第6章、组织结构与组织设计
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管理学第六章组织
1．含义
在直线职能制框架基础上，设置独立核算， 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政 策，分散经营。是一种分权化体制。
2、划分事业部的依据：主要按产品、项 目或地域划分事业部。
3、适用：面对多个不同市场的大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
我院的组织框架图
我院现设有7个教学系部、8个行政处室、 3个党群机关。
二、组织工作的重要性
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
和尚没水喝。” 请分析为什么会出现这两种现象？
第二节 组织结构设计
一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则
一、组织设计的基本程序
质检组
研发组
系
班组长
班组长
班组长
故事案例分析 子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸 任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑， 从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱： “为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只 靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助 别人的力量来完成任务。”
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂长
横
、
财务部
人事部
行政部
质检部
纵
在直线职能制框架基础上，设置独立核算， 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政 策，分散经营。是一种分权化体制。
2、划分事业部的依据：主要按产品、项 目或地域划分事业部。
3、适用：面对多个不同市场的大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
我院的组织框架图
我院现设有7个教学系部、8个行政处室、 3个党群机关。
二、组织工作的重要性
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
和尚没水喝。” 请分析为什么会出现这两种现象？
第二节 组织结构设计
一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则
一、组织设计的基本程序
质检组
研发组
系
班组长
班组长
班组长
故事案例分析 子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸 任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑， 从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱： “为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只 靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助 别人的力量来完成任务。”
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂长
横
、
财务部
人事部
行政部
质检部
纵
管理学-第6章 组织设计
21
袁青川 circle21@
第 二节
组织结构
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是 一系列组织类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。
蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。
• 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么 事，因此要她立即到办公室来。
• 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
•
【走进管理】
• “戴维斯博士，我再也干不下去了，” • 她开始申述： • “我在当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能
干得了这工作呢？ • 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 • 要知道，我只是一个凡人。 • 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务 进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
袁青川 circle21@
第 二节
组织结构
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是 一系列组织类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。
蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。
• 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么 事，因此要她立即到办公室来。
• 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
•
【走进管理】
• “戴维斯博士，我再也干不下去了，” • 她开始申述： • “我在当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能
干得了这工作呢？ • 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 • 要知道，我只是一个凡人。 • 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务 进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
06第六章组织结构设计
决策的幅度（范围）——较低层次决策的范围 越广，涉及的职能越多，分权程度越高。
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
17
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
23
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
17
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
23
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
管理学原理第6章 题库
管理学基础，第八版，（罗宾斯等）第六章组织结构与组织设计1）组织设计是管理者改变或开发组织结构的过程。
