第九章 项目进度计划：网络、历时估计和关键路径
项目管理进度计划计算方法--网络图法(单代号、双代号)
项目管理进度计划计算方法--网络图法一、双代号网络图的概念如果用一条箭线来表示一项工作，将工作的名称写在箭线上方，完成该项工作所需要的时间注在箭线下方，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束，在箭头和箭尾处分别画上圆圈并加以编号，称为双代号。
双代号网络图的组成——工作（箭线）、节点、路径工作（箭线）是指一项需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程，也称工序、作业，用箭线表示工作。
（一）箭线(1)一根箭线表示一项工作或表示一个施工过程。
(2)一根箭线表示一项工作所消耗的时间和资源，分别用数字标注在箭线的下方和上方。
(3)在无时间座标的网络图中，箭线的长度不代表时间的长短，画图时原则上是任意的，(4)箭线的方向表示工作进行的方向和前进的路线，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束。
(5)箭线可以画成直线、折线。
1、双代号网络图中工作的性质双代号网络图中的工作可分为实工作和虚工作。
双代号网络图中表示一项工作的基本形式双代号网络图中虚工作的表达形式虚工作在双代号网络图中起着正确表达工序间逻辑关系的重要作用2.双代号网络图中工作间的关系双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作和平行工作三种关系。
1. 紧前工作：紧排在本工作之前的工作称为本工作的紧前工作。
2. 紧后工作：紧排在本工作之后的工作称为本工作的紧后工作。
本工作和紧后工作之间可能有虚工作。
3. 平行工作：可与本工作同时进行称为本工作的平行工作。
（二）节点和编号在双代号网络图中，节点用圆圈“○” 表示。
它表示一项工作的开始时刻或结束时刻，是工作的连接点。
节点不需要消耗时间和资源。
1.节点的分类（圆圈）一项网络计划的第一个节点，称为该项网络计划的起始节点，它是整个项目计划的开始节点；一项网络计划的最后一个节点，称为终点节点，表示一项计划的结束。
其余节点称为中间节点。
2.节点编号（圆圈里的数字）为了便于网络图的检查和计算，需对网络图各节点进行编号。
节点编号的基本规则：(1) 节点编号必须满足二条基本规则：1.箭头节点编号大于箭尾节点编号，因此节点编号顺序是：箭尾节点编号在前，箭头节点编号在后，凡是箭尾节点没编号，箭头节点不能编号；2.在一个网络图中，所有节点不能出现重复编号，编号的号码按自然数顺序进行。
项目管理的关键路径公式
项目管理的关键路径公式
项目管理的关键路径（Critical Path）是项目计划中耗时最长、对项目总时间影响最大的路径，它决定了项目的总持续时间。
关键路径的确定主要基于以下公式：
1. 任务持续时间：每个任务都有一个预计的完成时间。
这是从任务开始到结束所需的总时间。
2. 任务之间的逻辑关系：任务之间可能存在先后关系，这决定了任务执行的顺序。
这些逻辑关系可以用“AND”或“OR”关系表示。
3. 计算路径的总时间：对于每条路径（即一系列任务的执行顺序），需要计算其总时间。
这可以通过将路径上所有任务的时间相加来完成。
4. 确定关键路径：具有最长总时间的路径是关键路径。
关键路径上的任何延迟都会直接影响项目的总完成时间。
在实际的项目管理软件中，例如Microsoft Project，这些计算通常是自动完成的，项目经理只需要输入每个任务的时间和它们之间的逻辑关系，软件就会自动找出关键路径。
然而，如果你需要手动计算，你通常会使用表格或电子表格程序（如Excel）来列出所有任务和它们的时间，然后通过逻辑关系和简单的数学运算（加法）来找出关键路径。
进度管理 关键路径
进度管理关键路径一、什么是进度管理关键路径？1.1 进度管理的概念进度管理是项目管理中的一个关键领域，指的是对项目进展情况进行综合管理和控制的过程。
通过制定项目计划、监控项目进度，并及时采取措施，确保项目按时完成。
1.2 关键路径的定义关键路径理论是项目进度管理的重要工具之一。
关键路径是指项目中时间上不能延误的一串活动，如果其中的任何一个活动延误，都将导致整个项目的延迟。
二、关键路径的确定方法2.1 网络计划图网络计划图是用来表示和管理项目工作流程的图形工具。
通过构建项目活动之间的逻辑关系和计算活动的最早开始时间和最晚开始时间，可以确定项目的关键路径。
2.2 关键路径的查找关键路径可以通过查找网络计划图中的最长路径来确定。
在网络计划图中，每个活动都有早开始时间、晚开始时间和浮动时间。
早开始时间是指在没有任何限制条件下，活动可以开始的最早时间；晚开始时间是指在不影响项目总工期的情况下，活动可以推迟的最晚时间。
关键路径上的活动的早开始时间和晚开始时间相等，浮动时间为0。
2.3 如何应对关键路径延迟在项目执行过程中，如果关键路径上的活动延误，就会导致整个项目的延期。
因此，及时应对关键路径的延迟至关重要。
2.3.1 资源调配可以通过调配更多的资源来加快关键路径上的活动完成时间。
资源调配可以包括增加人力、加班补时等措施。
2.3.2 活动优化在关键路径上的活动完成时间受到限制，可以通过优化这些活动的执行流程来缩短时间。
方法可以包括流程改进、技术创新等。
2.3.3 调整其他路径如果关键路径上的活动无法加快完成时间，可以考虑对其他非关键路径上的活动进行调整，以压缩整个项目工期。
三、关键路径的作用3.1 项目进度控制关键路径指示了项目中不能延误的活动，通过对关键路径的监控和控制，可以及时发现项目进度的偏差并采取调整措施，确保项目按时完成。
3.2 资源优化通过对关键路径的分析，可以确定项目中的瓶颈资源，优化资源的调度和使用，提高项目整体效率。
