运营管理重点

一、名词解释
1.运营管理：也称为生产与作业管理，是对将各种资源转化为产品和服务的活动的管理。

在所有组织里都存在制造产品和提供服务的活动。

2.订单赢得要素：企业的产品和服务区别于其它的企业的评价标准。

这些评价标准可以是成本、质量、可靠性等。

订单资格要素：指允许企业的产品参与采购竞争的资格筛选标准。

3.并行工程：实质就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。

这种方法要求产品开发人员与其他人员一起共同工作，在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。

另外，在并行工程中产品的价格在设计之初就已经确定下来，需要运用“价格减法”在设计开始时就确定产品制造各个阶段的目标成本。

4. 质量功能部署（Quality function Deployment QFD）QFD是一个跨专业的团队过程，用于设计开发新的产品（服务）或改进原有的产品（服务），它主要是将目光放在顾客需求上，将“软”而“模糊的”顾客需求转化成可以量测的目标，保证正确的产品（服务）迅速地进入市场。

QFD是一个非常结构化（structured)的、矩阵驱动（matrix-driven）的过程。

5.流程或工艺：指一个组织将输入转化为输出的过程中的任何一个环节，经过这些环节的转化之后，输出的价值比原始输入的价值要高。

6. 通用型服务：针对一般的、日常的社会需求所提供的服务。

服务过程比较规范，服务系统有明确的前台、后台之分，顾客只在前台服务中介入，后台则与顾客没有直接关系，比较类似于制造业的生产系统，可以通过引入自动化程度高的设备和先进技术来扩大规模，提高生产率。

专用型服务：针对顾客的特殊要求或一次性要求所提供的服务。

服务过程有较多的顾客介入，前后台很难区分，服务性更加鲜明，也难以使用统一的服务过程规范，其效益的提高必须从规模以外的其它地方去考虑。

例如：时间响应、高素质人员的高质量服务等等。

7.质量定义：对一种产品或服务能满足明确或隐含需要的能力的特性总和。

有形产品的质量特性主要有以下几个方：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。

无形产品（服务）的质量特性为：功能性、经济性、安全性、舒适性和文明性等。

其质量状况相对较难评价。

广义的质量定义还包括工作质量。

在现实中，生产者和用户对质量的定义是不同的，从什么角度看待质量对进行质量决策有决定性的作用。

因此，有必要将生产者和用户对质量的认识统一起来，便于进行有效的质量决策。

生产者对质量的定义“同技术要求的一致性”。

用户对质量的定义为“价值”和“适用性”
8.质量成本（4个名词）预防成本：为预防缺陷发生，采取质量培训、质量计划、顾客评价、建立质量体系、质量改进等发生的费用。

鉴定成本：为评价产品或者工艺是否可接受而付出的成本，如：试验、检验或其他任务的成本。

内部失效成本：出现的不合格在交货前被检出而构成的成本，如：报废、返工及修理的成本。

外部失效成本：产品/服务提供给顾客后，因不符和质量要求而造成的损失，如：退换、顾客流失与信誉损失、投诉处理及维修的成本。

9.库存:是企业用于销售的成品和即将使用的储备物料。

库存是“具有经济价值的任何物品的停滞与储藏”；是财务报表上“一定时间内企业流动资产的一部分”。

库存是许多企业最昂贵的资产之一，它通常占企业全年资金使用量的40%。

库存管理的任务是保障企业生产经营正常进行的前提下，实现成本最小化。

10.供应链：由原材料供应商生产商、零售商、运输商等一系列企业组成。

供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流以及贸易伙伴关系等进行设计、规划和控制的过程。

供应链从功能上主要分为三个部分：采购获取、制造支持、实体分销。

供应链管理的本质是：供应链内所有企业的集成管理。

也就是各企业突破组织界限，应用系统观念统一计划和运做，实现集成化管理，从而提高整个供应链的运行效率，增强每个成员的效益和竞争力。

11.牛鞭效应：概念：指定货量的波动从供应链的末端（零售商）传递至零部件供应商的过
程中，不断地增大。

原因：（1）多级需求预测；（2）批量定货（3）价格波动（优惠）（4）产品短缺时按比例供应的策略。

减少牛鞭效应的措施（一）提高信息精度（二）由单一节点控制补充供货（三）减少订货批量（四）产品短缺情况下的分配策略与信息供享（五）适当的价格策略稳定需求（六）建立信任与合作伙伴关系。

