面报告和现场评比，再决定优秀样板工程。

一般来说，相比拍照，人们都不喜欢做报告，特别是不喜欢用PPT做报告，不知如何将照片与报告相结合以展现过程和改善成果。

根据评选要求，必须有报告，这就要发动、组织员工寻求帮助，最终成功做出报告，从而提高员工的文化水平和电子化工作的能力，并强化书面化、数字化、具体化的工作能力。

列举改善案例。

所谓改善案例，是将改善前后的照片做成书面文档，用照片对比，说明改善前的状况、改善思路和方法、改善后的效果以及改善的收获和心得。

案例改善后可请领
导点评，评比出优秀改善案例，并奖励改善实施人，从而调动、激发员工的荣誉感，形成相互学习、相互竞争的良好氛围。

在制作样板工程时，要善于策划此过程，通过员工干部亲自参与创造变化，得到相关经验，创造成果。

站出来讲话。

站出来讲话对干部员工是一大提升。

很多企业干部在正式场合的表达能力可能有所欠缺，一旦过程设计必须进行讲话，都会非常认真，除了做好报告，还要写好演讲稿，并多次演练。

尽管实际演讲时有高低水平之分，但每个人通过细心准备都会进步，并且通过横向对比，还能使员工受到激发。

可见，这个过程的策划，是围绕人的改变带动现场的变化，围绕现场的变化展现人的变化。

注意现场吊具。

在做样板工程的过程中，企业的现场变化，现场吊具非常重要。

为了以防危险事故的发生，企业应该改变吊具的管理方式，规定悬挂位置，给予有效保护，以保证安全使用效果。

交流和推广经验。

在制作样板工程过程中，对相关样板工程进行现场评比、交流点评、组织座谈、分享经验，能够有效推进活动。

通过创造这种变化，帮助员工建立积极的心态、自主行动，同时通过这种变化影响员工，做到环境育人、培养人，也使新员工在无形中受到环境的约束和影响，按照要求开展现场生产工作。

3.善于利用五个基础工具
在6S推行过程当中，还要善于利用五个基础工具开展工作。

红牌作战
红牌作战的概念。

所谓红牌作战，简单地说就是小组带着红标签或者是红色的标示牌，到现场进行“6S”检查，发现问题，马上拍照片，并挂一张红牌，红牌上面记录必要的信息。

红表示暴露的问题，对其进行改善、解决后，再把红牌揭掉，表示问题被消除。

红牌从无到有的过程是暴露问题的过程，红牌从多到少的过程是解决问题的过程，这是利用问题显现化、目视管理的方法推动问题的解决。

红牌作战的使用。

红牌作战法在企业中被广泛运用，不仅用于解决现场问题，还延伸到生产组织，用于订单管理和呆滞物料管理等。

所谓呆滞物料，是指一段时间都没有用掉的材料，将这些材料贴上红牌，并进行登记，统计成呆滞物料一览表后交给计划人员，计划人员在安排生产计划时，要优先考虑尽快用掉这些呆滞物料。

定点摄影
定点摄影。

所谓定点摄影就是拍照片。

拍照片定点的方法是在同一角度，发现有问题，选最能展现该问题的糟糕状况的角度拍照，再把这些问题都汇总起来，结合红牌作战，汇总成一张表，发到各个部门，要求相关责任人制定解决计划，能一周解决的就一周解决，下一周复查，需要一周以上时间的，要提出完成目标的计划和时间，之后按期进行复查。