网络计划时间参数(关键工作关键线路
网络计划时间参数(关键工作关键线路网络计划是指在项目实施过程中，为了使项目按时完成，按计划安排项目活动、确定项目进度和资源需求，进行网络计划的编制和管理。
时间参数是指在网络计划中，确定项目各个活动的起止时间、工期、里程碑等关键时间节点。
关键工作是指在项目中具有最长工期、无法压缩的活动，关键线路是指在网络计划中，由一系列相互依赖的关键工作所组成的路径。
时间参数对于项目的成功实施至关重要，能够帮助项目经理和团队成员合理规划和安排工作，实现项目按时达成目标。
1.活动起止时间：网络计划中每个活动的开始时间和结束时间，是项目成员进行工作安排和资源分配的基础。
活动起止时间可以通过计算和调整网络计划中各个活动的时差得出。
2.活动工期：指完成各个活动所需的时间，是网络计划中活动的时间长度。
活动工期一般由专业人员根据项目实施经验和统计数据来估算，也可以根据项目特点和实施情况进行调整。
3.里程碑时间：项目中的重要时间节点，通常代表项目进展的重大阶段，如合同签署、设计完成、验收等。
里程碑时间的确定需要考虑项目目标和重要节点的顺序和时间先后关系。
4.关键工作：在网络计划中，由于其工期长、无法压缩的活动称为关键工作。
关键工作的完成时间直接决定了整个项目的进度，因此在项目实施过程中需要特别关注和管理。
5.关键线路：由一系列相互依赖的关键工作所组成的路径称为关键线路。
关键线路上的任何一个活动延误都会导致整个项目延误。
对于关键线路上的活动，项目经理需要特别关注和控制，通过合理的资源分配和优化的工作安排保证关键工作能够按时完成。
时间参数的确定和管理对于项目的成功实施非常重要。
在网络计划编制的初期，需要根据项目目标和要求合理估算活动工期和确定里程碑时间，以及确定关键工作和关键线路。
在项目实施过程中，需要对时间参数进行动态管理和调整，及时发现和解决可能影响项目进度的问题，保证项目按时完成。
同时，项目经理还需要与项目团队成员密切合作，进行沟通和协调，确保时间参数的准确性和合理性，实现项目的顺利进行。
网络计划的关键路线
网络计划的关键路线工作目标1.标题研究：深入分析网络计划中的关键路线，理解其在项目管理中的重要性。
通过对相关理论和案例的探究，掌握关键路径的计算方法及其在进度控制中的应用。
2.技术应用：探索现代项目管理工具和技术，如敏捷、看板等，以提高关键路径分析的准确性和实用性。
同时，研究如何在多变的项目环境中适应和调整关键路径。
3.团队协作：研究并实施提高团队协作效率的策略，确保项目团队成员能够有效地识别和处理关键路径上的风险和问题，以实现项目目标。
工作任务1.文献综述：收集并研究关于关键路径理论的经典文献和最新研究成果，总结其在不同行业和领域的应用案例。
2.案例分析：选择具有代表性的项目管理案例，分析其在关键路径分析和管理上的成功经验和存在的问题，提炼可借鉴的经验教训。
3.工具实践：通过实际操作，熟悉和掌握现代项目管理工具，如Microsoft Project、Jira等，以提高关键路径的计算和分析能力。
4.团队培训：设计并实施团队协作培训计划，通过工作坊、模拟练习等形式，提升团队成员对关键路径的理解和应用能力。
5.项目管理模拟：构建一个虚拟的项目管理环境，模拟不同类型的项目，应用关键路径理论进行管理和调整，以提高实际操作能力。
6.写作与分享：基于研究和实践成果，撰写相关的文章和报告，与同行分享经验和见解，促进知识的传播和交流。
7.持续学习：跟踪最新的项目管理理论和实践动态，通过在线课程、研讨会等方式，不断提升自己在关键路径分析和管理上的专业水平。
8.绩效评估：定期评估关键路径分析在项目管理中的效果，根据实际情况调整工作策略，确保项目目标的顺利实现。
任务措施1.建立研究框架：首先，构建一个完整的研究框架，明确关键路径分析的理论基础，包括项目管理的五个过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。
2.数据收集与处理：其次，确定关键路径分析所需的数据类型和来源，设计数据收集计划，并使用项目管理工具进行数据录入和处理。
项目关键路径与关键活动
案例二
总结词
优化关键路径与关键活动，提高建筑项目效率。
详细描述
在某建筑项目中，通过对关键路径和关键活动的优化，显著提高了项目的效率。首先， 确定关键路径和关键活动，然后分析这些活动的资源和人力需求。在此基础上，优化资 源配置和活动顺序，减少不必要的时间浪费。同时，加强项目监控和管理，确保关键活
动的顺利进行。通过这些优化措施，项目效率得到显著提高。
风险管理
关键路径上的活动往往伴随着较 高的风险，对其进行重点管理有 助于降低项目风险，确保项目的 顺利进行。
关键路径的确定方法
历时估算
01
对项目中每个活动进行时间估算，确定每个活动的最早开始时
间和最晚结束时间。
绘制网络图
02
根据项目活动的逻辑关系，绘制出项目网络图，确定关键路径
。
计算总时差
03
比较各个活动的最早开始时间和最晚结束时间，确定总时差最
项目关键路径与关键 活动
汇报人：可编辑
2024-01-03
REPORTING
• 关键路径概述 • 关键活动识别 • 关键路径优化 • 关键路径与关键活动的应用 • 案例分析
目录
WENKU
PART 01
关键路径概述
REPORTING
定义与特点
定义
关键路径是项目中时间上最为关键、 决定项目完成时间的一组活动，是项 目计划中最长的路线。
THANKS
感谢观看
REPORTING
特点
关键路径上的任何活动不能延误，否 则会影响整个项目的进度。同时，关 键路径上的活动都是关键活动，对项 目的成败具有决定性影响。
关键路径的重要性
控制项目进度
关键路径是控制项目进度的重要 依据，通过监控关键路径上的活 动，可以及时发现并解决进度延 误问题。
关键路径理解及计算.
