第六章工程项目成本管理
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范工程项目成本管理，提高工程项目的管理水平和效益，保证工程项目的工期和质量，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于所有由政府或企事业单位委托进行的工程项目。
第三条工程项目成本管理应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保项目中的各类成本得到正确的核算和合理的运用。
第四条工程项目成本管理应落实责任制，明确各相关责任人的职责和义务。
第二章成本核算第五条工程项目成本核算包括预算编制、成本控制和结算审批。
第六条预算编制应根据工程项目的设计方案和需求，结合市场价格以及实际情况，编制成本预算。
预算编制应经过相关部门或专家组织的审核和批准。
第七条成本控制应在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时掌握工程施工中的成本情况，及时调整和控制成本。
控制成本应建立完善的成本台账和核算制度，确保核算的准确性和完整性。
第八条结算审批应在工程项目完工后，由相关部门组织编制工程项目竣工决算书，并委托专业机构对决算书进行审计和评估。
审计和评估结果作为决算审批的依据。
决算审批应公开透明，确保审批的公正性和合法性。
第三章成本管理第九条工程项目成本控制应建立相应的成本管理制度，实施“计划经济”和“市场经济”相结合的管理模式。
管理制度应包括成本控制目标、成本控制措施、成本控制责任人、成本分析报告等内容。
第十条工程项目成本管理应建立健全的内部控制制度，确保成本控制目标得以实现。
内部控制制度应包括风险评估、成本预警、成本核算、成本分析等环节。
第十一条工程项目成本管理应及时收集和分析有关的成本信息，掌握项目的成本变动情况，及时采取相应的措施进行调整和优化。
第十二条工程项目成本管理应加强与其他管理环节的协调配合，包括与质量管理、进度管理、安全管理等方面的协调配合。
第四章监督和考核第十三条工程项目成本管理应建立相应的监督和考核机制，确保成本管理的质量和效果。
第十四条监督机制应包括内部监督和外部监督两个层面。
二建工程项目管理师教材(3篇)
第1篇第一章绪论一、二建工程项目管理师概述二建工程项目管理师是指从事建筑工程项目管理工作，具备一定的专业知识和技能，能够独立承担工程项目管理工作，对工程质量、进度、成本、安全、合同、信息等方面进行有效控制的专业人员。
在我国，二建工程项目管理师资格证书是从事建筑工程项目管理工作的重要凭证。
二、教材编写目的本教材旨在帮助考生了解二建工程项目管理师考试的相关知识，掌握工程项目管理的基本理论和实践方法，提高工程项目管理能力，为考生顺利通过考试奠定基础。
三、教材结构本教材共分为八个章节，分别为：第一章绪论第二章工程项目管理概述第三章工程项目策划第四章工程项目组织第五章工程项目进度管理第六章工程项目成本管理第七章工程项目质量管理第八章工程项目合同管理第二章工程项目管理概述一、工程项目管理的概念工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目从策划、设计、施工、验收等全过程进行组织、协调、控制，确保工程项目质量、进度、成本、安全、合同、信息等方面的目标实现。
二、工程项目管理的特点1. 综合性：工程项目管理涉及多个学科、多个专业，需要具备多方面的知识。
2. 目标性：工程项目管理以实现工程项目质量、进度、成本、安全、合同、信息等方面的目标为宗旨。
3. 系统性：工程项目管理是一个复杂的系统工程，需要各环节相互协调、相互配合。
4. 动态性：工程项目管理是一个动态的过程，需要根据实际情况不断调整管理策略。
三、工程项目管理的任务1. 策划：明确工程项目目标，制定工程项目实施方案。
2. 组织：组建工程项目管理团队，明确各成员职责。
3. 进度管理：制定工程项目进度计划，确保工程项目按期完成。
4. 成本管理：制定工程项目成本预算，控制工程项目成本。
5. 质量管理：制定工程项目质量标准，确保工程项目质量。
6. 安全管理：制定工程项目安全措施，确保工程项目安全。
7. 合同管理：制定工程项目合同，明确各方的权利和义务。
8. 信息管理：收集、整理、分析、传递工程项目信息，确保信息畅通。
工程项目管理培训教材(3篇)
第1篇第一章：工程项目管理概述第一节：工程项目管理的定义与重要性一、工程项目管理的定义工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目从策划、设计、施工、验收到投入使用全过程进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目管理的重要性1. 确保工程项目按时、按质、按预算完成；2. 提高工程项目投资效益；3. 保障工程质量和安全；4. 促进工程项目管理的科学化、规范化。
第二节：工程项目管理的原则1. 全面规划，统筹兼顾；2. 科学决策，民主管理；3. 坚持以人为本，强化团队协作；4. 依法管理，注重风险控制；5. 不断创新，持续改进。
第二章：工程项目策划第一节：工程项目策划的概念与内容一、工程项目策划的概念工程项目策划是指在项目实施前，对项目进行全面、系统、科学的规划，为项目实施提供指导。
二、工程项目策划的内容1. 项目可行性研究；2. 项目立项决策；3. 项目组织架构设计；4. 项目进度计划；5. 项目成本预算；6. 项目风险管理。
第二节：工程项目策划的方法与步骤一、工程项目策划的方法1. 案例分析法；2. 专家咨询法；3. 问卷调查法；4. 模糊综合评价法。
二、工程项目策划的步骤1. 收集资料，了解项目背景；2. 分析项目需求，确定项目目标；3. 制定项目实施方案；4. 编制项目策划报告。
