管理核心五任务共44页
管理核心五任务(2天)
《管理核心五任务》【课程简介】本课程是最具实效性与领先性的领导力发展的品牌课程,是帮助企业管理者从容面对角色定位、员工辅导与激励问题、部门管理与团队建设，从而为企业建立起忠诚主动、创新求变、追求卓越的“管理者”队伍。
本课程通过案例分析、实战训练、情景模拟、录像观摩等生动活泼的形式，系统讲授中高层经理人需要具备的五项核心管理技能。
经过针对性的训练，使受训者得到一个系统的提升，掌握五项实用的管理技能，快速提升管理水平和效率，从而提高组织绩效的目的。
落地组织战略！认证培养目标在角色定位方面，树立明确的管理者角色意识和认知；在选择人方面，掌握识别下属行为风格的方法，选拔才干；在要求人方面，掌握与上级沟通任务目标的方法，并掌握委派任务界定结果的五个步骤与技巧；在激励人方面，明确激励员工基本思路，掌握认可员工的方法与技巧；在辅导人方面，掌握改进型辅导、发展型辅导的步骤的标准；在评估人方面，掌握进行绩效评估面谈的方法。
【课程大纲】:第一单元：管理者角色定位-加入公司离开经理1．学习团队组建2．学习目标与学习内容介绍3．活动：CEO 的特别任务令4．管理者角色转化困难的原因分析5．优秀经理在企业价值链中的定位：帮助主动脉打通微循环6．管理者角色定位7．管理者具备的五项能力8．优秀经理关注的团队管理12 个问题第二单元：选择人-知己知彼因才适用利用pdfFactory Pro 测试版本创建的PDF文档 1．行为风格2．问卷测试3．讲解四种行为风格4．行为风格在管理中的应用5．解读测试数据及反馈6．如何在团队管理中进行选标杆、优势互补第三单元：要求人-界定结果因人委派1．向上承接任务的方法2．如何进行有效委派3．判断下属的发展阶段4．录像研讨：这个经理委派得如何5．任务委派的五步骤与方法6．委派工作的四种授权等级7．任务委派的要点与注意事项8．录像观摩：有效授权第四单元：激励人-及时赞赏真诚具体1．激励测试2．两个重要激励与理论介绍3．赞赏员工的重要性4．录像观摩：都是完美惹的祸5．赞赏员工的核心四步法6．录像观摩：赞美分析新视角7．员工激励百宝箱8．激励员工的十大要决第五单元：辅导人-建设反馈在岗指导1．管理者为什么要学会当教练2．辅导的目的和重要性3．两种辅导类型：改进型辅导＋分析发展型辅导4．录像观摩：黑色一分钟5．录像观摩：改进型辅导6．改进型辅导的八大要点7．改进型辅导五步法：GROW 模型8．小组练习9．发展型辅导五步法10．角色扮演：你也来当教练11．研讨：OJT 工具库12．发展型辅导的五大要点。
管理核心五任务最新课程
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Document number 6
管理者角色转换--业务骨干向管理者的转变 • 工作方式：直接控制→间接控制
• 评价标准：个人绩效→团队绩效
• 角色定位：队员→教练
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Document number 9
各级管理者的管理重点
层级 高层 中坚 基层
管理重点 方针、目标、方向、战略
方法、技巧、策略 行动、执行
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对上级：辅佐者
• 情境
• 原则
– 班子会上提出意见未被采纳， 会后当着下属表达个人的一些
– 在下属面前，只有职位意见， 没有个人意见
不同看法
– 觉得上级做事随意、朝令夕改， 发牢骚、有怨气
– 以己之长，补上之短
– 那是上级（正职）的事，我没 有权限。我认为应该“不在其 位，不谋其政”
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Document number 2
案例：李明的烦恼
• 李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也 很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。
High Performance Delievered
管理核心五任务
辅导的分类
技能类： CFT 纠错类： CFC 改善类： CFI 目标类： CFS
5个基本辅导原则
KP1：Esteem：维护自尊，加强自信
◘ 内容具体，态度诚恳 ◘ 实事求是
KP2：Empathy：仔细聆听，善意回应
◘ 阐述事实和感受 ◘ 表示理解而非认可