关键路径是项目管理中进度控制的一个术语。
在项目的网络图中，从项目开始到项目完成有许多条路径可以走，就像从798 艺术区到北京大学一样。
如果20 个人同时从798 艺术区出发，每个人走不同的路（乘坐地铁、公交车或是自驾），但只有20 个人全部到达北京大学，才能完成聚会。
这最后一个到达的人就是走最长路径（花费时间最多）的人。
相似的，只有最长（花费时间最多）的路径完成之后，项目才算结束。
这条在整个网络图中最长的路径就叫关键路径（critical path ）。
我们来总结一下关键路径法的 4 个关键点：（1 ）关键路径是项目网络图中最长的路径，他决定了项目的总耗时时间；（2 ）项目经理必须把注意力集中在那些优先等级较高的任务，确保他们准时完成，关键路径上任何活动的推迟都将导致整个项目推迟；（3 ）项关键路径要时间，向非关键路径要资源；（4 ）调整进度，平衡资源例如，某项目的网络图如图 3-22 所示。
如果该项目的规定完工时间为 42 天，试 用两种方法确定该项目的关键路径。
A.运用“时差最小值”来确定项目的关键路径，项目活动情况如表 3-12 所示表 3-12 时差计算表 P131 活动最早 最迟活动工期 DU 开始时间 ES 完成时间 开始时间 完成时间 总时差EFLS LF A 3 03 47 4 B 10 3 13 717 4 C 8 3 11 816 5 D 15 3 18 924 6 E 7 13 20 1724 4 F 20 11 31 1636 5 G 12 20 32 2436 4 H6 32 38 36 42 4 计算过程详解：一、先在表中的“活动”和“活动工期”栏目中根据节点图中填入有关数据相应的数值，即：A、B、C、D、E、F、G、H，以及3、10、8、15、7、20、12、6。
二、由 A 开始逐步推算出各活动的最早开始时间和最早完成时间基本原理（规则）：I 、对于一开始就进行的活动，其最早开始时间为0 某项活动的最早开始时间必须等于或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早完成时间中的最晚时间。
找关键路线的计算方法
找关键路线的计算方法关键路径是项目管理中非常重要的概念，它可以帮助项目经理确定完成项目所需的最长时间。
通过计算关键路径，项目经理可以安排各个阶段的工作，避免延误和浪费资源。
关键路径的计算方法主要包括两个步骤：网络图的绘制和关键路径的确定。
接下来我将详细介绍这两个步骤。
首先，我们需要绘制项目的网络图。
网络图是一个用于描述项目活动以及它们之间关系的图形表示。
网络图使用了三种基本符号：事件、活动和箭头。
事件是项目的里程碑或完成某个活动的时间节点，用圆圈表示。
活动是项目中执行的任务或工作，用矩形框表示。
箭头表示活动之间的前后关系，箭头的方向和长度表示活动的执行顺序和持续时间。
在绘制网络图时，需要按照项目的分解结构将活动进行排序，并且确定活动之间的逻辑关系。
常用的逻辑关系有四种：FS (Finish-to-Start)，表示一个活动的完成必须在另一个活动的开始之前；SS (Start-to-Start)，表示一个活动的开始必须在另一个活动的开始之前；SF (Start-to-Finish)，表示一个活动的开始必须在另一个活动的完成之前；FF (Finish-to-Finish)，表示一个活动的完成必须在另一个活动的完成之前。
在确定逻辑关系后，通过画出事件和活动，并连接它们的逻辑关系，我们就可以获得项目的网络图。
接下来，我们需要计算关键路径。
关键路径是从项目开始到结束的最长路径，它决定了项目完成所需的最短时间。
计算关键路径的关键是确定每个活动的最早开始时间（ES）和最晚开始时间（LS），以及最早完成时间（EF）和最晚完成时间（LF）。
首先，我们从网络图的开始事件开始，确定每个活动的最早开始时间。
最早开始时间是指在没有任何限制和延误的情况下，活动能够开始的最早时间。
从开始事件开始，我们依次计算每个活动的最早开始时间，直到达到网络图的结束事件。
然后，我们需要确定每个活动的最晚开始时间。
最晚开始时间是指在不影响整个项目完成时间的前提下，活动能够推迟开始的最晚时间。
软件项目管理_第9章 软件项目的时间管理
可称为指定性相关或偏好相关。
（3）外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依 赖关系。
例题
在开始数据分析工作之前，必须完成数据的收集工
作。请问，数据分析与数据收集之间是什么逻辑关系？ A. 软逻辑依赖
B. 强制依赖
C. 任意依赖 D. 外部依赖 答案B
基本概念
1. 项目活动
2. 工程进度 3. 工期 4. 活动间的顺序关系
例题
甘特图进度计划的优点是（ ）。
A．便于确定关键工作 B．工作之间的逻辑关系表达清楚 C．表达方式直观 D．工作时差易于分析 正确答案：C
网络图
网络图可以弥补甘特图的不足。
网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的 各个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什么 顺序进行。 网络图用来对项目活动排序，表明项目从开始到结
5. 活动间的依赖关系
项目时间管理的基本流程
WBS 列出完成项目必须进行的所有活动
分析这些活动之间的逻辑关系
估算活动所需资源、工期 制定项目进度计划
软件项目时间管理内容
项目活动定义
将项目分解为更小、更易管理的活动或任务
可实施的详细任务 1. 描述、确认活动过程 2. 体现项目目标 3. 列出活动清单
度安排组织在一起。 用水平线段表示阶段任务； 线段的起点和终点分别为对应于任务的开始时间和结束时间
线段的长度表示完成任务所需要的时间。
甘特图
优点：
◆ 表明了各任务的计划进度和当前进度； ◆ 能动态地反映软件项目的开发和进展的情况。 缺点： ◆ 不能反映某一项任务的进度变化对整体项目的影 响，它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项 目之间存在着复杂的逻辑的关系。
关键路径法（中文）
关键路径法关键路径法是使用最广的计划编制方法，也被称为关键路径计划。
这种方法能推算出项目的最短完成时间和项目各项活动的可能开始和结束时间。
确实，很多教材和管理人员把关键路径法看作最实用的计划编制程序。
关键路径法的计算机程序和运算法则已经被广泛应用，可以有效地处理包含数千活动的项目。
关键路径本身代表了一系列前继后续的活动，这些活动将会持续最长的时间，关键路径的持续时间等于关键线路上全部活动持续时间的总和。
因此，关键路径就像在第九章描述的那样，被定义为项目活动网络中最长的可能路径。
关键路径的时间就代表了完成项目所需的最短时间。
关键路径上的任何活动推迟都将导致项目完成时间的增加。
在全部的项目活动中，可能会有多条关键路径。
所以，整个工程的完成时间会因任何一条关键路径上活动的推迟而延后。
例如，一个项目有两个并列进行活动组成，每个活动都需3天完成，那么就要求每个关键工作在3天内完成。
关键路径法在形式上假设项目已被分成具有固定持续时间和明确前后顺序关系的活动。