第三章：工程项目设计管理第一节：工程项目设计管理的概念与内容一、工程项目设计管理的概念工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目设计管理的内容1. 设计进度管理；2. 设计质量管理；4. 设计合同管理；5. 设计团队管理。
第二节：工程项目设计管理的流程与方法一、工程项目设计管理的流程1. 设计招标；2. 设计合同签订；3. 设计进度控制；4. 设计质量控制；5. 设计变更处理；6. 设计验收。
二、工程项目设计管理的方法1. 设计进度控制方法；2. 设计质量管理方法；3. 设计变更管理方法；4. 设计团队管理方法。
第6章 项目成本管理2
10 11 12
图样设计
13
2.5 2.5
4
4
设备制造
37.5
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
安装调试
9.5
5
4.5
合计 累计
60
2.5 2.5
4
4
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
5
4.5
2.5
5
9
13 17.5 22 29.5 37 44 50.5 55.5 60
累计预算成本/万元
车床项目的时间—成本累计曲线
4
第三节 项目成本估算
项目的隐藏成本 对于任何项目来说，不只开发和生产产品需要成本，交付
这些东西也需要相关的成本，以下是需要考虑的一些事情： 1）帐户和项目管理费用的估算
在一个项目中最有可能超出预算的单个领域是账户管理（AM ）和项目管理（PM）时间。 2）项目之前和之后的成本 启动一个项目所需的时间，以及项目范围界定时间：考虑
（CBC/Cumulative Budgeted Cost） 绘制时间—成本累计曲线的步骤如下： （1）建立工作分解结构，计算每一个工作包的实际成本，并 将其分配到各个工作包的整个工期中去(成本中心)；
如何分配？分配的依据？ 16
第四节 项目成本预算
成本分配与工作包的类型有关，比如： 采购工作包：以事件（时间点）为特征： 询价、招标、签订合同、预付款、到货、验收、结算 以工时计算的工作包（劳动力）：用消耗时间来衡量 设备租用：计件/计时 ……
2
第三节 项目成本估算
四、成本估算的要素
直接费用：人工费、原材料、设备、测试加工、信息、会议、差旅等 间接费用：咨询、管理、保险等 （1）项目成员的工资或奖金：估计这部分成本，首先要估计项目建设中 所需的各类人员，他们完成项目所需要的时间，这些估计要具体明确，这 是估计人员成本的基础。 （2）各种设备、工具和原材料的购买费用： 通常，这部分成本占项目预 算较大的比重。当然并非总是如此。例如，开发一套信息管理系统，开发 人员的成本是所耗原材料成本的几十倍甚至是几百倍。 （3）支付给分包商和顾问的费用：当项目团队缺少某项技术时，可以雇 佣分包商或顾问来执行这些任务。例如，项目经理可以把项目的对外宣传 委托给某个广告公司，但要为此支付一定的费用。
第6章项目成本管理
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
工程项目成本管理规定
第一章总则第一条为加强本公司在工程项目中的成本管理，提高经济效益，确保工程项目的顺利实施，特制定本规定。
第二条本规定适用于本公司所有工程项目，包括设计、施工、监理等环节。
第三条本规定的目的是确保工程项目在保证质量、安全、进度的基础上，实现成本最低化。
第二章成本管理组织与职责第四条公司成立工程项目成本管理领导小组，负责制定成本管理政策、制度和措施，并对成本管理实施情况进行监督。
第五条项目经理为本工程项目成本管理第一责任人，负责组织、协调、督促项目成本管理工作。
第六条项目部设立成本管理小组，负责具体实施成本管理工作。
第三章成本管理原则第七条成本最低化原则：在保证质量、安全、进度的前提下，实现成本最低化。
第八条全面成本管理原则：从设计、施工、监理等各个环节进行全面成本管理。
第九条动态控制原则：对成本进行动态监控，及时发现问题并采取措施。
第十条责任制原则：明确各级人员成本管理职责，确保成本管理责任落实。
第四章成本管理措施第十一条设计阶段成本管理：1. 优化设计方案，提高设计质量，降低设计成本。
2. 加强预算与目标成本编制，确保预算合理、准确。
3. 推行限额设计，控制设计变更。
第十二条施工阶段成本管理：1. 严格执行施工方案，确保施工质量。
2. 加强施工材料管理，降低材料成本。
3. 严格控制施工过程中的人工费、机械费等费用。
4. 定期开展成本核算，分析成本偏差原因，采取措施进行调整。
第十三条监理阶段成本管理：1. 严格按照合同约定进行监理，确保工程质量、安全、进度。
2. 加强监理费用管理，控制监理成本。
第五章成本管理考核与奖惩第十四条对成本管理实施情况进行定期考核，考核结果作为项目管理人员绩效考核的重要依据。
第十五条对在成本管理工作中表现突出的个人和集体给予奖励。
第十六条对违反成本管理规定、造成成本浪费的个人和集体给予处罚。
第六章附则第十七条本规定由公司成本管理领导小组负责解释。
第十八条本规定自发布之日起施行。
6.成本管理.成本管理
Tn=T1*n…………….n ＝ T1＊nr r个
Tn=第n单位产出所需要的时间； T1=第1单位产出所需要的时间； n ＝所生产的数量； r =lg(学习率）÷lg2 学习比率
N
生产N件产品所需要的总时间=T1 nr n 1
17
例：一个项目需要组装30件复杂的电子设 备，平均每个需要时间80小时的直接劳动。 如果劳动力工资为20元／小时，奖金为工 资的30％，估算这30件电子设备的直接劳 动力成本为： 1.3×20 ×30 ×80=62400元
38
6.4.4 项目成本控制措施
挣值分析的结果
项目成本差异——CV CV=BCWP-ACWP
项目进度差异——SV SV=BCWP-BCWS
计划完工指数——SPI SPI=BCWP/BCWS
成本绩效指数——CPI CPI=ACWP/BCWP
39
挣得值方法
挣得值方法是对项目进度和成本进行综合控制 的一种有效方法。