答案：正确解释：根据定义，组织设计要求一个管理者通过某种途径来开发或改变一个组织的结构。
难度：2 参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素2）组织结构有四个基本要素。
答案：错误解释：共有六个要素：工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、规范化难度：1 参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素3）由法约尔和韦伯提出的有关组织设计的早期观点现在大部分已经过时了。
答案：错误解释：令人惊奇的是，法约尔与韦伯有关组织设计的许多观点今天仍然有效。
难度：2 参考页：132目标内容：6.1学习目标：总结历史上和当前的主要管理方法4）20世纪早些时候，当工作专门化最初展开实施时，员工的工作效率开始提高。
答案：正确解释：最初，管理者发现专业化导致了效率的大幅提高；然而，当工作变得过度专业化时，员工士气和激励下降，消除了许多由效率提高所带来的收益。
难度：2 参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素5）今天，大部分管理者将工作专门化看做是一种持续提高效率的源泉。
答案：错误解释：没有使员工失去热情的专业化往往成效最好；千篇一律的流水线工作可能造成收益递减。
难度：2 参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素6）工作专门化的益处在于它往往带来高员工激励和高效率。
答案：错误解释：情况正好相反——过多的工作专门化导致低激励和低效率。
难度：2 参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素7）部门划分是指工作是如何分组的。
答案：正确解释：部门划分被定义为将工作依据功能、产品或其他标准进行分组。
难度：1 参考页：134目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素8）参谋职权是可以指导任何不具备组织中更高阶职位的员工的工作的能力。
《管理学》第6章 组织设计
个人权限与委员会权限。 职权与权力的不同 。职权由其纵向职位决定，
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。
《管理学》第六章-组织设计
02
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
组织结构与组织设计
组织结构与组织设计在现代的社会中，一个成功的企业必须具备优秀的组织结构和设计。
这个结构和设计是可以帮助企业更有效的管理和利用资源的。
本文将介绍组织结构和组织设计，以及如何创建一个成功的组织。
什么是组织结构？组织结构是一个企业内部的层次化架构。
它反映了公司内部的职责和认知，帮助公司最大化地利用和管理资源。
在一个典型的组织结构中，层次较高的人负责管理和决策，而层次较低的人则负责执行。
这种分工可以确保企业高效地工作，并确保所有人都知道他们在企业中的角色和职责。
在选择一个组织结构时，企业必须考虑到他们的业务模式。
例如，一家制造业企业的层次结构可能与一家咨询公司的结构不同。
制造业企业需要大量的操作人员，而咨询公司则需要更多的管理人员。
这种不同的需求意味着不同的结构和设计。
什么是组织设计？组织设计是一种用于优化企业效率的过程。
通过组织设计，企业领导者可以识别和排除不必要或低效的业务过程，并确保员工可以最大程度地利用他们的技能和天赋。
通过一系列的调查和数据分析，企业可以建立一个更高效的机构，从而获得更好的结果。
对于组织设计，基本的方法包括：定义组织的战略目标，建立有效的流程和系统，以及培训员工。
了解组织的独特需求和目标是组织设计的起点。
然后，企业可以根据这些需求建立流程和系统，让员工更好地执行任务。
如何创建一个成功的组织？创建一个成功的组织需要更多的是思想和执行力。
下面是一些重要的步骤：1. 确定组织的愿景和目标组织愿景和目标是组织设计的重要基础。
他们定义了企业将要实现的目标，并成为企业内部的指引和指南。
一旦明确了企业目标，就可以开始考虑如何创造一个符合这些目标的组织。
2. 确定组织的战略了解组织愿景和目标后，企业可以确定战略方向。
这包括决定企业应该追求哪些业务机会、企业在竞争激烈的市场上的地位等。
根据战略需要的操作须具体表3. 确定组织结构选择组织结构的过程必须考虑到企业的需求和目标。
这个结构应该反映企业的职责和认知，确保企业能够最大化地利用和管理资源，并实现组织的目标。
6第六章组织设计
预算
分管营销
工程管理 部
分管工程 、规划设 计、工程 、采购、
预算
综合部
人力资源 、行政、 信息等功 能集合
万科特点：
1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
更强调合作与横向沟通、等级关系和 权责界限相对模糊、更大的灵活性
适用
变化缓慢，相对稳定的环境
竞争激烈、不稳定因素多的动荡环境
稳 环定 境
低度不确定性
（简单+稳定） 机械式结构
的 不 中高度不确定性
稳 稳 （简单+不稳定）
定定
有机式结构
性
简单
中低度不确定性 （复杂+稳定）
机械式结构
高度不确定性 （复杂+不稳定）
会计
典型的区域部门化的组织结构
（二）区域部门化的优缺点
五、其他部门化形式
顾客部门化 按组织服务的对象类型来划分部门 过程部门化 按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门 人数部门化 单纯按人数的多少来划分部门 设备部门化 按设备的类型来划分部门 时间部门化 按工作时间来划分部门，在正常工作日不能满足工
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心
分管营销
工程管理 部
分管工程 、规划设 计、工程 、采购、
预算
综合部
人力资源 、行政、 信息等功 能集合
万科特点：
1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
更强调合作与横向沟通、等级关系和 权责界限相对模糊、更大的灵活性
适用
变化缓慢，相对稳定的环境
竞争激烈、不稳定因素多的动荡环境
稳 环定 境
低度不确定性
（简单+稳定） 机械式结构
的 不 中高度不确定性
稳 稳 （简单+不稳定）
定定
有机式结构
性
简单
中低度不确定性 （复杂+稳定）
机械式结构
高度不确定性 （复杂+不稳定）
会计
典型的区域部门化的组织结构
（二）区域部门化的优缺点
五、其他部门化形式
顾客部门化 按组织服务的对象类型来划分部门 过程部门化 按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门 人数部门化 单纯按人数的多少来划分部门 设备部门化 按设备的类型来划分部门 时间部门化 按工作时间来划分部门，在正常工作日不能满足工
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心
组织设计与组织结构
无餐饮
无订座 服务
无行李 运输
与其它航班 无联系
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
15分钟的 通道逗留
标准的737 航班
雇员高额 补偿
高水平的 雇员股票 所有权
弹性的 工会契约
西南航空 低利航线
战略主题
活动
西南航空公司活动体系
应变需求!