前后顺序关系在计划中意味着一个活动必须在另一个活动前开始。
除了这种时间上前后顺序关系外，没有资源限制的关键路径计划被认为是最简单的形式。
在实际运用关键路径法时，工程计划者经常通过优先关系描述资源的限制。
限制是对管理人员可能选择的一种约束，资源的限制来源于有限的可用资源，如设备、材料、空间或劳动力。
例如，如果两个活动需要同样的设备，就可能假设任意一个活动优先于另一个。
人为划分的优先限制确保两个需要同一资源的活动不被安排在同一时间。
大部分关键路径的运算方法也利用了活动关系或所使用的网络几何学原则加以限制。
这些限制条件表明，工程计划能够用网络计划法表示。
在网络计划中，用两个节点表示活动，节点要进行编号，两个节点不能用相同的号码，引入的两个节点表示一项工作的起始和终止。
工程进度计划的现行计算机表示法一般由一张表示工作以及这些工作相应的持续时间、所需的资源和紧前工作等内容的一览表组成。
工程网络进度计划的关键路线
调整后的关键 路线应尽量减 少对项目风险
的影响
变更关键路线的原因和程序
原因：项目进度延误、资源不足、技术问题等 程序：分析原因、制定调整方案、提交变更申请、审批、实施变更 注意事项：确保变更不影响项目整体进度和质量，及时更新网络进度计划 变更后的监控：跟踪变更实施情况，确保项目按计划进行
变更关键路线的注意事项
关键路线与风险管理： 关键路线可以帮助项 目经理识别和管理项 目风险，提高项目以帮助 项目经理确保项目质 量，提高客户满意度 。
关键路线与成本管理 ：关键路线可以帮助 项目经理控制项目成 本，提高项目利润。
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：XXX
关键路线方法的改进：引入了更多的约束条件，如资源限制、时间限制等
关键路线方法的发展：从传统的手工绘制发展到计算机辅助设计，提高了工作效率和准确性
关键路线方法的应用：广泛应用于建筑、交通、水利等工程领域，提高了工程管理的效 率和质量
关键路线与其他管理方法的结合
关键路线与项目管理： 关键路线是项目管理 的重要工具，可以帮 助项目经理更好地控 制项目进度。
工作搭接关系的影响
工作搭接关系会影响到工程 的进度和成本
工作搭接关系是影响关键路 线的重要因素之一
工作搭接关系会影响到工程 的质量和安全
工作搭接关系会影响到工程 的资源分配和协调
非关键工作的时差影响
非关键工作的时差会影响关键路 线的长度
非关键工作的时差会影响关键工 作的自由时差
添加标题
添加标题
添加标题
汇报时间：20XX/01/01
监控关键路线的进度
定期检查关键路线的进度 情况
及时调整关键路线上的资 源分配
(项目管理)项目专业术语
项目范围管理基准计划（baseline）概念开发（conceptual development）配置管理（configuration management）控制系统（control system）成本控制账户（cost control accounts）成本加成合同（cost-plus contracts）可交付成果（deliverable）里程碑（milestone）组织分解结构（organization breakdown structure, OBS）项目收尾（project closeout）项目范围（project scope）责任分配矩阵（responsibility assignment matrix, RAM）范围基准计划（scope baseline）范围蔓延（scope creep）范围管理（scope management）范围报告（scope reporting）范围说明（scope statement）工作说明书（statement of work, SOW）总承包合同（turnkey contracts）工作分解结构代号（WBS codes）工作授权（work authorization）工作分解结构（work breakdown structure, WBS）工作包（work package）项目风险管理可能性和后果分析(analysis of probability and consequences)变更管理(change management)商业风险(commercial risk)应急储备金(contingency reserves)合约/法律风险(contractual/legal risk)控制和文档化(control and documentation)交叉培训(cross-training)执行风险(execution risk)财务风险(financial risk)固定总价合同(fixed-price contract)违约赔偿金(liquidated damage)管理应急金(managerial contingency)指导(mentoring)项目风险(project risk)项目风险分析和管理(project risk analysis and management, PRAM) 风险识别(risk identification)风险管理(risk management)风险缓解策略(risk mitigation strategies)任务应急金(task contingency)技术风险(technical risk)项目团队的建设、冲突和谈判可接近性（accessibility）中止（adjourning）管理上的冲突(administrative conflict)凝聚力(cohesiveness)冲突(conflict)跨职能合作(cross-functional cooperation) 差异化(differentiation)成立阶段(forming stage)挫败(frustration)基于目标的冲突(goal-oriented conflict)互动(interaction)相互依赖(interdependencies)个人之间的冲突(interpersonal conflict)谈判(negotiation)规范化阶段(norming stage)目标(orientation)结果(outcome)实施阶段(performing stage)物理位置上的接近(physical proximity)原则性谈判(principled negotiation)社会心理结果(psychosocial outcomes)中断平衡(punctuated equilibrium)冲突风暴(storming)最高目标(superordinate goals)任务结果(task outcomes)团队建设(team building)信任(trust)虚拟团队(virtual teams)成本估算和预算基于活动的估算（ABC, activity-based costing）自下而上的预算(bottom-up budgeting)应急费用预算(budget contingency)成本估算(cost estimation)赶工(crashing)最终估算(definitive estimates)直接成本(direct costs)加速成本(expedited costs)可行性估算(feasibility