企业多元化战略培训教材(PPT45页)
合集下载
公司层战略培训教材(PPT66页).pptx
相关约束型
小于70%的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、分销渠道
A B
A BC
相关联系型
小于70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的
非相关多元化（极高层次）
不相关型
小于70%的收入来自于主导业务， 且事业部之间联系极少
A BC
A BC
多元化的类型
一．纵向多元化
1. 前向多元化 2. 后向多元化
第八章 公司层战略
主要内容
一．多元化的类型和动机 二．横向多元化 三．纵向一体化 四．业务组合优化方法 五．多元化与可持续竞争优势 六．总部的价值
多元化的层次和类型
有限（低层次）多元化
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务
A
主导业务型
70%~95%的收入来自于某一项业务
相关多元化（中高层次）
多元化的动机
一．提高企业的竞争优势
不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用
二．降低经营风险
不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。
三．提高经理人的利益
经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。
四．规避政府政策的限制
政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。
1. 跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能； 2. 易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济
四．信息不对称
总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。
五．主营业务不突出
影响了主营业务的资源配置和发展
纵向一体化
纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战 略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。
企业战略管理-公司总体战略与多元化战略精选PPT
第三节 紧缩型战略
• 一、紧缩型战略的概念和作用 • （一）紧缩型战略的概念 • 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领
域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种 战略，是相对比较消极的战略。
第三节 紧缩型战略
• （二）紧缩型战略的作用 • 采用紧缩型战略的企业可能是出于不同的动机，其
作用表现也有一定差别。 • 1．能使企业适应外界环境。 • 2．如果企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、
第二节 发展型战略
• （二）发展型战略的作用 • 作用表现在四个方面。 • 第一对谋划企业整体发展很重要。 • 第二对谋划企业长期发展很重要。 • 第三对企业发展进行整体性、长期性谋划时把
握基本性问题很重要。 • 第四对研究企业发展时谋略很重要。
第二节 发展型战略
• 二、发展型战略的类型 • 一般地说，发展型战略包括三大部分，即：密集型
形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大 降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气， 从而增加了以上风险的危害性和严重性。
第二节 发展型战略
• 一、发展型战略的概念和作用 • （一）发展型战略的概念 • 发展型战略是一种使企业现在有的战略基础水
平上向更高一级的目标发展的战略。该战略以 发展为导向，引导企业不断地开发新的产品， 开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式， 以便扩大企业的产销规模，提高企业的竞争地 位，增强企业的竞争实力。
• 2．交易费用内部化
• 企业在其经济活动中不可避免地要进行市场交易，有市场交易通常就有交 易费用，有时交易费用还是相当高的。多元化经营可以将部分市场交易内部 化，减少企业外部交易的次数和不确定性，从而起到降低交易费用的作用。Biblioteka • 3．降低企业风险•
最新多元化战略分析幻灯片
第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识 企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时 需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在 新领域中改变消费者的消费倾向，必然要无忧花PP费T整很理发大布的成 本。
利弊研究
第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发 展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术 人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才 一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定 ，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受 阻。 （三）、海尔应该注意
利弊研究
5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。
6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有 利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自 己真正与同行拉开较大的差距。
7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面 ，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
无忧PPT整理发布
这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
无忧PPT整理发布
利弊研究
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七 年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年 开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然 后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰 柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
利弊研究
第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发 展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术 人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才 一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定 ，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受 阻。 （三）、海尔应该注意
利弊研究
5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。
6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有 利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自 己真正与同行拉开较大的差距。
7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面 ，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
无忧PPT整理发布
这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
无忧PPT整理发布
利弊研究
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七 年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年 开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然 后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰 柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
企业多元化战略教学课件ppt
财务风险
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业 之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分 散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业 之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分 散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。
《民营企业的“多元化战略之路”》PPT
投资新建
没有消化兼并企业的风 险，容易控制。
耗时太长，不容易在新 的行业中迅速扩展。
合资控制
耗时较短，进入风险小， 存在合作的风险。 易进入壁垒较高、发展 潜力较大的行业。
收购兼并
耗时短，并可以绕过行 业壁垒。
存在对原有企业进行消 化、整合的风险，控制 难度大。
三、多元化发展战略的陷阱与风险
（一）多元化发展战略的陷阱：
ห้องสมุดไป่ตู้
3、具备技术、生产、市场营销相关性的相关多元化发展战略，能够 使企业已经形成的核心能力和经验、战略资产在新行业领域发挥作用， 以获得产业间的协调效应和范围经济利益，获得竞争优势和取得成功 的可能性更大。
4 、实施多元化发展战略，不可“贪多”、“无限多元化”。企业在一定 时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，在一定时期内明确选择 一项业务或产品作为发展的主业，注意资源分配在一定时期内相对集中、有 重点，重点放在以从事项目核心竞争力和竞争优势的培育，力求“做一事成 一事”。
四、民营企业“多元化”之路所面临的问题