6.3.2 项目成本预算的编制
1、项目总预算的确定是在项目成本估算的基 础上，根据更详细、更深入的设计方案和预算 定额对项目整个成本做再次估算的工作。 2、确定项目各项活动的预算是采用“自上而 下”的方法。 3、确定各项活动预算投入的时间，要根据项 目的进度安排和项目的资源供应计划来进行。
24
成本预算表
挣得值方法(续1)
挣得值方法的三个基本参数 已 完成工 作量的 实际成 本 (ACWP)， 即 (Actual Cost for Work Performed)。 ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完 成的工作量所消耗的工时(或成本)。 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指 标。
挣得值方法(续2)
项目成本控制是在项目实施过程中，通过项目的成本 管理，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内 的一项管理工作。主要目的是控制项目成本的变更。具 体包括： 成本计划 成本监督 成本跟踪 成本诊断
丁士昭工程项目管理目录
第一章概论1.1 工程项目管理的概念与特点1.2 工程项目管理的任务与目标1.3 工程项目管理的范围与内容1.4 工程项目管理的原则与方法第二章项目组织理论2.1 项目组织概述2.2 项目组织结构类型2.3 项目组织设计原则2.4 项目组织文化第三章项目策划3.1 项目策划概述3.2 项目策划的内容与方法3.3 项目策划的步骤与流程3.4 项目策划的风险管理第四章工程项目目标控制基本原理4.1 工程项目目标控制概述4.2 工程项目目标控制的内容与要求4.3 工程项目目标控制的方法与手段4.4 工程项目目标控制的实施与调整第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度管理概述5.2 工程项目进度计划编制5.3 工程项目进度控制5.4 工程项目进度调整与优化第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本管理概述6.2 工程项目成本计划编制6.3 工程项目成本控制6.4 工程项目成本分析第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量管理概述7.2 工程项目质量计划编制7.3 工程项目质量控制7.4 工程项目质量保证与改进第八章工程项目合同管理8.1 工程项目合同管理概述8.2 工程项目合同类型与内容8.3 工程项目合同签订与履行8.4 工程项目合同纠纷处理第九章工程项目信息管理9.1 工程项目信息管理概述9.2 工程项目信息管理体系9.3 工程项目信息收集与处理9.4 工程项目信息应用与传播第十章工程项目风险管理10.1 工程项目风险管理概述10.2 工程项目风险识别与评估10.3 工程项目风险应对策略10.4 工程项目风险监控与调整第十一章工程项目招投标管理11.1 工程项目招投标概述11.2 工程项目招标方式与程序11.3 工程项目投标策略与技巧11.4 工程项目招投标争议处理第十二章工程项目竣工验收与交付12.1 工程项目竣工验收概述12.2 工程项目竣工验收程序12.3 工程项目交付与移交12.4 工程项目后期服务与保修第十三章工程项目案例分析13.1 工程项目案例概述13.2 工程项目案例分析方法13.3 工程项目案例分析案例第十四章工程项目管理发展趋势14.1 工程项目管理发展趋势概述14.2 工程项目管理信息化14.3 工程项目管理国际化14.4 工程项目管理创新本教材共分为14章，涵盖了工程项目管理的各个方面，旨在帮助学生全面了解和掌握工程项目管理的理论、方法与实践。
项目成本管理PPT课件
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
工程项目管理电子课本
目录第一章绪论1.1 工程项目管理的概念1.2 工程项目管理的特征1.3 工程项目管理的意义1.4 工程项目管理的任务与目标第二章工程项目管理的基本原理2.1 系统论原理2.2 价值工程原理2.3 信息化管理原理2.4 风险管理原理第三章工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 工程项目管理团队3.3 工程项目管理制度3.4 工程项目沟通与协调第四章工程项目策划与规划4.1 工程项目策划概述4.2 工程项目策划内容4.3 工程项目规划方法4.4 工程项目规划步骤第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度计划5.2 工程项目进度控制5.3 工程项目进度调整5.4 工程项目进度评价第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本构成6.2 工程项目成本计划6.3 工程项目成本控制6.4 工程项目成本分析第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量概念7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制7.4 工程项目质量保证第八章工程项目合同管理8.1 工程项目合同概述8.2 工程项目合同类型8.3 工程项目合同签订8.4 工程项目合同履行与纠纷处理第九章工程项目风险管理9.1 工程项目风险识别9.2 工程项目风险评估9.3 工程项目风险应对9.4 工程项目风险监控第十章工程项目信息管理10.1 工程项目信息管理概述10.2 工程项目信息收集与处理10.3 工程项目信息存储与检索10.4 工程项目信息安全管理第十一章工程项目竣工验收与移交11.1 工程项目竣工验收11.2 工程项目移交11.3 工程项目保修第十二章工程项目后评价12.1 工程项目后评价概述12.2 工程项目后评价内容12.3 工程项目后评价方法12.4 工程项目后评价报告第一章绪论1.1 工程项目管理的概念工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工、验收到移交的全过程进行科学、系统、有序的策划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目目标的实现。