estimates)固定成本(fixed costs)间接成本(indirect costs)学习曲线(learning curve)一次性成本(nonrecurring costs)正常成本(normal costs)参数估算(parametric estimation)项目预算(project budget)经常性成本(recurring costs)分阶段预算(time-phased budget)自上而下的预算(top-down budgeting)变动成本(variable costs)项目进度计划：网络、历时估计和关键路径活动，也称任务(activity, or task)双代号网络图法(activity-on-arrow)单代号网络图法(activity-on-node)箭线(Arrow)逆推法(backward pass)β分布(beta distribution)发散活动(burst activity)并行活动(concurrent activities)置信区间(confidence interval)赶工(crashing)关键路径(critical path)关键路径法critical path method ()历时估计(duration estimation)最早开始时间(early start date, ES)事件(event)浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)集合活动(hammock activities)阶梯化活动(laddering activities)最晚开始时间(late start date)汇聚活动(merge activities)网络图(network diagram)节点(node)排好序的活动(ordered activities)路径(path)前置活动(predecessors)计划评审技术(program evaluation and review technique) 项目网络图(project network diagram, PND)项目计划编制(project planning)有限资源进度计划(resource-limited schedule)范围(scope)串行活动(serial activities)后续活动(successors)任务(task)工作分解结构(work breakdown structure)工作包(work package)项目进度计划：滞后、赶工和活动网络活动（也称任务）（activity,也称task）双代号网络图（activity-on-arrow, AOA）单代号网络图（activity-on-node, AON）箭线(Arrow)逆推法(backward pass)赶工(crashing)关键路径（critical path）虚活动（dummy activities）最早开始时间(early start date, ES)事件（event）浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)甘特图（Gantt chart）滞后（lag）最晚开始时间(late start date)汇聚（merge）节点（node）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）串行活动（serial activities）后续活动（successors）任务（task,见activity）关键链项目进度计划能力约束缓冲（capacity constraint buffer, CCB）中心极限理论（central limits theorem）普通原因偏差（common cause variation）关键链（critical chain）关键链项目管理（critical chain project management, CCPM）鼓点（drum）鼓点缓冲（drum buffers）多任务处理（multitasking）消极偏差（negative variation）积极偏差（positive variation）特殊原因偏差（special cause variation）学生综合症（student syndrome）约束理论（theory of constraints, TOC）资源管理平衡试探法（leveling heuristics）混合约束型项目（mixed-constraint project）物质约束（physical constraints）资源约束型项目（resource- constrained project）资源约束（resource constraints）资源平衡（resource leveling）资源负载（resource loading）资源负载图（resource-loading charts）资源负载表（resource-loading table）平滑（smoothing）分割活动（splitting activities）时间约束型项目（time-constrained project）项目评估和控制已完成工作实际成本（actual cost of work performed, AC）完工预算（budgeted cost at completion, BAC）控制循环（control cycle）成本绩效指数（cost performance index, CPI）挣值（earned value, EV）挣值管理（earned value management, EVM）里程碑（milestone）计划值（planned value, PV）项目基准计划（project baseline）项目控制（project control）项目S曲线（project S-curve）进度绩效指数（schedule performance index, SPI）进度偏差（schedule variance）跟踪甘特图（tracking Gantt charts）项目收尾和中止仲裁（arbitration）建造－经营－转让（build, operate, transfer, BOT）建造－拥有－经营－转让（build, own, operate, transfer, BOOT）默认索赔（default claims）争议（disputes）提前终止（early termination）特惠索赔（ex-gratia claims）经验教训（lessons learned）自然终止（natural termination）私人主动融资（private finance initiatives, PFIs）项目终止（project termination）附加式终止（termination by addition）绝对式终止（termination by extinction）集成式终止（termination by integration）自灭式终止（termination by starvation）非自然终止（unnatural termination）。
高项备考葵花宝典-项目进度管理核心方法加强理解-关键路径法