二、计算与分析工具应用
1.生产率的测定：生产率=产出/投入
生产率测量举例
局部测量产出/劳动力产出/资本产出/原料
多因素测量产出/(劳动力+资本+能源)
全部测量总产出/总投入
2.流程分析工具：流程图：长方形（表示流程中要完成的任务）倒三角（表示库存、停滞）◇（表示判断）实线箭头（表示物流）虚线箭头（表示信息流）
3. 因素评分法又称分级加权法：首先列出要考虑的关键因素，对因素的影响力加以分析并赋予一定权重。

对关键因素制定标准，对预期中的地址依照每个标准评出数值。

评出的数值与权重一起确定该地址的总得分。

分级加权法的优点：透明度高，使用简便。

分级加权法的缺点：各关键因素的确定是非常主观的，在实践中容易带来较大偏差。

所以其应用往往是帮助缩小选择范围，而非找到最优解。

4.确定管理的重点——帕累托图法：帕累托原则是指80%的结果是由20%的原因造成的。

应用这个方法制成的图形工具，为帕累托图。

帕累托图显示出事件发生的频率。

帕累托图将数据组织起来，表示出哪个问题或事件对过程、系统或服务的影响最大。

一旦创建了帕累托图，操作者和工作团队就要开始制定计划，并从最高发生频数的问题开始改进流程。

5. 找出问题的原因——因果图分析法：因果关系图表是帮助使用者在已知质量问题的前提下，将涉及可能引发该问题的各种因素都展示出来的图形分析工具。

设计因果图的关键：6M—人(man)、机器(machine)、方法(methods)、材料(materials)、环境(mother nature)、测量(measurement)。

5W2H—是什么（what），为什么(why)，什么时间(when),什么地点(where)，谁(who)，怎么做(how) 和花费如何（how much）？
第一章绪论
1. 企业的三大职能：运营管理与市场营销、财务管理，并称为。

2.运营的基本命题是：质量(Quality) 成本(cost) 时间(speed) 柔性(Flexibility)
3.中心任务：设计好一个运营系统,运行好这个系统,并不断完善该系统。

4. 运营管理层次:运营系统的战略决策、运营系统的设计、系统的运营、运营系统的优化
5.运营管理的研究视角：产品特性产品质量产品种类产品成本产品投放时间流程特性流程工作质量流程柔性流程成本制造（服务）时间
6.运营管理的历史：早期概念时期、科学管理时期、大量生产时期、精益生产时期、大规模定制时期
第二章运营战略与竞争优势
1.运营战略：包括制定企业各主要政策和计划,以利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。

2.运营竞争重点：成本—使产品便宜、产品质量和可靠性—提供优质产品、时间—更快更准时、柔性—产品品种与产量的应变能力
3.通过运营管理取得竞争优势：差异化竞争（差异化战略需要具有独特性。

独特性并非只来自某个特殊职能部门或活动，实际上企业所有方面均有可能产生独特性）、低成本竞争（成本领先是指获得顾客感知的最大价值。

所以，低成本战略并不是低价值或低质量战略。

这需要在运营管理的所有决策领域均不断努力以降低成本）、响应性竞争（响应性战略是指企业通过提高与速度、柔性以及可靠性相关的一系列价值以增强竞争优势。

包括：柔性应对市场变化的能力；计划的可靠性；快速响应）
4.全球化经营的原因：降低成本（劳动力、税收、关税等）、改善供应链、提供更好的产品和服务、学习改进运营管理、了解市场、吸引和留住国际化人才
5.战略要素改变：网络经济的重要性超过规模经济。