KP3 :Involvement：寻求帮助，鼓励参与
D1
（高）
四、界定结果的委派沟通
解释目的-说明任务背景、目的及重要性 提出要求-描述结果，强调重点 明确方法-说明重点与难点，积极听取员工的建议 设定权限（和汇报方式） 确定时限 确认理解-问还有其他问题 表达支持愿望
五、委派后的跟进与辅导
详见激励人、辅导人
激励人
分析员工的激励需求的重点并说明理由 明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，知道为什么赞赏没有被
赞赏的方式
• 表扬
– 倾向于自然流露 – 任何人在任何时候都可以给
予
– 不太正式 – 通常不采用现金形式 – 经常用 – 无限制：用之不尽
• 奖励
– 倾向于有计划的、有组织 的行为
– 必须按制度执行 – 更加正式 – 通常采用现金方式 – 较少用 – 有限制：可耗尽
赞赏的原则
赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终：结尾不要批评对方 记录备案：将表扬信放到绩效报表中 当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众 传达赞赏意见 寻找机会赞赏员工： 及时 真诚
充分运用的原因 明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧
激励需求理论
• 赫兹伯格的双因素理论 • 满意因素或激励因素
– 激励因素能提高员工绩效水平和满 意度，它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极 性与主动性
管理核心5任务-讲师课件
糟糕经理
责任心
管理者能力与责任心分类
优秀经理 管理能力 斗争 人才 挡狗 优秀 人财 赛马
勉强 人在 赶猪
良好 人材 护牛
糟糕经理
责任心
有效管理者的指导原则 （见教材16页）
原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石） 原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体） 原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态） 原则四：注重成果（管理是追求成果的职业） 原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上） 原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上） 原则七：理性思考（系统思考，理性分析） 原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做 什么）
高效委派的五个步骤
• • • • • 确定委派的目标与对象 诊断员工在目标任务上的发展阶段 匹配合适的委派方式 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导
有效委派的第一步： 明确委派任务的目标与对象
• • • • • • 我需要达成的目标与结果是什么？ 我所期望的重要结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 谁能通过培训或辅导完成该项工作？ 权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 我将如何跟进我所交付的工作？
第二步 诊断员工在目标任务上的 发展阶段
• 讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？
Like to do 业绩\评估人
意愿\辅导人
能力\激励人 Able to do
诊断（见教材122页）
1 定义： 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标 任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最 适合目前的目标和任务 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点： （1）明确目标或工作任务是什么？ （2）确定员工在此任务上的工作能力 （3）确定员工在此任务上的工作愿望 （4）确定员工的发展阶段