高项备考葵花宝典-项目进度管理核心方法加强理解-关键路径
法
关键路径法是项目管理中的一种重要方法，主要涉及项目计划、任务分配、资源调配等方面，以下提供相关要点供您参考：
1.确定项目目标：明确项目的最终目标，以及可交付成果。
2.任务分解：将项目拆分成若干个相对独立、可执行的任务。
3.任务排序：根据任务之间的逻辑关系，确定任务的先后顺序。
4.设定任务工期：根据任务性质和资源调配情况，为每个任务设定合理的工期。
5.绘制网络图：通过绘制网络图，直观地展示任务的执行顺序和关键路径。
6.确定关键路径：根据网络图，找出总时长最长的路径，即关键路径。
关键路径上的任务是项目进度管理的重点。
7.资源管理：根据任务特点和工期要求，合理分配资源，确保任务按计划进行。
8.监控与调整：通过监控项目进度，及时发现并解决潜在问题，适时调整计划和资源。
9.风险管理：识别项目中可能出现的风险，制定应对措施，以降低风险对项目进度的影响。
10.持续改进：总结经验教训，优化项目管理流程和方法，提高项目执行效率。
通过以上步骤，关键路径法能够帮助项目经理更好地理解项目进
度管理的核心方法，确保项目按时完成。
《管理学基础》第九章计划工作的工具和技术
《管理学基础》第九章计划工作的工 具和技术
评估环境技术
• 环境扫描
Ø 搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中正在发 生的变化
Ø 竞争对手情报
v 收集关于竞争对手信息的过程—他们是谁；在做什么？ – 竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材料、 新闻发布会、政府机关报告、年度报告、报纸以及产业研究 报告等
v 许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其进行详细的 研究（该过程称为逆向工程），以便了解竞争对手的新技术创 新
《管理学基础》第九章计划工作的工 具和技术
评估环境技术(续)
• 环境扫描 (续)
Ø 全球扫描
v 扩展扫描范围，全球范围内搜索，以便获得可能影响组织的重 要信息
v 对公司取得重大全球利益有很大的价值 v 从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的资源当中，
v 固定成本 (FC) v 单位可变成本 (VC) v 全部固定成本 (TFC) v 价格 (P)
• 盈亏平衡公式：
《管理学基础》第九章计划工作的工 具和技术
图表 9–10 盈亏平衡分析
《管理学基础》第九章计划工作的工 具和技术
资源管理：分析(续)
• 线性规划
Ø 使用两个变量之间的比例关系，寻找解决资源分配问 题的技术
《管理学基础》第九章计划工作的工 具和技术
资源分配技术
• 资源类型
Ø 组织资源
v 财务资源：债券，股票，及保留盈利 v 物质资源：建筑，设备和原材料 v 人力资源：经验，技能，知识和能力 v 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据库
工程进度网络计划、关键节点和路径的保证措施
工程进度网络计划、关键节点和路径的保
证措施
为每个活动分配适当的时间和资源，并根据需要进行逐步细化。
根据任务的优先级和依赖关系，制定合理的活动排列顺序。
使用合适的工具和软件来创建和管理网络计划，以便及时更新
和跟踪进度。
管理关键路径：关键路径是网络计划中所包含的最长时间的路径，它决定了整个项目的最短工期。
必须对关键路径上的活动进行
特别关注和管理，以确保按时完成。
建立风险管理机制：对于可能影响关键节点和路径的风险因素，建立相应的风险管理机制和预案，以应对潜在问题并减少影响。
规划策划项目的关键路径
规划策划项目的关键路径项目的关键路径是指项目进度中不能延误的一系列任务，也是决定项目总体进度和最早完成时间的关键因素。
在规划策划项目时，确定关键路径非常重要，因为它有助于项目团队合理安排资源和时间，确保项目按计划顺利进行。
确定关键路径有助于项目团队了解项目的整体时间安排。
通过分析项目的各个任务及其相互依赖关系，可以确定每个任务的最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间和最晚完成时间。
根据这些时间，可以计算出每个任务的总时长，以及整个项目的最早完成时间和最晚完成时间。
关键路径是指那些任务总时长等于最早完成时间的一系列任务，它们的时限不能延误，任何一个任务的延误都会导致整个项目延误。
确定关键路径有助于项目团队合理安排资源。
在项目规划阶段，项目团队需要评估各个任务所需的资源，包括人力、物力和财力。
通过确定关键路径，可以明确项目中哪些任务对整个项目的时间进度具有重要影响，进而为这些任务提供足够的资源，以确保它们按计划完成。
而对于非关键路径上的任务，可以根据实际情况进行资源调配，更加灵活地安排资源的使用，提高资源利用效率。
确定关键路径有助于项目团队实时监控项目进展，并及时采取行动。
一旦项目开始执行，项目团队需要密切关注关键路径上的任务，确保它们按计划进行。
通过实时监控，及时发现任务的延误和问题，项目团队能够采取相应的措施，例如调整资源分配、重新安排任务顺序或加速执行进度，以确保项目能够按时完成。
而对于非关键路径上的任务，可以更加灵活地调整执行计划，以适应项目的变化和需求的变化。
在规划策划项目时，确定关键路径的方法主要包括关键路径法和程序评审技术。
关键路径法是一种利用网络图和算法计算关键路径的方法，通过构建项目工作流程的网络图，确定每个任务的最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间和最晚完成时间，从而计算出关键路径。
程序评审技术是一种结合项目经验和专业知识的方法，通过团队专家的讨论和分析，识别出关键路径上的任务。
第九章 项目进度计划：网络、历时估计和关键路径
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某软件公司的项目进度计划实施案例
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发 部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行 签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之 前系统必须投入试运行。 在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的 实施。 项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担 任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作 经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。 项目组成的成员均全程参加项目。
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关键进度术语