产品投放市场的速度成为降低成本的关键。

速度、质量、柔性及成本的相对关系进一步复杂化。

以强化社会责任与伦理（绿色运营）为战略利器。

组织界线的重新定义。

股东、合作者、合作竞争者：相容性转换成本标准化（B2B）
第三章产品研发
1.QFD过程图
2.产品计划矩阵：质量屋
3. 质量屋：的作用是将顾客需求转化成设计需求，是驱动整个QFD过程的核心阵。

该矩阵由7个不同的部分组成。

4. 构建质量屋的步骤：第一步：确定顾客需求（亲密度图）、第二步：顾客需求重要性分析（研究小组使用尺度1~10 对顾客需求重要性进行分级，10表示非常重要，1表示不重要。

）、第三步：竞争性分析（使用1~10的尺度评价。

当前本企业的产品在多大程度上满足了顾客需求。

对主要竞争对手的产品也进行同样的评价（即其它制造商））、第四步：确定未来目标（未来值）（仍使用与上述相同的评价尺度，小组按每个顾客需求对蜡烛的未来进行评价。

这里要思考的问题是：将来我们打算在多大程度上满足顾客需求。

）、第五步：改进率计算改进率（改进率=未来值/现在值。

）、第六步：预测销售点（销售点用于评价产品的
改进对销售量的影响。

销售点1.5表示影响显著，1.2代表中等，1.0表示无影响）、第七步：为顾客需求排序（将顾客需求重要性、改进率和销售点3个数值相乘即可得每个顾客需求的得分。

这个得分提供了一个研究小组评价的顾客需求等级，即为顾客需求排序。

）、第八步：确定产品/工程特性（头脑风暴法、亲密度图、树图）、第九步：判定顾客需求——产品特性关系（产品特性与顾客需求这两个树图交叉就产生了一个关系矩阵。

对于关系矩阵中的每一个元素，研究小组都要估计行列之间是否有关系。

这里要思考的问题是：这个产品特性对满足顾客需求有多大的贡献和影响。

我们用双环代表强关系（9），单环代表中等关系（3），三角代表弱关系（1））、第十步：计算产品特性得（将顾客需求——产品特性关系值（1，3或9）与对应的顾客需求（即“得分%”列）相乘，即可得出该产品特性的得分。

最后的产品特性得分是该列上的所有得分之和，这个得分代表该产品特性的重要性。

）、第十一步：建立产品特性相互关系矩阵（我们仍用双环代表强关系，单环代表中等关系，三角代表弱关5.质量屋作用：质量屋是一个结构化的交流工具，它是面向设计的，是设计者的一个宝贵资源。

工程师可以使用质量屋将顾客需求转化为产品特性；市场营销人员也可从质量屋获得好处，这是因为它反映了顾客需求；高层管理人员可以利用质量屋来寻找企业的战略机会。

使用质量屋可以强化企业中横向和纵向的交流，可以使我们发现一些从前未被发现的问题。

通过顾客需求和竞争分析，质量屋帮助我们发现需要改进的产品特性。

6.零部件计划矩阵：确定关键零部件及其特性，选择正确的设计概念。

7.工艺计划矩阵：就是通过确定关键制造操作及其参数，以选择最佳制造工艺。

8.生产计划矩阵：用来确定关键的生产操作、必要的教育培训，以保证主要需求的满足
9.面向制造的设计DFM：把产品设计作为产品制造工艺设计的第一步，产品设计必须从“易于制造”“经济制造”的角度出发
10.面向制造的设计的主要准则：设计中要尽量减少零件的个数和种类，并尽量使用标准件、产品中相似的特征尽量设计为统一尺寸、避免内表面加工设计，而优先采用外表面加工设计、减少装配平面配合数量、减少或简化装配过程中所需要的调整环节、减少对零件的搬运次数11.DFM应和QFD同时使用：最好的方法是，在QFD将顾客需求转化成设计需求、产品/零部件特性、制造操作步骤、以及具体的操作/控制参数时，以DFM的准则作为其转变过程中的约束条件，这样小组就能将上游顾客和下游生产的要求很好地结合起来，达到平衡，从而可以取得并行工程中质量管理的最佳效果。