管理核心五任务
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元
第五单元
评估人：肯定进步 面向发展
始料不及 心烦意乱
小组讨论： •造成李明烦恼的原因？ •应该如何解决他的问题？
6
投入
产出
（员工的用功点）
产出
投入
（经理的用功点）
7
小练习：写字的新感觉
8
向经理的转变过程中会遇到的障碍
技能转变的挑战
工作惯性的挑战 成就感的挑战
STAR追问法
情境(Situation)：关于任务、问题背景的具体描述。
目标(Target)：指应聘者在特定情境中所要达到的目
标、所需完成的任务。
行动(Actions)：测评对象针对上述情境所采取的行动
，或未采取的行动。
结果(Results)：已采取的或未采取的行动的结果。
STAR提问追问清单
9
管理者角色转换 ----业务骨干向管理者的转变
•工作方式：直接控制 间接控制
•评价标准：个人绩效
团队绩效
•角色定位：队员
教练
10
从 I 型人到T型人
I表示自己一个人 I表示纵向
T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力
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I表示精深的专业能力
I表示专才; I表示承担较少压力
行为型问题
“你入公司第一天都做了些什么？”
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, 简 称BEI）
是一种开放式的行为回顾式探索技术
是揭示胜任素质的主要工具
通俗理解：让候选人必须回忆并陈述一个完整的 事件或故事
为什么要用行为型问题
管理核心五任务
计划的有效性
明确目标：计 划的目标应该 明确、具体可 衡量和实现。
灵活性：计划 应该具有一定 的灵活性以便 应对可能的变 化和不确定性。
可行性：计划 应该基于实际 的情况和资源 具有可行性。
优先级：计划 应该明确优先 级以便在资源 有限的情况下 优先处理最重
要的任务。
组织资源
05
资源分类
人力资源：指组织中的员工包括他们的技能、经验和能力 物资资源：指组织中使用的物品、设备和设施是组织运营的基础 财务资源：指组织的资金、资产和投资是组织运营的保障 技术资源：指组织中使用的技术、专利和知识产权是组织竞争力的体现 信息资源：指组织中使用的数据、信息和知识是组织决策的基础
目标设定的步骤和方法
明确目标：清晰、 具体、可衡量、 可达成
分析资源：人力、 物力、财力、时 间等
制定计划：分解 目标制定实施步 骤和时间表
调整优化：根据 实际情况及时调 整和优化计划
制定计划
04
计划的重要性
明确目标与方向
合理分配资源
提高工作效率
降低风险
制定计划的步骤和方法
确定目标：明确计划要达成的目的和预期结果 分析资源：评估现有资源和能力制定资源分配计划 制定方案：根据目标和分析结果制定可行的实施方案 评估风险：预测潜在风险并制定应对策略确保计划顺利进行
沟通与协作：建 立良好的沟通机 制促进团队协作
控制与改进
07
控制的目的和意义
添加项标题
确保目标的实现：通过控制过程确保各项任务按照计划进行从而 达成预定的目标。
添加项标题
及时调整偏差：在执行过程中一旦发现实际结果与计划存在偏差 应及时采取措施进行调整以确保目标的达成。
添加项标题
《领导工作坊感》管理核心五任务
《领导工作坊感》管理核心五任务一、管理者角色定位及能力要求宋湘生老师表示，角色定位的不同，决定着工作内容的不同，管理者一定要明确自身角色定位，发挥好“承上启下”的作用。
管理者的四个关键角色定位对上级：辅佐者对同级：协作者对客户：朋友和顾问对下级：教练管理者的五个核心任务：选择人、要求人、激励人、辅导人、评估人。
管理者建设团队的12个关键问题及与管理者五任务的对应关系人是可以通过修炼改变自己的，明确了管理者角色定位，掌握了管理者核心任务，自身管理能力技能即可慢慢提升！二、选择人：如何识别人，扬长避短宋湘生老师认为，选对人、用对人，事情就已经成功了90%以上，并分享了快速有效识别人的特点的方法——DISC心理学测试及人的特点分析解读。
不同行为风格的关注点：D关注事的结果、速度与挑战I关注人的感受、需要与满意S关注人的价值、合作与发展C关注事的过程、事实与依据好的团队不只有一种性别类型的人，各种类型的人都有，才能更好地取长补短，高效工作。
管理者要有把不同的人聚在一起的能力，并根据员工的不同性格特征，安排不同任务，因材施用，方可达事半功倍之效。