第6章_项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述
三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）
前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想 是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会 上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出 的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有 效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”
第6章 项目成本管理
图6-1 项目甘特图
资源
时间安排(不同时间资源需求量)
种类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
资源1 资源2
资源n-1 资源n
资源需要量
第6章 项目成本管理
时间
图6-2 某资源负荷图或需求曲线
资源累计需要
第6章 项目成本管理
某资源需 求总量
时间
图6-3 某资源累计需求曲线
第6章 项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述 6.2 项目资源计划 6.3 项目成本估算 6.4 项目成本预算 6.5 项目成本控制
第6章 项目成本管理
6.1 概述
一、项目成本管理的含义 项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条：为规范项目成本管理工作，降低施工项目成本，提高经济效益，特制定本办法第二条：本办法适用于公司及各项目部第二章公司成本管理的组织机构及职责分工第三条：公司成立成本管理小组，由总经理任组长，财务总监任副组长，会计部、资金部、发展经营部、资产管理部、审计部、人力资源行政部等有关部室负责人及经办人为组员，办公室设在发展经营部。
第四条：公司成本管理小组的职责是，明确公司及项目两级成本管理机构及职责，健立健全公司项目成本管理制度，组织协调、规范实施成本管理预测、预算、控制、核算、分析、考核及奖惩等成本管理的各环节工作。
第五条：公司相关部门的成本管理职责如下；（一）财务部1、全面负责公司成本的核算、汇总、分析和上报工作，每月向成本管理小组汇报上月公司成本情况。
2、系统负责公司及各项目部的成本核算、分析及考核评价的规范管理工作；分析整理成本亏损项目和上缴公司资金无法保证项目提交公司成本管理小组和审计部。
3、考核评价各单位经济指标的完成情况；4、组织、指导、规范、总结和考评公司工程款回收工作；5、持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施、规范、监督、检查指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理的工作。
（二）发展经营部1、编制标后预算，代表公司向各项目部下达责任成本；2、系统负责公司及各项目部与建设单位的工程合同和工程结算规范管理工作；3、系统负责公司及各项目部与分包单位的分包合同和分包结算规范管理工作；4、组织公司经济活动分析工作；5、系统负责现场施工管理各环节成本的规范管理和有效控制；6、规范、指导现场施工管理人员强化成本管理意识和水平，增强计划性，严格按公司规定控制好分包、物资、设备等成本，努力降低施工成本；7、核实、汇总各项目部各期施工产值和工程形象进度，结合强化过程检查，考核各项目部现场生产状况；8、系统负责各项目部施工技术和质量的规范管理和有效控制；9、组织施工方案优化，技术创新，力争技术出效益；严格执行工程质量规范，确保工程质量达到规范要求，审核技术质量措施，避免施工过程损失；10、系统负责各项目部的安全/环境技术措施费用的规范管理和有效控制工作；11、加强施工安全管理，避免和减少工伤事故带来的经济损失；12、系统负责各项目部材料费成本的规范管理和有效控制；13、结合实际，完善物资价格和数量控制各环节，降低损耗、努力降低材料费成本；14、持续完善改进系统负责的有产成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查指导各项目部做好上述系统负责的成本管理工作；（三）资产管理部1、系统负责各项目部的机械费用成本管理和有效控制；2、组织开展施工机械设备节能降耗活动，提高自有设备利用率，有效控制外租机械设备费开支，降低机械费成本；（四）行政（人事）部1、系统负责各项目部人工费成本的规范管理；2、结合公司实际情况，深化完善收入分配机制，有效控制人工费支出；（五）审计部1、坚持客观公正、强化深度、注重效果的原则，严格对各项目部的成本费用开支和盈亏进行审计，及进组织整改落实；第三章公司职能部门项目成本管理程序、内容及要求第六条：工程项目成本管理过程应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。
施工项目成本管理第六章-
“三同步”检查可以通过以下五方面的对比分析来实现。 （1）产值与施工任务单的实际工程量和形象进度是否同步？ （2）资源消耗与施工任务单的实耗人工、限额领料单的实耗材料，当期租用的周转材料和施工机械是否同步？ （3）其他费用（如材料价差、超高费、井点抽水的打拔费和台班费等）的产值统计与实际支付是否同步？ （4）预算成本与产值统计是否同步？ （5）实际成本与资源消耗是否同步？