多元化是企业的一种动态扩张，自从美国管理学家安索夫1957年提出多元化经营概念以来， 国内越来越多的企业开始接受这种战略发展理念，从而实行多元化经营也似乎成了大企业集团未 来发展方向。但是，民营企业作为一个特殊的经济主体，有着特殊的成长历程，这些“特殊”的 外部环境和内部环境如果没有得到充分认识和分析，一味的推行多元化战略，既不能实现“东方 不亮西方亮”的美好憧憬，同时还有可能将自身陷入“周郎才尽”的局面，最终走向破产。
民营企业的“多元化战略之路”
目录/Contents
引言 一、企业多元化发展战略的概念
多元化经营：公司多元化经营战略及其效果评估 PPT
优化多元化业务的组合
分析市场需求
• 企业需要深入了解市场需求，确定多元化经营的方向 • 通过市场调查、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场需求变化
优化业务组合
• 企业需要根据市场需求和企业条件，优化多元化业务的组合 • 通过调整业务结构，实现业务之间的互补效应和协同效应，提高整体盈利能力
提高公司风险管理能力
失败的多元化经营案例分析
案例背景
• 企业在多元化经营过程中，出现了市场萎缩、盈利能力下降等问题 • 企业未能实现多元化经营的目标，甚至影响了核心业务的发展
案例分析
• 企业失败的原因分析，如市场定位不准确、资源配置不合理、管理不善等 • 企业失败的教训，如加强市场研究、优化资源配置、提高管理水平等
经验教训与启示
评估资源整合能力
• 通过分析企业的人力、物力、财力等资源状况，评估多元化经营的资源整合能力 • 通过比较不同业务的资源整合能力，优化资源配置，提高资源利用效率
评估协同效应
• 通过分析不同业务之间的互补效应、协同效应等，评估多元化经营的协同效应 • 通过提高协同效应，降低企业成本，提高整体盈利能力
公04司多元化经营战略的实践案 例分析
02 管理难度加大
• 多元化经营可能导致企业管理难度加大，需要企业提高 管理水平 • 企业需要建立完善的管理体系，提高管理效率
03 决策失误
• 多元化经营可能导致企业决策失误，影响企业的长期发 展 • 企业需要加强战略研究和战略规划，提高决策的科学性
公02司多元化经营战略的实施方 法
确定多元化经营的方向与目标
加强风险识别
• 企业需要加强风险识别，了解多元化经营过程中可能遇到的风险 • 通过市场研究、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场变化，提前预警风险
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
◆企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企 业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企 业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多 元化经营不可避免地会带来风险。
◆多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一 种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告 终。
◆多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分 ，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和 能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
市场开发
开发新 产品
产品开发
在新市 场投入 新产品
多元化经营
新型生产 、流通、 技术、营 销发展方 向
著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈 佛商业评论》上的论文《多元化战略》。
在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企 业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向： 1、在现有市场内增长； 2、开发新市场； 3、开发新产品； 4、多元化。 他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市 场矩阵图”的雏型。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际 上就是纵向一体化。
③同心多元化：以企业原有能力为基础的多元化。同心多元化又分为：市场 相关型、技术相关型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新 领域。
国内的划分
◆相关多元化
相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有 新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在 技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是 相近的特点。 如：如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 ◆不相关多元化
目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机：
1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续 投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他 产业。
扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好， 企业为了降低风险，进入其他产业。
这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性 所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内 部具有未利用资源的客观性。 ◆这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化 工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂 直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过 多元化经营来实现范围经济的战略目标。
一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领 域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上 升；
二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营 ，集中资源来经营新行业。
（二）范围经济
◆范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单 一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的 “1+1>2”的效果。
◆强生公司
• 婴儿产品、绷带和伤口护理产品、女性卫生产品、非医疗药物 、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品
四、多元化战略的动机
原因种类
原因
方法
产品需要趋向停滞 寻求需求增长快的新产品和新市场
外部原因 新行业吸引力较大
企业通过进入本企业以外的新产品、新市 场追求高增长率和收益率
需要的不确定性 企业为了分散风险，开发其他产品 企业内部资源潜力 通过多元化以充分利用企业的富裕资源
企业在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产 品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说 ，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完 全不同的产品或劳务项目发展。
具有相关业务的公司
◆吉列公司
• 刀片和剃刀 • 梳妆品 • 皮肤护理产品 • 牙刷和牙齿护理产品 • 书写设备和文具 • 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
• 单一产品：95%额来自同一产品。
◆中等程度多元化
相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间 在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；
◆高度多元化
非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之 间没有任何联系。
3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不 可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。
三、多元化战略的分类（安索夫）
多元化战略
水平型
垂直一体化 同心圆型
混合型
销售与技术相关 销售相关型 技术相关型
①横向多元化：指针对老顾客开发出新产品。即企业利用现有市场，采用不 同的技术来发展新产品，增加产品种类。 如：某机械厂先生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖 给农民，这就是水平多角化。
企业多元化战略培训教材(PPT45页)
第六章
企业多元化战略
企业多元化战略培训教材(PPT45页)
1
1
一、基本概念：什么是多元化战略？
多元化战略相对企业专业化经营而言的，它是指一个 企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的 行业市场提供产品或服务。
现市场 新市场
已有产 品
新产品
市场渗 透
市场开 发
多元化战略的历史
1.多元化的起步：20世纪20年代企业，企业充分利用剩余 资源。通用、杜邦、GE等企业采用事业部制多元化战 略制度化。
2.多元化高潮：60年代至70年代。A,企业技术能力提高。 B，管理技术提高。C，资本市场的因素。D，反垄断 法的影响。
3.多元化退潮：70年代末至今。企业转向主导的业务，剥 离不相关的事业部。竞争激烈和企业进行国际化的分 工。
实现规模经济 内部原因
扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰 富的经营资源，享受规模经济效益，或弥 补企业规模不当的弱点
达不到经营目标或 原经营领域收益较 差
增加收益
寻求新的增长点，实现预期目标
利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持 一定的收益率
（一）战略性行业转移
实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业 衰退为充分条件，其结果有两种：
娃哈哈多元化
• /watch/032476 02330602556859.html?page=videoM ultiNeed
多元化比例
1890
1900
1950
2000
50年38.1% 74年63%
88年47%
二、多元化的程度
◆低度多元化（更倾向于“专业化”）