照片的作用。

照片拍好后，对其进行详细描述后公布，企业干部看到公布的照片会有压力，转变态度。

这利用的是人类爱面子、有荣誉感的心理。

拍照公布后，复查发现有改进、有亮点，可用颜色管理、形迹管理，对比改善前和改善后的照片。

合理使用定点拍摄。

对于问题点的拍摄，第一张照片要暴露问题，第二张照片要展现成果，激发员工的成就感。

这一方法由现场“6S”管理慢慢引申为一种分析方法，即“BA分析”法。

所谓“BA分析”法，B指before意为改善前，A指after意为改善后，用照片、必要的数字、文字进行描述，展现产品改善前后的结构状况。

BA分析法应用广泛，可运用在产品结构设计、岗位优化、组织优化、质量提升、安全管理等方面，以展现成果。

目视管理
目视管理是利用人的视觉感应，引起员工意识变化的管理方法，也就是把很多潜在的信息显现出来，非常明确、直观。

目视管理在现场可运用多种具体方法，包括颜色管理、透明管理、标签管理等。

标准化作业
标准化管理的效果。

标准化要达到的效果是，不同的人用同一种方法，而不是不同的人用不同的方法，达到同一种效果。

同一个结果有利于质量的一致性和稳定性，在对现场进行改善时，应形成一致的、有效的、易于遵守的规范，成为员工共同遵守的基准。

作业标准管理的原则。

在现场进行员工作业标准管理过程当中，标准化管理有四方面的原则：第一，员工遵守相同的、规范的作业方法；第二，员工必须达到标准时间要求，也就是通常所说的标准工时，员工的作业速度必须满足标准工时的要求；第三，员工工序作业得到的质量结果必须是一致的、符合标准的；第四，员工必须按照规定对工序作业进行检查和记录。

这四个方面延伸到质量管理。

现场看板管理
看板早期主要是指精益生产过程中传递信息的一个卡片，后来推而广之，日本企业把它叫做看板，作为拉动生产信息交换的载体。

推行到现场管理，看板实际上是利用板状物展现相关信息。

利用管理看板可以营造“6S”管理活动的氛围，展现相关成果、问题，如通过定点摄影发现问题后，改善的成果用看板展现出来，可以促进不同部门、不同员工之间的竞争，推动相关改善，调动员工的积极性。

二、6S活动如何维持
1.坚持“6S”日常活动基本原则
“6S”日常活动的基本原则是领导重视、干部带头、不厌其烦、精益求精。

领导重视是一种姿态反映。

领导重视包括对“6S”的目的、意义以及发现问题要推动的支持力度、资源的投入，作为干部要带头亲身参与。

在日本企业，对“6S”的重视、参与程度在领导层面，是非常实在的。

例如全面设备管理活动TBM要做样板工程，需做设备的初级清扫，到时间领导就会与员工一起，由表及里对
设备进行全部清扫、清洁。

反观国内企业，领导只是口头说，却始终不见行动。

实际上，领导亲自参与，在做的过程中，既容易发现具体问题，又可以拉动员工。

因此，推行“6S”活动在维持阶段要做到领导重视、干部带头，而且是不厌其烦，精益求精。

要点提示
6S日常活动的基本原则：
①领导重视；
②干部带头；
③不厌其烦；
④精益求精。

2.“6S”日常维持要点
企业日常的“6S”活动要做到班前准备、班中维持、班后整理。

班前准备
班前准备指每天上班前，要先把东西准备好，清扫干净，对设备进行点检，相关的用品要准备到位。

班中维持
班中维持主要是物品的摆放要维持，按照定置定位的方法，将生产过程中使用的物品定期复位。

班后整理
班后整理是指下班以后进行材料整理，确认相关记录。

由于现场还有基本的清扫工作，所以每天都要有一定的时间做“6S”，把准备工作慢慢和设备的一级维护结合，做到一定程度后，还要与设备的清扫、点检、加油、紧固结合。

加强重点场所、重点设备的“6S”
重点设备、重点场所需要定期清洁。

日常性的工作只能解决生产过程中大层面的“6S”问题，对于重点设备、重点场所的清洁，还需要专门、定期进行，出现问题后要创造时间进
行整改，并且重点问题要在重点时间段实施，即使发现有客户来访，需要专门准备的必须专门准备，在月度检查评比时，及时通知员工检查做月检。