18
6.2 工程项目成本分析方法
6.2.2 工程项目综合成本的分析方法
2．月（季）度成本分析
月（季）度成本分析是工程项目定期、经常性的中间成本分析。通过月（季）度成本分析，可以及时发现问 题，以便按照成本目标指示的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。
分析内容通常有以下几个方面：
（1）通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平 （2）通过实际成本与成本目标的对比，分析成本目标的落实情况，发现目标管理中的问题和不足 （3）通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节 （4）通过主要技术经济指标的实际与目标的对比，分析产量、工期、质量“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响 （5）通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径。 （6）分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。
1．随着项目施工的进 展而进行的成本分析
2．按成本项目进行的 成本分析
3．针对特定问题和与 成本有关事项的分析
第六章 建筑工程施工项目成本分析与考核
（1）分部分项工程成本分析；（2）月 （季）度成本分析；（3）年度成本分析； （4）竣工成本分析。
（1）人工费分析；（2）材料费分析； （3）机械使用费分析；（4）措施费分 析；（5）间接成本分析。
第六章施工项目成本控制ppt课件
（2）变动成本 变动成本是指发生额随着工程量的增加而成正比例变动的
费用，如用于工程的材料费、工人工资等。
精选课件ppt
5
第一节 概述
三、施工项目成本控制的内容 施工项目成本管理的工作内容包括：成本预测、成本计划、
成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
施工项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信 息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分 析等一系列工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的 目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本 范围内。
精选课件ppt
18
（3） 用价值工程进行成本控制实例 【案例6-1】 (1) 背景
为了节省某工程的施工成本，项目经理部将工程划分为挖土和基础工程、 地下结构工程、主体结构工程、装饰装修工程，并对其进行功能评分，得出 了其预算成本（见表6—1）。企业在项目管理目标责任书中要求项目经理部 降低成本6％。请用价值分析的方法选择降低成本的对象。
的1213.6÷1467.8＝82.7％；其次是挖土和基础工程、装饰装
修工程。主体结构工程的价值系数高，目标成本比预算成本高，
故可不考虑降低成本。
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21
第三节 施工项目成本控制
一、控制要求
1、坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法进行 有效控制。 2、做好采购策划，优化配置、合理使用、动态管理生产要素。 3、加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 4、加强调度工作，克服可能导致成本增加的各种干扰。 5、及时进行索赔，使实际成本支出真实。 6、做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度计 划成本和实际成本的差异，采取措施尽快消除异常现象。 7、在月度成本核算的基础上，对责任部门（人）进行成本核算。 8、加强对分包工程成本的控制。
建设工程项目成本管理办法
建设工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范和标准化建设工程项目成本管理，提高成本管理的透明度和有效性，保障建设工程项目的质量和进度，制定本办法。
第二条本办法适用于各类建设工程项目的成本管理。
第三条建设工程项目成本包括直接成本和间接成本。
第四条本办法的核心原则是合理性、透明性、准确性和公正性。
第五条建设工程项目成本管理的目标是实现成本控制、管理、核算和评估的科学、系统和规范。
第二章成本管理的组织和职责第六条建设工程项目的业主单位是成本管理的主体，负责项目成本管理的组织和实施。
第七条建设工程项目成本管理的职责包括确定建设工程项目的成本目标、制定成本预算、安排成本控制措施、核算成本、评估成本效益等。
第八条建设工程项目成本管理的组织形式可以是建设工程项目成本管理委员会或者成本管理专家团队，由业主单位确定。
第九条建设工程项目成本管理的重要职责是合理控制成本，防止项目成本超支和浪费。
第三章成本管理的程序和方法第十条建设工程项目成本管理的程序包括成本预算、成本编制、成本审查、成本核准、成本支付等。
第十一条建设工程项目成本管理的方法包括基准成本法、偏差管理法、成本效益分析法等。
第四章成本控制的措施和要求第十二条建设工程项目成本控制的措施包括规范采购、控制用量、优化设计等。
第十三条建设工程项目成本控制的要求是合理、科学、规范和有效。
第五章成本核算的要求和程序第十四条建设工程项目成本核算的要求是真实、准确、完整和可比较。
第十五条建设工程项目成本核算的程序包括收集成本数据、编制成本台账、核算成本、统计分析等。