机会!
威胁!
危机!
快速反应 弹性 整合 活性化
CPC网络组织运作概念
快速变动多样化的市场需求
商务单元 ( 网络)
核心产品 ( 知识Web 站点 )
高素质、高热忱的人力资源的注入与维持
人力资本
我们的运作系统
董事会
总经理/ 管理委员会
战略 发展部
财务中心
投资 管理部
依据
提出
整理
分析
初审核
修改
分析、制定战 略发展框架
战略汇总，形成整 体发展战略草案
讨论、审议
讨论、审议
问题导引
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
组织的构成要素
01
02
共同的目标 协作意愿 信息沟通
无形要素：
人员 职务 职位 关系 生存条件
有形要素：
组织设计的原则
任务目标原则 统一指挥原则 管理幅度原则 分工协作原则 责权对等原则 稳定性与适应性相结合原则
组织设计与组织结构
单击此处添加副标题
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点。
组织的含义
组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。
无订座 服务
无行李 运输
与其它航班 无联系
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
15分钟的 通道逗留
标准的737 航班
雇员高额 补偿
高水平的 雇员股票 所有权
弹性的 工会契约
西南航空 低利航线
战略主题
活动
西南航空公司活动体系
应变需求!
机会!
威胁!
危机!
快速反应 弹性 整合 活性化
CPC网络组织运作概念
快速变动多样化的市场需求
商务单元 ( 网络)
核心产品 ( 知识Web 站点 )
高素质、高热忱的人力资源的注入与维持
人力资本
我们的运作系统
董事会
总经理/ 管理委员会
战略 发展部
财务中心
投资 管理部
依据
提出
整理
分析
初审核
修改
分析、制定战 略发展框架
战略汇总，形成整 体发展战略草案
讨论、审议
讨论、审议
问题导引
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
组织的构成要素
01
02
共同的目标 协作意愿 信息沟通
无形要素：
人员 职务 职位 关系 生存条件
有形要素：
组织设计的原则
任务目标原则 统一指挥原则 管理幅度原则 分工协作原则 责权对等原则 稳定性与适应性相结合原则
组织设计与组织结构
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组织的含义
组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。
管理学第六章组织
第七，机构精简。第八，管理幅度合理。
第九，具有弹性。第十，经济性。
第二节 组织设计
一.组织设计的依据与原则 二.管理幅度与管理层次
一.组织设计的依据与原则
（一）组织结构与组织设计的概念
“组织成员之间的等级关系。” —— 赫伯特 A. 西 蒙 “一种将员工之间互动关系、信息传播以及内部权 力关系等方面进行界定并加以制度化的结果。” — —理查德· 霍尔（美国纽约大学） 一般而言，组织结构是指组织内关于规章、职务及 权力关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何 分配、谁向谁负责及内部协调机制。
所谓组织，就是人们为实现某一特定目标而形成 的系统集合。它有一个特定的目的，由一群人所 组成，有一个系统化的结构。
一.组织的含义和特征
作为名词的“组织”，是指按某 一特定目标建立起来的人的集合 体，是确保人们社会活动正常协 调进行、顺利达到预期目标的体 系。它包括组织机构和组织结构。
作为动词的“组织”是指组织工 作，即为了实现人的集合体的共 同目标而确定各个成员角色安 排、任务分派及其相互关系的活 动过程，也就是设计一个组织结 构，并使之运转以实现组织目标 的过程。
三.组织的功能
组织力量的汇聚功能
组织的功能
组织力量的放大功能：1+1>2（整合）
组织的交换功能：心理契约
四.组织理论
（一）古典组织理论
基于对人的负面认识导出一个以工作为中心的组织。
这一组织有六大突出特点： 权威与 专业化 绝对的权力； 层次 和分工 高度集中的决策权； 规章和 非个人化 以工作为中心的金字塔式的组织结构； 程序 的关系 强调监督； 限制个人的发展。 终生事业 封闭系统
有机式组织
管理学第6章组织
愈是非常规技术，结构就愈 应该是有机式的。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
管理学-第六章-组织结构的设计
要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
第6章组织结构与设计
（6）正规化 指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作 过程定立明确的程序。
组织设计决策
1.组织设计的两种一般模型－－ 机械式与有机式组织
机械式组织刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点
你该怎么做？
本章主要内容
组织与组织结构 组织设计决策 常见的组织设计
组织与组织结构
组织的含义
Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。
个人力量 （有限）
个人需要 （无限）
矛盾
聚集
组织的特征 组织
共同目标或特定使命 （共同的）
由一定数量的人组成 （人的集合体）
有一定的构架 （有机整体）
组织有统一的行为规范
组织目标
组织活动
组织资源
作业活动
管理活动
组织形式
–营利性组织：为了挣钱 –非营利性组织：为了服务 –互利性组织：帮助成员
组织工作 Organizing——指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）
组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标 而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。
为什么环境越不稳定，各层次管理 者的管理幅度越小？
是否稳定
（5）集权与分权 集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动 能够听指挥。
分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。
集权和分权是一个相对的概念
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组织结构一般反映在组织图上。通过组织图， 我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的， 组织的构成部门及其关系，各职位、部门如 何整合为整体。图9.1就是一张示例性的组织 图。
图9.1 组织结构示例图
首席执行官
销售副总裁
财务副总裁
人力资源主管
A
B
预
招
薪
区
区
主
算
聘
酬
销
销
管
分
主
主
售
售
会
析
管
管
经
经
计
员
理
理