互动一，DISC案例场景练习，黄江学习中心-超讯精密经理辛燚将案例中的人物性格特征归为CS型，认为案例中的王先生属于和平型，适合做技术方面的工种。
海南总部-海南鹭燕医药有限公司张磊将案例中的王先生性格特征归为SC型，表示向王先生汇报工作时要严谨、要有对比，认为王先生更适合做技术型工种。
宋湘生老师表示大家分析十分到位，活学活用，已经运用了刚学习的知识。
三、要求人：目标管理与授权目标管理是一种落实组织目标的管理方法，其主要内容包括目标设定、目标分解、目标实施，以及过程中的沟通、激励、调控，员工与管理者通过上下结合模式来确定工作目标并达成共识，强调工作中员工的“自我管理”与“自我控制”。
目标及目标管理的益处：1.目标为组织成员确定了努力的方向2.目标管理使未来变得可预期、可预见的3.目标产生动力4.目标催生方法5.目标管理使授权成为可能，从而解放管理者好目标特征：与高层目标一致、符合SMART原则、具有挑战性。
管理核心五任务
➢ 第二步：员工自评
◘ 谈总体感受；谈成绩收获；谈不足
➢ 第三步：上级评价
◘ 业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实
➢ 第四步：讨论与确认评价成果
◘ 明确告知考核成果，与员工达成一致
➢ 第五步：针对不足行动改善计划
◘ 就能力不足达成共识；制定能力改善计划
➢ 第六步：拟定后续考核期工作目旳
T 型人 (经理)
表达一种团队 表达加上横向旳整合 表达管理能力旳博通 表达通才 表达承担更多旳压力 表达开口沟通
怎样从I到T完毕管理角色转变？分享创新 探索未来
➢ 树立正确旳管理意识和信念; ➢ 认可自己旳无知; ➢ 把上级当成你最大旳学习资源; ➢ 拜企业有经验旳经理为师; ➢ 多花时间在你旳员工身上; ➢ 主动参加企业安排旳管理培训; ➢ 平时多读几本好书; ➢ 不断实践学习：
目的清楚 定计划 执行
目的不清楚 拟定目的 定计划
执行
为何要从任务转化成目的
分享创新 探索未来
• 方向 • 成果 • 要点 • 考核 • 主动 • 成就感
• 确立工作活动方向 • 明确清楚所期望旳成果 • 有效旳抓住要点 • 考核业绩根据明确 • 增长工作旳主动性 • 员工工作成就感高
注意：目的要符合SMART- C 原理
◘ 帮助各人或团队作出决策，而非越俎代庖
◘ 明确责任
CFT：在岗技能型辅导五环节 分享创新 探索未来
➢ 备：准备学员与培训内容 ➢ 教：培训示范并讲解要领(要讲解目旳) ➢ 练：让他当场操作和练习 ➢ 跟：及时鼓励与跟进强化 ➢ 评：总结反馈与庆贺进步
建设性反馈辅导旳环节
分享创新 探索未来
➢ Fact：明确目旳并确认事实和行为 ➢ Reason：了解产生问题旳原因 ➢ Result：阐明后果及影响 ➢ Improve：让员工提出问题补救或改善旳措施 ➢ Agree：双方确认改善措施 ➢ Expect：体现你对员工旳支持与期望
员工管理的核心五任务
员工管理的核心五任务讲师：邓玉金【课程时间】2天【适合学员】中高管【课程收益】Ø 提升经理的员工管理的意识；Ø 提高经理的选择人、要求人、辅导人、激励人、考核人的能力，进而提高公司的管理效益。
【课程大纲】1、选择人-工作分析有效招聘l 了解人际沟通风格•n 人际风格测评•n 人际风格研讨•n 人际风格解析•n 人际风格的调整原则l 基于战略的定编九步法•n 活动1：头脑风暴•n 活动2：视频分享•n 定编九步实战流程l 基于企业战略的工作分析流程•n 利用价值链确定企业的业务、工作流程•n 人员职务的五个等级•n 任职要求的17项要素•u 实战：设计你的用人标准l 招聘法则：黄金法则/白金法则l 有效面试技术：招聘职责划分、行为面试技术、职业面试流程、面试技术•n 实战：模拟面试l 建立内部选才机制•n 实例：某航空公司后备干部选拔案例2、要求人-制定目标委派授权l 工作委派能力测评l 明确委派的任务的目标与对象•n 案例：年会l 日常给下属工作委派的三种方法l 有效分配工作的五步骤•n 实战：工作分配•n 实战：工作分配面谈l 有效地工作追踪•n 工作追踪的五个原则•n 使用表格工具进行工作追踪•n 工作反馈的规范套路•n 工作跟催的方法3、辅导人-在岗授能有效改善l 基于能力和意愿对员工进行分类l 员工发展四个阶段•n D1、D2、D3、D4•n 四个阶段的需求•n 视频解析l 基于指挥和支持双维度划分的四种领导风格•n S1、S2、S3、S4四种领导风格•n 视频解析•n 