第六章成本评估的方法和指标第十六条建设工程项目成本评估的方法包括静态评估法、动态评估法、效益评估法等。
第十七条建设工程项目成本评估的指标包括成本效益比、投资回报率、费用效益等。
第七章附则第十八条建设工程项目成本管理的具体实施办法由业主单位根据本办法制定。
第十九条本办法自发布之日起施行，之前的工程项目可以根据实际情况进行适当的调整和补充。
《建设工程项目管理》备课课件第六章：建筑工程项目成本管理
施
组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确
定合理详细的工作流程。
6.1建筑工程项目成本管理概述
二.成本管理
（3）成本管理措施
① 要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理 使用、动态管理，有效控制实际成本；
② 加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物
组
③
化劳动的消耗； 加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝
同
④ ⑤
及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。 对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及
措 时结算工程款。
施 ⑥ 通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的问
题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动
控制为出发点，及时采取预防措施。
⑦ 经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。
6.2建筑工程项目成本管理
一.建筑工程成本计划
（2）成本计划内容
施工项目的成本计划一般由施工项目直接成本计划和间 接成本计划组成，如果项目设有附属生产单位，成本计划还 包括产品成本计划和作业成本计划。
直接成本计划： 反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。
间接成本计划： 反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。
6.2建筑工程项目成本管理
一.建筑工程成本计划
（4）成本计划计划编制原则
合法性
先进可行性
弹性原则
可比性
统一领导分级管
从实际出发
与其他计划相结合性
6.2建筑工程项目成本管理
一.建筑工程成本计划
（5）成本目标的分解
按
成 本
施工成本
项
目 编
人工费 材料费 机械费 措施费 间接费
建设工程项目管理第六章(3篇)
第1篇第六章施工进度管理一、概述施工进度管理是建设工程项目管理的重要组成部分，它关系到项目的整体进度和施工质量。
施工进度管理的主要目标是确保工程按期完工，满足业主的要求。
本章将从施工进度管理的基本概念、进度计划的编制、进度控制、进度调整等方面进行阐述。
二、施工进度管理的基本概念1. 施工进度：施工进度是指工程从开始施工到完成施工的整个过程，包括各个分部分项工程的施工顺序、施工时间和施工速度。
2. 施工进度计划：施工进度计划是施工进度管理的核心，它对施工过程中的各项工作进行合理安排，确保工程按期完工。
3. 施工进度控制：施工进度控制是指在施工过程中，对施工进度进行跟踪、检查、分析和调整，确保施工进度计划的实现。
4. 施工进度调整：施工进度调整是指在施工过程中，由于各种原因导致施工进度发生变化时，对施工进度计划进行修改和调整。
三、施工进度计划的编制1. 编制依据：施工进度计划的编制依据主要包括工程合同、施工图纸、施工组织设计、施工方案、施工资源配置、施工现场条件等。
2. 编制步骤：（1）确定施工顺序：根据工程特点和施工组织设计，合理确定各个分部分项工程的施工顺序。
（2）确定施工时间：根据施工图纸、施工方案和施工资源配置，确定各个分部分项工程的施工时间。
（3）编制进度计划：根据施工顺序和施工时间，编制施工进度计划。
3. 进度计划的类型：（1）横道图进度计划：以横道图的形式表示各个分部分项工程的施工顺序、施工时间和施工速度。
（2）网络图进度计划：以网络图的形式表示各个分部分项工程的施工顺序、施工时间和施工速度。
四、施工进度控制1. 进度控制方法：（1）关键线路法（CPM）：通过计算各个分部分项工程的时间参数，确定关键线路，对关键线路进行重点控制。
（2）资源平衡法：通过调整各个分部分项工程的施工时间，使资源得到合理分配和利用。
（3）进度比较法：通过比较实际进度与计划进度，分析进度偏差，采取相应措施进行调整。
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• （3）进行成本和工期的动态控制，反映各控 制期实际和计划成本以及工期差异；
• （4）反映各控制期预测项目最终状态点的不 同方案的结果状态系列，分析出项目成本和工 期的动态变化情况，从而进行动态控制。
孙莉
（四）成本超支的原因分析
• 1、宏观：总工期拖延，材料上涨 • 2、微观：效率低、协调不好。 • 3、内部：管理、采购、事故、返工 • 4、外部：上下级干扰、设计、天气、其
• 2）本期实际成本与上期实际成本对比：
• 反映变动情况
• 3）本期实际成本与本行业平均成本水平、先进成本水 平对比：
• 反映本项目的管理水平
孙莉
成本分析案例
• 例：某工程计划工程总成本为3,124,500 元，该工程总工期150天，现已进行了60 天，已完成工程实际为14,670工日，已 完成工程中计划14,350工日，实际成本 1,156,664，已完成计划成本1,099,583 元，已完成工程总价为1,157,000元。试 进行项目完成程度分析和成本总体状况 分析 .