12.几种重要的产品设计技术：稳健设计、模块设计、计算机辅助设计（CAD、计算机辅助制造（CAM）、虚拟现实技术、价值分析/价值工程、面向环境的设计
第四章流程分析与选择
1.分析流程绩效所关注的问题：流程固定时间段内生产产品或服务顾客的数量？生产每件产品或服务每位顾客所需时间？如何改进流程以扩大产能？流程成本是多少？
2. 主要流程绩效指标：
操作时间=安装时间+加工时间、总生产时间=单位产品通过系统完成加工的平均时间
周转率=总生产时间/增值时间、循环周期=相邻单位产品完成加工所需的时间、产出效率=单位时间内产出数量、效率=实际产出/标准产出、生产率=输出/输入、利用率=实际使用时间/可被使用总时间、利特尔法则（Little‘s Law）：总生产时间=工艺使用库存量/产出效率
利特尔法则的作用：工艺节拍稳定的流程都很实用；管理者可以通过控制或改善两个参数，而自然改进剩余的一个参数；产出不变的条件下，减少总生产时间=减少库存。

3.改进流程减少总生产时间：平行地进行活动、改变活动的顺序、减少中断
4.制造业的工艺类型：转化工艺（如将铁矿石转化为钢板，或将多种成分合成为牙膏）制造工艺（如将原材料加工成特定形状的产品）装配工艺（如装配汽车和组合汉堡包）测试工艺
（虽不是严格意义上的制造工艺，但是企业一个独立的主要活动）
5.服务行业的作业类型：按顾客的需求特性分类（通用型、服务型）按作业系统的特性分类（技术密集型、人员密集型）
6. 技术密集型：相对需要比较多的设施装备投入。

管理特点：注重合理的技术装备投资决策，加强技术管理，控制服务交货进度与准确性。

人员密集型：服务过程中设备设施的投入相对比较少，人为因素，人员素质影响比较大。

要求注重员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进，设施选址和布置问题。

7. 工艺流程结构：是普遍意义上的流程，指企业组织物流活动或服务过程的基本流程结构，包括：项目流程（为一项单一工程建设、新产品或新服务开发而进行的计划、组织和资源控制（人员、设备和物料）的整个过程）、工艺专业化生产（在国内常称为单件定制生产，是指多品种小批量产品的生产，大多要求设置不同的或顺序不同的工艺过程。

例如：高精度专用设备或工具加工；个人金融理财服务；患者身体检查）、批量生产（适用于相对稳定的产品系列，每种产品根据顾客订单或库存要求进行有一定批量的周期性生产。

例如：重型机械、电子装置、特制化学品、报关单的处理、批发商定单处理）、装配线生产（这种生产方式是指零部件按照受控速率，按照装配顺序从一个工作地到另一个工作地进行装配生产。

一般单一品种的生产批量比较大。

例如：玩具、工具的手工装配；电子元器件自动装配线；自助餐厅取食物流程；银行出纳流程）、连续流程（无差异原料（例如石油、化学品、啤酒）的转化或深加工过程。

像装配线一样，生产按照预先确定的步骤顺序进行，但其流程是连续的而不是离散的。

这种结构通常是高度自动化的，实际上构成了一个综合“机器”，它每天必须运行24小时，以避免高额的停工与启动费用例如：炼油；炼钢；发电；通讯信息处理）、大规模定制（该生产方式采用先进的制造技术和管理方法，把产品的定制（对顾客而言）生产全部或部分地转化为批量生产（对企业而言），以大批量的生产成本和效率生产出个性化的产品。

例如：戴尔、丰田的制造流程）
8. 服务行业流程流程决策的特殊性：服务提供的流程的设计和服务设计同时进行，无法分割。

服务流程的设计中顾客。

服务人员是最重要的考量因素。

资源供享，开发服务种类，高新技术应用，专用设备应用是提高流程效率的重要手段。

减少顾客参与对流程效率的影响，为服务的规模化创造空间。

标准化生产对于提高工序的效率十分重要
第五章选址
1.企业选址：是指如何运用科学的方法决定设施的地理位置（在哪里开展业务），使之与企业的整体经营运做系统有机结合，以便有效、经济的达到企业的经营目的。