实际上，做“6S”首先是表面文章，预先通知检查时间，看员工是否有行动，如果员工不动就要推动员工。

通过慢慢改变现场，让员工逐步把“6S”融入到具体工作，做到不需要特别准备也能够迎接参观和检查。

可见，6S是由表及里的过程。

3.繁忙生产时不忘“6S”推进
在6S推进过程中，繁忙经常成为各部门不进行“6S”的借口。

这就需要转变意识，越是繁忙的时候越要抓“6S”，使之成为生产旺季的好帮手。

在工作过程中，企业要善于处理“6S”活动近期效益与长远效益的关系。

“6S”在导入初期，会带来一定的工作量，需要额外的时间和投入。

但“6S”活动是长期的、重在预防的工作，长期坚持对人的改变效果不可低估。

因此，企业不能以效率为原因，忽略基本的规范，要在无形中慢慢培养员工形成良好的习惯，促使员工的工作到位。

4.组织员工自检发现问题并推进6S改善
利用团队自检提高问题意识、培养问题眼光
培养问题眼光。

在6S维持过程中，还要培养员工的问题意识、问题眼光。

要让员工能够带着问题意识，发现问题，并把问题当做问题解决，推动改善，这就需要团队自检。

组织自检。

组织自检的方法是班前班后，作为一线的班长骨干，要求员工做检查，每次6S活动以后再检查一次，必要时要不定时抽查，每周部门、公司做例行抽查。

很多企业利用6S，将原来生产线由班长发现问题，改为员工轮流值日。

在次日早会，让员工汇报存在的问题和建议，同时做好记录、拍好照片，让员工带着这种意识发现问题，从而将问题眼光转移到部下身上。

下属发现问题。

企业组织现场检查，普遍的现状是领导指出问题，下属却没有问题意识。

为培养下属的问题意识、问题眼光，应该让班长找问题，使班长跳出自己的工作状态，换个角度和身份查看现场，就会发现问题。

问题眼光不只是“6S”，从“6S”、安全、节能环保、标准化作业、效率等角度看，每次都可以通过对员工进行阶段性指导，慢慢发现现场应该发现的问题。

推进“6S”改善
企业推进6S改善，需要正视问题和集思广益。

正视问题。

企业要鼓励员工正视问题并推动改善，而且改善时多做改善事例，以书面形式上交。

通常情况下，简单问题容易改善，对于重复出现的问题，则可利用愚巧化防呆法进行改善，改善成功之后可以进行展示。

必要的时候干部要参与其中，投入资源，多利用小组式的工作方式，集思广益来推动改善。

集思广益。

员工是有智慧的，企业要善于发挥全员智慧，经营、参与现场改善，然后做成相关的改善案例，并利用书面化的方法进行展示。

在具备条件的情况下，企业可以投入一定的资源，评出优秀改善案例并给予奖励，这样更容易调动调动员工的积极性。

5.坚持“6S”说教
概述
“6S”教育要善于说教。

所谓说教就是每天都讲“6S”，目的是希望每天都结合到具体的情况，让员工有所推动、有所变化，所以说教本身是一种工作方法。

在企业内部要坚持说教，否则员工容易松弛。

说教需要注意的问题
说教要对事不对人。

当某一简单问题重复发生时，就可能不是事的问题，而是人的问题，这时就要针对这个人做工作。

公开的说教可以不点名批评，但是如果次数多了，点名批评也是必要的，同时事后要做好后续的安抚、引导工作，让其真正理解问题所在。

说教的方法
说教有方法，可改变说教的形式、内容、人员。

企业的中基层干部的工作方式、方法要多维化，不仅可变换说教人员，而且要善于利用企业内外资源开展工作，如可将自己一人说，换成让其他人说，或由做的好的人说，或由表现差的人说。

身教重言传
仅有说教是不够的，言传要身教，身教重言传。

在工作过程中，干部的言行举止，要真正体现具体工作的要求，真正做到说到做到。

要利用好企业内的各种平台，必要时组织专题会议，充分利用早会这样的平台，把“6S”相关工作容纳进去，有效推动“6S”活动。

6.营造良性的竞争氛围
企业在推行“6S”的过程当中，除了对五大部门推行状况的具体问题点进行拍照公布以外，还要对每个部门的推行责任人、部门领导的重视程度、责任人的能力做出相关评价。

每月做一个报告，汇报各部门的情况。

可以采取表格形式，用若干指标、各种不同标示打分，虽然分数是主观的，但是主观的评价是客观存在的，让其从中发现自己的优势和不足，为下一阶段的工作提供指引，必要时让他们表态。

【案例】
海尔的“6S脚印”
海尔有“6S脚印”的说法，即在一个地方画两个脚印，一个月做下来最差的，最后一名“6S”部门责任人在综合早会上，站在“6S脚印”上跟大家说明，做得
差的原因，后续如何去加强改进。

新飞电器的“6S推进岗”与海尔的“6S脚印”类似，用这种激励的设计方式，形成推动力，形成横向竞争。

“6S”活动的推进与维持是一项持久战，是通过抓形式到抓内容，从表面到深入，由被动到自然，从外在到内心，所以在“6S”推行过程当中，不能当做短期项目实施，要作为长期的管理活动，持之以恒地持续开展。