• 1、表格形式——工程款收支计划、融资 计划、现金流计划。
• 2、曲线形式 • ⑴直方图形式：成本——时间图 • ⑵累计曲线形式：累计成本——时间曲
线（s曲线、香蕉图） • 3、其他形式：各成本要素圆柱图
孙莉
三、工程项目成本的分解(3)
• （一）按照建设投资分解（投资者） • （二）按工程量清单分解 • （三）按成本要素分解
• (Budgeted Cost for Work Scheduled／BCWS)。
• BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完 计 成的工程量所需的预算费用(或工时)，它按照 划
计划工程量和预算定额单价计算。表示按照原 单
定的计划应该完成的工作量。计算公式为
价
• ***BCWS=计划工程量×预算定额单价
• 1）项目成本目标和阶段成本目标完成情况； • 2）建立以项目经理为核心的成本管理责任制
的落实情况； • 3）成本计划的编制与落实情况 • 4）对部门、各施工队和班组责任制的落实情
况； • 5）在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执
行情况。
孙莉
3.项目经理部可控成本的考核指标
• 1）项目经理责任目标总成本降低额和降 低率
成本时间累计曲线
孙莉
§6.4工程项目成本控制
• 一、概述 • （一）成本控制 • 是指通过手段，在达到预定工程功能和
工期要求的同时优化成本开支，将总成 本控制在预算（计划）范围内。
孙莉
（二）成本控制的主要工作
• 1.工程项目成本计划的实施 • 2.工程项目成本核算 • 3.工程项目成本检查 • 4.工程项目成本分析与考核
孙莉
解：
• 工期指标 • 1）工期进度消耗程度： • （60/150）*100%=40% • 工程完成程度 • =（ 1099583 /3124500）*100%=35.2% • 2）成本分析指标 • 成本偏差=1156664-1099583=57081元 • 成本偏差率 • =（ 57081 / 1099583 ）*100%=5.2% • 计划利润： • 1157000-1099583=57417元 • 实际利润： • 1157000- 1156664 =336元
• n=0.6～0.7 提高设备规模实现;
• n=0.8～1.0增加相同规格设备的数量来 实现。
孙莉
• 例：2008年某地动工兴建30万吨合成氨 厂，总投资为28000万元，假如2010年 开工兴建45万吨合成氨厂，使估算新厂 所需投资额？n=0.81，f=1.10
• 解：
C2
28000
45 0.81
他。
孙莉
（五）降低成本的措施
• 1、采用新技术方案 • 2、购买产品（非自生产） • 3、改变实施过程 • 4、变更工程范围 • 5、索赔
孙莉
四、成本考核
• 1.成本考核 • 是在工程项目建设的过程中或项目完成
后，定期对项目形成过程的各级单位成 本管理的成绩或失误进行总结与评价。
孙莉
2.企业对项目经理部可控成本的考 核内容
• 1、项目定义、可行性研究阶段—投资总计划估算 • 2、初步设计阶段——概算成本 • 3、施工图阶段——预算成本 • 4、招投标阶段——合同价 • 5、施工阶段的成本计划 • 1〉支付成本 • 2〉追加成本 • 3〉剩余成本 • 6、竣工验收——结算价格
孙莉
项目实施的成本计划的形成
孙莉
二、成本计划的表达方式
• 2、假设工程成本在相应工程活动的计划成 本——时间关系是直线，则可得各活动的计划 成本强度
• 3、按项目期将各期的各活动的计划成本进行 汇集，得各时间段成本强度
• 4、做成本——工期表 • 5、计算各期期末计划成本累计值，并做曲线。
孙莉
例题：某项目相关数据如下，绘制工程
项目成本时间累计曲线。
•孙
每两周或每月
项目进展
实际值
收 集 实 际 数 据
干扰 财力 物力 人力
孙莉ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、 成本分析
• （一）成本分析 • 1.在成本形成过程中，利用项目的成本核算资