正推法：确定每项活动最早开始时间和最早结束时间的网络计算方法。 逆推法：确定所有未完成活动的最晚开始时间和最晚结束时间的网络 计算方法。 事件：一项活动开始或结束的时间点。 节点：网络中被定义的点。 前置活动：在其后面的活动启动之前必须完成的活动。 后续活动：在前面的活动没有完成之前不能开始的活动。 汇聚活动：有两个或多个紧前活动的活动，紧前活动指与该活动直接 相连的前置活动。 发散活动：有两个或多个紧后活动的活动，紧后活动指与该活动直接 相连的后续活动。 浮动时差：在不推迟整个项目完工时间的前提下，一项活动从它的最 早开始时间算起可以推迟的时间。
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网络计划技术
CPM和PERT的主要区别在于：
• CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT则把各
第9章-项目进度计划
A 确定主题
B 研究主题
C 撰写论文草稿
9-12
并发活动
如果资源能够满足多项活动同时进行，几项活 动就可以同时进行。
网络逻辑表明：
活动D和E必须等C完成后才能开始。 活动F在活动D结束后才能开始，并且与活动E独立。 活动G在活动E结束后才能开始，并且与活动D独立。 活动H必须等A和F都完成后才能开始。
活动A
活动B
活动D
活动C
9-14
发散活动
发散活动指那些有两个或多个紧后活动的活动。 汇聚活动的开始依赖于最长紧后活动的完成，而 发散活动的所有紧后活动在其完成后同时开始。
网络逻辑表明：
活动B、C、D依赖于活动A的完成。
活动B
活动A
活动C
活动D
历时估计方法
• 过去的经验 • 专家建议 • 数学推导 –β分布
9-33
项目管理职业认证考试样题
4. 下列哪种方法可以用来计算浮动时差？ d
a. 最早结束-最晚结束 b. 最早结束-最早开始 c. 最晚结束-最晚开始 d. 最晚开始-最早开始
9-34
项目管理职业认证考试样题
5. 假设你的项目团队已经绘制完成了网络图，这种工 具将会向团队展示什么？ a
a. 活动顺序 b. 活动历时估计以及总进度安排 c. 活动期望开始的日期 d. 网络图不能表明以上几项
D
E
B
F
C
双代号网络图：箭头代表活动，节点用来连接活动。
D
E
B
F
C
单代号网络图：节点代表活动，箭头代表这些活动之 间的逻辑顺序。
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绘制网络图
在构造网络图之前，需要首先了解绘制网络图的 一些简单规则。
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王春香 上海交通大学
wangcx@
第九章
项目进度计划：
网络、历时估计和关键路径
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本章概要
项目进度计划 绘制网络图 历时估计 确定关键路径
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某软件公司的项目进度计划实施案例
3. 导致详细设计2月17日才开始进行的原因有以下几个方面： • • • • • • • • • 在公司销售部门同用户基本确定意向后谈需求时研发部门就应该有一些 介入，以便更好了解用户需求； 进度管理不到位； 项目管理经验不足； 计划，WBS做得不够细致，责任不明确； 团队沟通不够。 向领导反映争取更多资源； 加强团队沟通； 可以召开会议说明当前形势，采取激励机制，适当的加班赶工； 可以同客户商讨先将重要模块、功能开发出来。次要模块、功能后面再 做处理。
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关键进度术语
范围：项目的工作内容、产出和组成部分。 工作分解结构：以任务为单位的活动树，它组织、定义并用图表显示 出为达到项目最终目标而需要完成的所有工作。 工作包：工作分解结构的最底层，它是项目中需要执行工作的一个单 元。 项目网络图：以图表的形式显示项目活动之间的逻辑关系。 路径：根据项目网络逻辑设定的一系列活动。 最早开始时间：根据网络逻辑和进度限制，未完成部分的一项活动最 早可能开始的时间。 最晚开始时间：在不延迟项目完工时间的前提下，一项活动最晚可能 开始的时间。
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某软件公司的项目进度计划实施案例
1. 此WBS太粗，没有细分到人。项目时间比较紧的话WBS最好能细化 到人/周，这样便于跟踪。 2. 实际进度与计划进度不符是很正常的事。小丁在这个项目进度的管理 中存在一些问题： • • • • 缺乏项目管理经验，没有做到很好的项目管控； WBS太粗略，不能比较精确的控制项目进度； 在进度计划中没有考虑节假日（春节）因素； 项目1月5开始需求分析，而直到2月17日才发现进度问题。这说明项 目经理对此项目疏于监督管理。
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某软件公司的项目进度计划实施案例
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发 部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行 签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之 前系统必须投入试运行。 在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的 实施。 项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担 任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作 经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。 项目组成的成员均全程参加项目。
目前，世界上正在运行的三大散裂中子源包括英国卢瑟福实验室散裂中子源、 美国橡树岭国家实验室散裂中子源和日本原子能研究机构散裂中子源。 英国散裂中子源已成功运行超过25年，获得大量成果。目前正将质子加速器 束流功率从160千瓦提高到240千瓦，其第二靶站也已于2009年建成运行，有 27台谱仪对用户开放，每年用户逾2000人，并与Diamond光源共同构成高科 技园区的核心。 日本散裂中子源造价17亿美元，其中一台3000兆电子伏特的快循环同步加速 器将提供设计束流功率为1兆瓦的质子束流用于驱动散裂中子源，2008年5月 产生中子，目前10台谱仪对用户开放，6台正建，6台正在设计。其用户增长 极为迅速，正在酝酿建设新的2兆瓦的散裂中子源。 美国散裂中子源造价14亿美元，设计束流功率1.4兆瓦，目前稳定运行在900 千瓦，是世界最亮的脉冲中子源，2006年产生中子，其18台谱仪对用户开 放，5台在建，3台正在建议中，还依托散裂中子源建立纳米材料科学中心。