领导者的任务l 领导风格与员工发展阶段的匹配l 工作辅导的要点l 掌控辅导的时机和切入点4、激励人-及时赞赏正向反馈l 赫茨伯格的需求双因素理论l 激励的四个原则l 激励和赞赏的益处l 当面赞赏员工的步骤•n 实战：激励的种类l 激励的三大方式•n 诱因激励法•n 恐惧激励法•n 人性激励法l 激励体系建设•n 营造文化•n 健全制度•n 依靠领导•n 给予机会5、评估人-肯定进步面向未来l 绩效管理的实质•n 绩效管理的四大系统•n 绩效管理的四个综合方法•n 绩效管理的PDCAl 绩效管理的关注点l HR与业务经理的角色分工l 绩效沟通的意义和价值•n 案例讨论：王经理的绩效面谈•n 视频：有效的绩效面谈l 绩效面谈流程•n 绩效面谈的步骤•n 跟七类员工沟通策略l 考核结果的应用l 不同绩效员工的处理（本文作者邓玉金是资深HRD，知名培训师。
管理核心五任务共121页文档
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
管理核心5任务-学员
D2：憧憬幻灭的学习者
• 明确地目标和愿景 • 经常得到有关工作成果的反馈 • 进步时得到表扬 • 知道为什么做某事的理由 • 有人告诉他/她不必害怕犯错 • 有机会讨论他/她所顾虑的问题 • 参与制定决策与解决问题 • 鼓励
D2：为什么会产生幻灭？
• 工作比想象的困难 • 没人看到我的努力 • 没有得到帮助 • 要学习的东西很多 • 工作枯燥 • 目标冲突，缺乏优先性
学习目标
通过学习，你将能够： 1 明确管理者的角色定位与能力要求 2 掌握在接受上级任务时制定目标计划的沟通技巧 3 掌握在向员工委派任务时的思路、方法与技巧
管理五环
决策目标
结果考评
行动策划
过程督导
组织实施
管理核心五任务
选择人
评估人
管理者角色定位 要求人
辅导人
激励人
第一单元 管理者角色定位
本单元学习目标
在完成了本单元的学习之后，你将能够： 1 说明管理者对组织及其员工的影响关系 2 说明管理者角色转变困难的原因 3 解释中层管理者的职责定位与能力态度要求 4 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 5 阐明管理有效性的核心指导原则
案例：李明的烦恼
讨论: 1 造成李明烦恼的原因是什么? 2 应该如何解决他的问题？
么）
回顾本单元的学习目标
• 当本单元学习结束时，你能够：
➢ 说明管理者对组织及其员工的影响关系 ➢ 明确管理者角色转变困难的原因 ➢ 解释中层管理者的职责定位于能力态度要求 ➢ 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 ➢ 阐明有效管理者的核心指导原则
第二单元 要求人：委派任务 界定结果
本单元学习目标
小组讨论：张梅处于发展的哪个阶 段？（见教材127页）
《管理的五项职能》PPT课件
……
决策主体的因素
个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
……
六、决策的过程
决策
决策的过程
• 识别机会或诊断问题 • 识别目标 • 拟订备选方案 • 评估备选方案 • 作出决定 • 选择实施战略 • 监督和评估
理性决策的步骤
• 定目标
• 趋利
• 绝对必要条件
• 相对比较条件
• 集体决策方法
定
– 头脑风暴法
性
– 名义小组技术
方
– 德尔菲法
法
• 有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法：波士顿咨询公司 政策指导矩阵：荷兰皇家——壳牌公司
定
• 有关决策方案的决策方法
量 方 法
– 确定型决策：线性规划法、盈亏平衡分析法 – 风险型决策 – 不确定型决策
（一）定性决策方法
管理的五项职能及其关系
衡量实际工作, 矫正偏差（到底 做得怎么样？）
制定目标及目标 实施途径（做什 么及怎么做？）
控 决策 与
制
计
创
划
新
创造新的运行方 式,使组织运行 更有效率（与前 相比，改进和变 革之处？）
领
组
导织
管理决策
理解决策的定义 掌握决策的原则与依据 了解决策的理论 掌握几种重要的决策分类 理解决策的影响因素 了解决策的一般过程 掌握决策的方法
出现的决策
循的决策
常规、例行、重复、频繁、 非常规、例外、新的、因果源自因果关系确定关系不确定
依赖政策、规则和确定的步 需要创造性、具有模糊性 骤
企业：定期记录存货 大学：核准入学申请 医院：准备诊治病人 政府：公务员晋升体系