2.选址会大大影响公司的成本，其中包括固定成本和可变成本，最终直接影响整个公司的利润水平。

3.工业企业选址决策主要是为了追求成本最小化；而零售业或专业服务性组织一般都追求收益最大化；至于仓库选址，可能要综合考虑成本及运输速度的问题。

4. 影响制造企业选址决策的因素：第一步：确定国家1.政治风险、政府规章、态度、激励措施 2.文化和经济问题 3.市场位置 4.人才、工作态度、生产率、成本
5.供应品、通信、能源的可获得性
6.汇率和货币风险第二步：确定地区1.地区的吸引力（文化、税收、气候等） 2.劳动力的可获性、成本、工会力量 3.设施的成本和可获得性 4.当地的环保规定 5.政府的激励措施和财政政策 6.紧邻原料和顾客
7.土地/建筑成本第三步：确定地点：1.场地大小与成本 2.城市规划限制与交通设施 3.所需服务的便利性 4.环境影响问题
5.制造企业选址定性分析要考虑以下原则：费用原则; 聚集人才原则; 接近用户原则; 长远发展原则。

6.制造企业选址定量分析法：效益成本法、因素评分法、重心法
7.效益成本法：在决策方案的选择性评价中，如果评价指标可以分为效益和成本两大类，这
时可以采用效益成本法进行方案择优。

效益是实现决策方案后能够获得的结果，成本则是为了实现方案必须支付的投资。

将每个方案的效益与成本分别计算后，通过比较后就可以评价方案的优劣。

8.因素评分法：参看工具
9.重心法：是一种布置单个设施的方法。

通过综合考虑现有设施及它们之间的距离与所要运送的货物量，来求得最优的选址地点。

前提假设：运入与运出成本是相等的。

先期工作：建立坐标系，并标明涉及到的已有设施的位置。

Cx =∑dix Vi／∑Vi Cy=∑diy Vi／∑Vi Cx = 重心X 的坐标 Cy = 重心Y的坐标 dix = 第i地点的X坐标 diy = 第i地点的 Y 坐标 Vi = 运入或运出第i地点的货物量
10.服务性组织的分类：需求型组织（接近用户）传递服务型组织（便于传递）准制造型组织（便于后勤运做）
11需求型组织的特点是：顾客自行到达服务地点接受服务。

例如：银行分理处、餐馆、零售商店。

需求型组织选址目标是通过地址来吸引顾客
12.传递服务型组织的特点是雇员主动接近顾客向顾客提供服务。

例如：消防队、警局、食品快递、送水服务、维修服务。

传递服务型组织选址目标是用多点、定点的方式来有效覆盖地理地域
13.准制造型组织的特点是服务过程中并没有顾客的直接参与，服务过程更象制造型企业。

通用型服务中的后台服务就属于这一类。

例如：银行或保险公司的后台处理中心、货运站、批发业、电话中心等。

准制造型组织选址目的是减少多点网络的后勤成本。

选址方法及原则与制造型企业类似。

14. 影响服务性行业选址决策的主要因素：所选地区的消费者购买力、所选地区人口情况、地区竞争情况、竞争水平、企业的独特性与竞争对手的选址、企业经营策略、管理质量
15需求型组织的选址决策（是最重要的）方法：分级加权法（同制造企业因素评分法）、回归分析
16.回归分析法：分级加权法对多种备选方案进行粗选后，回归法可以更科学地选定最满意方案。

回归分析是对具有相关关系的两个或两个以上变量之间数量变化的一般关系进行测定，建立一个相应的数学表达式。

回归分析中，两个变量一个是因变量，一个是自变量。

回归分析可以依据回归方程，用自变量数值推算因变量的估计值。

17.传递服务型组织选址目标是用多点、定点的方式来有效覆盖地理地域，在达到服务目标的同时，尽量降低布点带来的成本，或者说把有限资源效力最大化
传递型服务组织的选址决策的步骤（最小决策树）：（1）建立服务目标；（2）用数学方法表示一个服务区域；（3）确定各服务区的需求；（4）列出潜在地址，确定地址和需求之间的关系。