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日11时9分22秒11:09:2215 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午11时9分 22秒上 午11时 9分11:09:2220.11.15
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1520.11.1511:0911:09:2211:09:22Nov-20
一间具有国际影响力的投资控股公司。
章前案例：联想控股
章前案例：联想控股
9.1.1组织的构成要素
1、目标和宗旨 2、人员 3、组织结构 4、劳动分工与协作
9.1.2 组织结构的概念
所谓组织结构(organizational structure)就是 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系 。
9.2.1组织设计的任务
1、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分 2、设计职务类别与数量，确定管理层级 3、明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合
适的组织结构形态
9.2.2组织设计原则
1、专业分工与协作相结合的原则 2、统一指挥原则 3、目标统一原则 4、控制管理幅度原则 5、权责匹配原则 6、因事设职与因职用人相结合 7、柔性经济原则
营销
财务
采购
图9.7 事业部结构
行政总裁
工程设计 土建施工 水电安装 采购部
财务部
合同管理
项目A 项目B 项目C
图9.8 矩阵式结构
独立的研究 开发机构
独立制造商
管理咨询公司
经理小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
......
图9.9 虚拟组织结构
协作公司（松散层） 关联公司（半紧密层） 子公司（紧密层） 母公司
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年11月15日星 期日11时9分22秒Sunday, November 15, 2020
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.11.152020年 11月15日星期 日11时 9分22秒20.11.15
谢谢大家！
9.1.3组织结构的理论基础
9.1.3.1工作专门化 工作专门化（work specialization）其实质就是将工作
任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。
9.1.3.2部门化 部门化(departmentation) 通过工作专门化设立不同职
位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以 协调开展。
农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这
桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
每 日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：
遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖
延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现
象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 上午11时9分20.11.1520.11.15
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月15日 星期日 上午11时9分22秒11:09:2220.11.15
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月上 午11时9分20.11.1511:09November 15, 2020
9.1 组织与组织结构
理查德.L .达夫特列出了七个方面的原因说 明组织的重要性。 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结 果； 2)有效地生产商品和服务； 3)为创新提供条件； 4)运用以计算机为基础的现代制造技术； 5)适应并影响变化的环境； 6)为所有者、顾客和雇员创造价值； 7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员 的激励与协调等进一步的逃战
表9-1 影响集权和分权程度的相关因素
更趋于分权化
更趋于集权化
组织部门分布较散 低层管理者和员工数量
合适且基本素质较高 决策影响较小 环境复杂 组织成长的相对成熟阶
段 组织战略的有效执行很
大程度上依赖于较低层 次管理者的参与及制定 决策的灵活性 组织政策相对灵活
组织规模较小 低层管理者和员工不具有
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
图9.4 直线型组织结构
财务部
总经理 生产部
研发部
职能部门
销售
装配
运营
管理部门
图9.5 职能型组织结构
计划科
厂长
财务科
一车间
二车间
三车间
统计员
会计
一工段
二工段
三工段
图9.6 直线参谋型组织结构
总公司
国际业务部
方便事业部
糕点实业部
饮料事业部
华南事业部
A产品线
B产品线
各层次人数
（最高） 假定管理跨度为4
假定管理跨度为8
1
组
3
织
层
次
5
7
1 4
16 64 256 1024 4096
1 8
64 512
4096
（最低） 在跨度为4 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365
在跨度为8 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-4）=585
9.1.3.4集权与分权
章前案例：联想控股
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称“联想控股”）1984
年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。2006年，联想控
股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民币，历年累计上
缴税收76.16亿元人民币。
作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，
图9.10 集团控股型结构
思考与讨论：
学习型组织(1earning organization)的特征 及必要条件。
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。11:09:2211:09:2211:0911/15/2020 11:09:22 AM
集权化(centralization)反映决策权在组织 层级系统中较高层次上的集中程度。
分权是指决策权在组织层级系统中较低 层次上的分散程度.