春节后，在2月17日小丁 发现系统设计刚刚开 始，由此推测3月26日很 可能完不成系统设计。
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某软件公司的项目进度计划实施案例
问题：
1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足? 2. 项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小丁在这 个项目进度的管理中存在问题吗? 3. 试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些? 4. 请问小丁应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延?
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4. 小丁应该采取下面一些措施以保证此项目的整体进度不被拖延：
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第一节 项目进度计划
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项目计划编制
项目计划编制：识别项目目标，对完成项目所必需的活动 进行排序，识别各个活动或任务所需要的资源类型和数量。 活动安排：阐述了进度安排的目标。 项目进度安排：定义了所有的活动的逻辑关系，即从项目 直至结束，所有的任务必须是其它任务的前置或后续任务。
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项目计划编制
假定你是课程小组组长，老师指派你们小组提交一篇论文，并在课堂 结束时进行陈述。 首先，将任务分解为一系列离散的单个活动（工作分解结构）。 1. 确定主题 2. 研究主题 3. 撰写论文草稿 4. 修改并编辑论文 5. 准备陈述 6. 完成论文 7. 陈述准备完毕 8. 提交论文并进行当堂陈述
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某软件公司的项目进度计划实施案例
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目 的进度计划，简单描述如下： 1、应用子系统 1）1月5日～2月5日需求分析 2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计 3）3月27日～5月10日编码 4）5月11日～5月30日系统内部测试 2、综合布线 2月20日～4月20日完成调研和布线 3、网络子系统 4月21日～5月21日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收 1）6月1日～6月20日试运行 2）6月28日系统验收
G 陈述准备完毕
H 交付论文并进行 当堂陈述
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项目网络图作用
1. 清晰展示出所有任务和工作包的依赖关系。 2. 说明活动与项目人员之间的相互关系，从而方便项目成员进行沟通。 3. 掌握组织资源的安排。 4. 识别关键活动。 5. 确定项目何时能够完工。 6. 识别各种活动开始和结束时间。 7. 阐述了哪些活动依赖于另一些活动。
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Shanghai Jiao 绘制网络图
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网络计划技术
关键路线法（Critical Path Method，简称CPM），计划评审技术（Program Evaluation and ReviewTechnique，简称PERT）。 CPM和PERT是50年代后 期几乎同时出现的两种计划方法。 随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日， 它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何 合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间 和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。 CPM和PERT这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致 的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此 基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路 线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与 资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。 因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫 做网络计划技术。
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关键进度术语
正推法：确定每项活动最早开始时间和最早结束时间的网络计算方法。 逆推法：确定所有未完成活动的最晚开始时间和最晚结束时间的网络 计算方法。 事件：一项活动开始或结束的时间点。 节点：网络中被定义的点。 前置活动：在其后面的活动启动之前必须完成的活动。 后续活动：在前面的活动没有完成之前不能开始的活动。 汇聚活动：有两个或多个紧前活动的活动，紧前活动指与该活动直接 相连的前置活动。 发散活动：有两个或多个紧后活动的活动，紧后活动指与该活动直接 相连的后续活动。 浮动时差：在不推迟整个项目完工时间的前提下，一项活动从它的最 早开始时间算起可以推迟的时间。
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网络计划技术
CPM和PERT的主要区别在于：
• CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT则把各
项工作的时间作为随机变量来处理。
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美国散裂中子源项目造价14亿美元，自2009年开始，耗 时7年，于2006年5月完工。 比预期提前了一个月，花费比预算减少650万美元，实际 技术水平超过了预期，保持了很好的安全生产记录。
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