制定目标的意义

一、案例

做咨询项目的时候，总能遇到一些有趣的事，比如前几天遇到的这件。

一位客户的老总跑到我办公室来，也没客套，开门见山直接就问：“梁总，你觉得我作为公司的董事长兼总经理，应该干些啥？”

我一听，这话没头没脑的，于是便问道：“你先说你遇到了什么问题？”

于是，对方便直接说开了。

他的公司最近乱得一踏糊涂。他们的战略规划是我帮着做的，但真正实施起来的时候，问题还是不少。

“我整天忙上忙下，全世界满天飞，但公司里的那些人就是不急，比我这个当老板的闲多了——怎么样才能让他们也积极主动起来？”

“你说我们管理卖劲那班人，是不是患了拖延症了？交待给他们的任务，老是在拖就是完不成！真急死我了。”

“产品的品种那么多，样样都好像很好，可公司的资源就那么点，如何取舍很成问题！”

“我们的销售渠道，搭建了这么久，可以进展太慢了！”

“公司里的成本居高不下，公司的销售额不少，但利润率却一直上不去！”

“我每天一睁眼，一想到要付几百万元的工资，心里就不敢松口气，压力实在太大了。怎么样才能把这些压力传递给管理层呢？”

我静静地听着该老总发牢骚，然后平静地跟他说：“这一切，一个法子就能将其搞定：制定有效的年度经营计划。”

二、开办企业的目的

所有的管理学方面的教材都会开宗明义地告诉大家，办企业的最主要目的就是为了赢利。这一点基本上是没有疑义的，有疑义的地方在于：怎么样才能赢利？

如何做，这是一个最大的问题，不同的企业有不同的做法，但归根结底，不外乎两条：开源，节流。

那么，企业究竟应该如何开源，如何节流？又在哪些方面开源，哪些方面节流？

三、开源

所谓开源，其根本在于把产品销售出去，考验的是企业的外功。

企业不妨问自己以下这四个问题：

我的市场在哪儿？

我的客户是谁？

我如何才能满足客户的需求？

我如何与同行进行竞争？

如果能够回答这四个问题，基本上，企业就能知道自己的市场推广、产品研发、渠道建设、竞争手段等方面的应对措施了。

四、节流

所谓节流，我们很多人一直有个误区，觉得节流就是节约。当然，节约是个好习惯，但事实上，如果当用不用，反而对企业是个负责的影响。节流，其关键并不在节约，而在于资源配置达到最优，通过提升效率从而达到节流的目的。

节流，并不是目的，而仅仅是手段。

同样，企业可以问自己四个问题：

我对企业进行深入的财务分析尤其是成本分析了吗？

我的企业做了预算并照此实施了吗？

我的企业的人、财、物等方面的资源配置已经是最有效的了吗？

我的企业管理如何才能最大限度地配合我的业务活动？

如果企业能够回答以上的四个问题，相信企业已经能够在企业内控、人力资源建设、流程建设、行政管理、信息化建设等方面有所提升了。

五、年度经营计划

我们能过内外部环境分析，可以找到最优或次优的解决方案，但是，这仅仅是解决方案而已，我们还要将其落实到企业管理中去，而这具体的表现形式，最常见的就是年度经营计划。

有了企业年度经营计划，对外而言，企业可以制定公司业务部门相关的市场、客户、产品（服务）等方面的策略；对内而言，企业可以制定公司辅助部门相关的内部管理（服务）策略，以最大限度地实现企业的目标。

因此，我们可以说，年度经营计划，其过程意义就在于，能够以最少的资源，办最多的事，并将事实办得最好；而其终极意义则在于，帮助企业最大限度地赢利。