18.服务业与制造业的选址比较：
第六章质量管理
1. 质量管理：是组织为使产品质量能够满足不断更新的质量要求、达到顾客满意而展开的策划、组织、实施、控制、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总和。

2.质量管理内容：质量方针与质量目标的制定、质量策划、质量控制与质量保证、质量持续改进
3.全面质量管理阶段：1961年费根堡姆提出“全面质量管理” 第一次革命关注客户第二次革命不断改进第三次革命全面参与第四次革命社会网络化（TQM）
4. ISO9000：1987年有91个成员国的国际标准化组织（ISO）开发了一整套质量标准ISO9000。

它是唯一国际认可的质量标准。

ISO是希腊语相等或相同的意思，指在全球都是一致的。

5. ISO14000：是一个由国际标准化组织（ISO）建立的一个环境管理标准。

该标准包含五个核心要素：环境管理体系（EMS）环境审核（EA）环境行为评价（EPE）环境标志（EL）生命周期评估（LCA）
6.各国主要质量奖：美国——马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖、日本——戴明奖、欧洲——欧洲质量奖、中国——全国质量管理奖
7.全面质量管理：是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。

”
8.全面质量管理内容：全过程的质量管理——始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要。

全员的质量管理——产品质量人人有责。

全企业的质量管理——企业各管理层次、各部门都有明确的质量管理活动内容。

多方法的质量管理——程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效。

9.全面质量管理基本工具：（质量管理工具）数据的收集——统计分析表、数据的整理——分层法、确定管理的重点——帕累托图法、找出问题的原因——因果图分析法、（描绘状态）了解质量特性的分布——直方图、相关性分析——散布图、过程控制——控制图
10.过程控制SDCA：企业日常生产过程控制的基本循环通常被称为SDCA循环。

即标准（S）、执行过程（D）、检查过程结果（C）、再处理（A）
11.PDCA：PDCA（计划plan、执行do、检查check、处理act）循环不仅是一种质量管理方法，也是一套科学的合乎认识论的通用办事程序，它适用于任何管理过程。

在质量管理中PDCA循环需要遵循四个阶段、八个步骤。

12. PDCA循环的本质是使解决问题的过程标准化
13. PDCA循环的特点（1）大环套小环，小环保大环，相互保障（2）不断转动，逐步提高（3）A阶段是关键
第七章库存管理
1.库存的种类：（1）原材料库存——已经购买，但还没有投入生产的存货。

（2）在制品库存——原材料已进行一定的加工，但还未完成，最终形成产成品的库
（3）维护/维修/作业用品库存——主要是用于设备的维护、维修，主要是根据年度维护计划和对不确定因素的预测来制定库存计划。

（4）产成品库存——已经制造完成，但未实现销售的产品存货。

2.库存按照需求特性分类：（1）相关需求库存（原材料库存、在制品库存）（2）独立需求库存（维护/维修/作业用品库存、产成品库存）
3.库存的作用：为预期的用户提供存货。

将生产和销售分开。

可以从数量折扣中得到好处。

采用套购保值防止通货膨胀和价格变动。

避免意外因素造成的货物短缺。

在生产过程中起调节作用。

4.ABC分类法：是帕累托原理在库存管理上的一种应用。

是将企业中现有库存按年度资金占用量分为三类。

年度资金占用量=年度需求量×每件库存的成本。

A级库存——品种占库存总数的15%，年度资金占用量占总数的70%~80%。

B级库存——品种占库存总数的30%，年度资金占用量占总数的15%~25%。

C级库存——品种占库存总数的55%，年度资金占用量占总数的5%。

5.建立在ABC分类基础上的策略内容：资金的分配应偏重于A级存货。

对A级存货的现场控制更严格。

如：安全存储、准确记录、频繁检验。

对A级存货的需求预测更为科学细致。

6.库存的记录：库存系统都要求有准确的记录。

除了库存进出要有准确记录之外，还需要对这些记录周期性的予以核实（盘存）。

例如采用循环记数方式，A类存货每月盘存一次，B 类存货每季盘存一次，C类存货半年盘存一次。

7.循环计数的优点：消除年度实地盘存时停产和打断生产过程的弊端。

消除年度库存调整。