集权或分权只是相对的概念。 影响组织集权或分权程度的因素很多，
表9-1列出了相关的一些因素:
思考与讨论： 从组织结构方面区分不同的组织时应
考虑哪些因素？
作出决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大
程度上依赖于高层管理者 的决策 组织政策较统一
9.2 组织设计
组织设计(organizational design) 就是进行专业分工和 建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织 设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层 次和管理幅度、集权与分权等的过程。
石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对
此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻
烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底
下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，
稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老
几种常用的部门化标准 1、职能部门化 2、产品或服务部门化 3、地区部门化 4、流程部门化 5、顾客部门化
9.1.3.3组织层级与管理幅度 管理幅度(span of control)指组织中上级管理者直接指
挥和领导多少个下属. 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示
图9.2组织层级与管理幅度的互动关系
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1511 :09:221 1:09No v-2015 -No v-2 0
日复一日的努力只为成就美好的明天 。11:09:2211:09:2211:09Sunday, November 15, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1511:09:2211:09:22November 15, 2020
6人员比率
技术
图9.3 组织设计的情境变量和结构变量
9.3 常见的组织结构类型
九种较为常见的基本类型 1、直线型组织结构 2、职能型组织结构 3、直线参谋型组织结构 4、事业部制和超事业部制 5、矩阵结构 6.委员会制 7.工作团队结构 8.虚拟组织 9. 集团控股型结构
厂长
9.2.3.影响组织设计的因素
权变的组织设计必须考虑战略、环境、 规模、技术等因素 ，图9.3描绘了影响组 织设计的各种因素。
1、目标与战略 2、组织规模与组织生命周期 3、技术因素 4、环境 5、组织文化
思考与讨论： 企业为什么要进行组织设计？
环境 文化
组织 目标和战略
规模
结构 1正规化 2专业化 3职权化 4集权化 5职业化
图9.1 组织结构示例图
首席执行官
销售副总裁
财务副总裁
人力资源主管
A
B
预
招
薪
区
区
主
算
聘
酬
销
销
管
分
主
主
售
售
会
析
管
管
经
经
计
员
理
理
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日11时9分22秒11:09:2215 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午11时9分 22秒上 午11时 9分11:09:2220.11.15
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1520.11.1511:0911:09:2211:09:22Nov-20
一间具有国际影响力的投资控股公司。
章前案例：联想控股
章前案例：联想控股
9.1.1组织的构成要素
1、目标和宗旨 2、人员 3、组织结构 4、劳动分工与协作
9.1.2 组织结构的概念
所谓组织结构(organizational structure)就是 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系 。
9.2.1组织设计的任务
1、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分 2、设计职务类别与数量，确定管理层级 3、明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合
适的组织结构形态
9.2.2组织设计原则
1、专业分工与协作相结合的原则 2、统一指挥原则 3、目标统一原则 4、控制管理幅度原则 5、权责匹配原则 6、因事设职与因职用人相结合 7、柔性经济原则
营销
财务
采购
图9.7 事业部结构
行政总裁
工程设计 土建施工 水电安装 采购部
财务部
合同管理
项目A 项目B 项目C
图9.8 矩阵式结构
独立的研究 开发机构
独立制造商
管理咨询公司
经理小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
......