料，将项目的实际成本与目标成本进行比较， 系统研究成本升降的各种因素及其产生的原因， 总结经验教训，寻找降低项目成本的途径，以 进一步改进成本管理工作。 • 2.是根据会计核算、统计核算和业务核算提供 的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升 降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途 径，增强项目成本的透明度和可控性，为实现 成本目标创造条件。
• 分析： 虽未亏本，但利润太小，成本超支。
孙莉
2.因素差异分析法
• 例如：原计划安装30，000平方米模板， 预计劳动效率0.8工日/平方米，单价为2 元/工日，则最后实际工程量为32，000 平方米，实际劳动生产率为0.7工日/平方 米，单价为2.5元/工日，则进行成本分析。
孙莉
• 解： • 1）计划人工费=30000*2*0.8=48000元 • 2）实际人工费=32000*2.5*0.7=56000元 • 3）成本差异=56000-48000=8000元 • 4）由于工作量增加： • （32000-30000）*2*0.8=3200元 • 5）由于工日单价变化 • 32000*（2.5-2）*0.8=12800元 • 6）由于劳动效率 • 32000*2.5*（0.7-0.8）=-8000元 • 总计： 4） + 5） + 6） =8000元
孙莉
二、成本核算
• 1.成本核算—— • 是对施工中各种费用支出和成本的形成
进行审核、汇总和计算。 • 2.成本核算主要部门 • 项目经理部 • 3.成本核算的对象 • 单位工程
孙莉
4.成本核算的方法
• 1）表格核算法 • 2）会计核算法
孙莉
成本控制原理
偏差 Yes
No
采取控制措施
调节器
比较预算值与实际值 测量器
目标总成本
孙莉
3）施工计划成本实际降低额和降 低率
• 施工计划成本实际降低额= • 施工计划总成本-工程竣工结算总成本 • 施工计划成本实际降低率= • 施工计划成本实际降低额/施工计划总成
本
孙莉
§6.5挣值法
孙莉
• (1) 在图上计划和实际两曲线完全吻合， 或基本吻合 ；
• (2) 图中计划曲线和实际曲线完全不吻合， 偏差较大；
施工成本管理的六大任务
——实质是施工前的成本估算
成本预测 ——成本决策与计划的依据
成本计划 ——建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础
——是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据
成本控制 ——贯穿于从投标到竣工验收全过程
——分为事先控制、事中控制和事后控制
成本核算 ——所提供成本信息是其他五个环节的依据
• BCWS对业主而言BCWS是计划工程投资额。
孙莉
• 2.已完成工程量的实际费用
• （已完工程实际投资/已完成工程的实际成本）
• (Actual Cost for Work Performed／ ACWP)
• ACWP是指项目实施过程中某阶段实际 完成的工程量所消耗的费用(或工时)。
孙莉
按工程量清单分解
孙莉
按成本要素分
孙莉
四、计划成本的估算
• （一）前期策划阶段（3） • 1、同类工程或相近的实际投资资料 • 2、概算指标 • 3、专家咨询 • 4、生产能力估算法
孙莉
拟建项目 投资额
已建项目
4、生产能力估算法 拟建项目
规模
C2
C1
A2 A1
n
f
已建项目 规模
投资额
30
1.1
42775
孙莉
（二）设计计划阶段的概预算
• 1. 使用定额资料； • 2. 直接旬价； • 3.采用已完工称数据，进行比较和修正；
包括：时间修正、地区修正、建筑物差 异修正、其他修正。
孙莉
• 例：某公司拟建一办公楼，总体投资3.9万平方米，建设 时间预定2001年9月，在2001年1月开始做总体设计，估 算投资。已知历史工程详细数据。 XXX办公楼费用分析表
孙莉
XXX办公楼费用分析表
孙莉
§6.3 工程项目成本模型
• 一、工程项目成本模型 • 将计划成本在相应的工程活动的持
续时间上平均分配，由此获得的工 期——计划成本累计曲线，被称为 该项目的成本模型。 • 是工程过程价值形态和工程进度的 概念
孙莉
二、绘制方法
• 1、按各个活动的最早时间输出横道图，并确 定相应项目单元的工程成本。
• (3)在实际工程中，将实际成本核算到工 程活动上是比较困难的，也不及时。