图9.9 虚拟组织结构
协作公司（松散层） 关联公司（半紧密层） 子公司（紧密层） 母公司
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年11月15日星 期日11时9分22秒Sunday, November 15, 2020
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.11.152020年 11月15日星期 日11时 9分22秒20.11.15
谢谢大家！
9.1.3组织结构的理论基础
9.1.3.1工作专门化 工作专门化（work specialization）其实质就是将工作
任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。
9.1.3.2部门化 部门化(departmentation) 通过工作专门化设立不同职
位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以 协调开展。
农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这
桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
每 日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：
遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖
延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现
象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 上午11时9分20.11.1520.11.15
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月15日 星期日 上午11时9分22秒11:09:2220.11.15
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月上 午11时9分20.11.1511:09November 15, 2020
9.1 组织与组织结构
理查德.L .达夫特列出了七个方面的原因说 明组织的重要性。 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结 果； 2)有效地生产商品和服务； 3)为创新提供条件； 4)运用以计算机为基础的现代制造技术； 5)适应并影响变化的环境； 6)为所有者、顾客和雇员创造价值； 7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员 的激励与协调等进一步的逃战
表9-1 影响集权和分权程度的相关因素
更趋于分权化
更趋于集权化
组织部门分布较散 低层管理者和员工数量
合适且基本素质较高 决策影响较小 环境复杂 组织成长的相对成熟阶
段 组织战略的有效执行很
大程度上依赖于较低层 次管理者的参与及制定 决策的灵活性 组织政策相对灵活
组织规模较小 低层管理者和员工不具有
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
图9.4 直线型组织结构
财务部
总经理 生产部
研发部
职能部门
销售
装配
运营
管理部门
图9.5 职能型组织结构
计划科
厂长
财务科
一车间
二车间
三车间
统计员
会计
一工段
二工段
三工段
图9.6 直线参谋型组织结构
总公司
国际业务部
方便事业部
糕点实业部
饮料事业部
华南事业部
A产品线
B产品线
各层次人数
（最高） 假定管理跨度为4
假定管理跨度为8
1
组
3
织
层
次
5
7
1 4
16 64 256 1024 4096
1 8
64 512
4096
（最低） 在跨度为4 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365
在跨度为8 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-4）=585
9.1.3.4集权与分权
章前案例：联想控股
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称“联想控股”）1984
年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。2006年，联想控
股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民币，历年累计上
缴税收76.16亿元人民币。
作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，
图9.10 集团控股型结构
思考与讨论：
学习型组织(1earning organization)的特征 及必要条件。
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。11:09:2211:09:2211:0911/15/2020 11:09:22 AM
集权化(centralization)反映决策权在组织 层级系统中较高层次上的集中程度。
分权是指决策权在组织层级系统中较低 层次上的分散程度.
集权或分权只是相对的概念。 影响组织集权或分权程度的因素很多，
表9-1列出了相关的一些因素:
思考与讨论： 从组织结构方面区分不同的组织时应
考虑哪些因素？
作出决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大
程度上依赖于高层管理者 的决策 组织政策较统一
9.2 组织设计
组织设计(organizational design) 就是进行专业分工和 建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织 设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层 次和管理幅度、集权与分权等的过程。
石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对
此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻
烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底
下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，
稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老
几种常用的部门化标准 1、职能部门化 2、产品或服务部门化 3、地区部门化 4、流程部门化 5、顾客部门化
9.1.3.3组织层级与管理幅度 管理幅度(span of control)指组织中上级管理者直接指
挥和领导多少个下属. 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示
图9.2组织层级与管理幅度的互动关系
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1511 :09:221 1:09No v-2015 -No v-2 0
日复一日的努力只为成就美好的明天 。11:09:2211:09:2211:09Sunday, November 15, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1511:09:2211:09:22November 15, 2020
6人员比率
技术
图9.3 组织设计的情境变量和结构变量
9.3 常见的组织结构类型
九种较为常见的基本类型 1、直线型组织结构 2、职能型组织结构 3、直线参谋型组织结构 4、事业部制和超事业部制 5、矩阵结构 6.委员会制 7.工作团队结构 8.虚拟组织 9. 集团控股型结构
厂长
9.2.3.影响组织设计的因素
权变的组织设计必须考虑战略、环境、 规模、技术等因素 ，图9.3描绘了影响组 织设计的各种因素。
1、目标与战略 2、组织规模与组织生命周期 3、技术因素 4、环境 5、组织文化
思考与讨论： 企业为什么要进行组织设计？
环境 文化
组织 目标和战略
规模
结构 1正规化 2专业化 3职权化 4集权化 5职业化