OKR与绩效面谈
绩效面谈实操
素相关？
2 你觉得为什么收入毛利会低？
确认收入低
3 你觉得怎么样才能提高收入
成套项目：①提高服务报告合格率 ②开发票要及时
运营项目：实际付款为主看发票时间
4 你是否清楚区域合同付款情况
不确定（会后整理分析）
5 提高收入毛利除了提高收入外还有其他措施吗 ①降低成本②降低费用
6
那你来分析下成本怎么组成的，同期比较哪些 回答①②③……
P11
四、绩效面谈案例
分享两个案例
1.绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？（评：面谈时间没有提前预约，没有准备） 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。（评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通） 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。（评：不清楚绩效面谈对双方的 意义，导致流于形式） 小明：... 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。（评：面对面的谈话容易造成心理 威慑，不利沟通。） 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为的老部下，我还是很 了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？（评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致 员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀. 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月还有很多任务没完成， 我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。（评：仓促结束没解决问题达成共识）
绩效面谈心法： 1.对方为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心； 2.进门有准备，出门有力量，虽然过程有苦痛，但是每次有期待； 3.敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息透明。
okr绩效管理培训总结(优选16篇)
绩效管理是人力资源管理的核心内容，是提高人力资源使用效率、保障组织战略目标实现的重要手段。
绩效管理在企业管理中的重要性己为大家所共识，并基本搭建起绩效管理体系。
但在开展绩效管理时，还存在一些误区，需要进一步整改和提高。
陆丰分公司在绩效管理运行中过去也曾出现过一些问题，如绩效考核指标的主观评价性较大、针对性不强，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准存在过多难以衡量的因素，不能令员工信服，员工对考核的认可度较低；考核过程犹如走过场；考核结果不能真正体现工作成果的差异性，不能有效激励员工的积极性；考核过程中考核者与被考核者的沟通不够，员工容易产生不满情绪，等等。
针对这些存在问题，我们坚持贯彻“全员参与、强化沟通”的理念，积极采取三方面的举措来强化绩效管理，从而有效提升了绩效管理质量。
一是加强培训，提升认识。
针对各级经理人员普遍存在“绩效管理是人力资源部门的事情”、“绩效管理就是考核”、“绩效管理就是只要结果不问过程”等的认识误区，分公司通过强化对各级经理绩效管理理念和技能的培训，积极宣贯绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而大量的实实在在的落实与执行则全靠处于一线的各级直线经理来做，促使各级经理树立面向员工、服务员工的绩效管理理念，真正认识到绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力工具，对绩效管理工作的态度由“公司要我做”变成了“我自己要做”，从而确保了绩效管理工作在各级部门的落实。
二是抓住核心，突出关键。
企业运营管理中可以用来作为考核的指标非常多，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。
在考核指标的设置中，如果做到包罗万象、面面俱到，势必加大管理成本、分散部门经理及员工的注意力、降低部门及个人的工作效率。
我们在考核指标设置中，抓住核心，突出关键，找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标，根据其对个人以及对团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。
OKR绩效考核管理办法1
OKR绩效考评管理办法1.0v1、目的1.1全员公开透明化公司阶段性目标；1.2集中精力为一个目标努力，定目标、拿结果；1.3为全员公平的晋升机制提供有效的过程评估依据；2、适用范围2.1正式员工；包括技术部、产品部、设计部、运营部等；2.2试用期员工（包括实习期）：OKR考评结果作为转正考评的重要依据；2.3二次考评员工：经双方确认，重新考评后，该考评结果将作为人事调整的直接依据，包括但不限于薪酬、职级、管理权限、人事任命等方面的调整。
3、OKR考评结果应用3.1为员工个人能力提升提供指导；3.2与每年公司职级晋升和薪酬调整挂钩；3.3与公司年终评优和年终一次性奖金挂钩；3.4作为联系其它人事管理制度的依据；4、OKR考评实施周期4.1季度和年度考评；4.2上一季度末制定下一季度的OKR目标，需在季度初完成本季度OKR的考评和复盘。
5、OKR考评的流程、权重和等级5.1 考核内容：由公司负责人根据考核周期内的项目任务设置公司目标并向下逐级分解，由直接上下级沟通后设定部门/岗位OKR考核内容。
5.2考评流程① 季度初，员工填写“OKR绩效考评表”并交由直属上级审核确定；② 季度末，员工完成自评后提交给直属上级评定。
③评定完成后上级与员工及时展开绩效面谈，面谈结束后将相关文件交由HR汇总归档。
5.3 员工自评（权重 30%）+直属上级考评（权重 70%），参照《OKR绩效考评表》执行。
5.4 考评结果等级5.5 评分说明6、OKR考评的跟踪和评估HR持续对各部门的OKR考评实施情况进行评估和督导，帮助解答考评实施过程中的疑问，对管理人员的考评提供技术方面的支持。
6.1 OKR考评的反馈、面谈OKR反馈、辅导是OKR目标管理的必要手段，是考评工作的重要环节，直属上级须及时反馈员工工作表现，并给予员工工作绩效提升建议。
① OKR绩效面谈的目的：通过坦诚沟通，让员工了解工作的目标和达成标准，让直属上级了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。
绩效面谈范文(通用10篇)
绩效面谈范文第1篇绩效面谈技巧一、揭开绩效面谈的面纱1、绩效面谈的定义绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
2、进行绩效面谈的原因（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。
3、三种重要的绩效面谈三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。
（1）定期绩效面谈定期面谈的周期一般有月度面谈、半面谈和面谈。
每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。
企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。
例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。
也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。
（2）绩效会议面谈会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。
会议是一种沟通和协调的管理工具。
（3）随时随地面谈随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。
管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。
开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。
只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。
但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。
OKR与绩效面谈
0.5
1分：目标过低
OKRs 关键打分 X 绩效薪酬/晋升
在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。
又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。
后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。
几种典型的绩效表现
无能力，无意愿
聪明，不努力
很努力，绩效差
能力强，绩效差
绩效好，能力弱
能力强，绩效好
A
B
C
D
E
F
分组讨论
几种典型的表现
给压力和诱惑，给明确的指示
无能力，无意愿
探究内驱力、激发斗志、给诱惑
聪明，不努力
鼓励继续保持、同时寻求方法、向绩优学习、分享技巧
很努力，绩效差
探寻未能发挥能力的原因。是否没应新环境？个人情况如何？
谷歌的人才管理
01
02
03
04
05
06
优秀人才奖励制度
月度绩效回顾
年度绩效评估
年度经理人反馈
目标设定OKRs
年度敬业度调查
谷歌的年度绩效考核
半年度回顾（7月份）
全年回顾 （11—12月份）
A
B
谷歌的考核维度
具体工作指标
工作业绩完成度
完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。
能力表现
谷歌绩效考核流程
OKR与绩效面谈
OKR辅导
part 1
OKR来自哪里？
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。
员工绩效面谈解决目标的方式及行动计划
员工绩效面谈解决目标的方式及行动计划哎呀，小伙伴们，今天我们来聊聊一个很重要的话题：员工绩效面谈解决目标的方式及行动计划。
咱们得明确一点，绩效面谈可不是闹着玩儿的，这可是关乎到我们的职业发展和薪水待遇哦！所以，我们一定要认真对待，下面就让我来给大家普及一下相关知识吧！1.1 绩效面谈的目的那么，为什么要进行绩效面谈呢？其实啊，绩效面谈主要有以下几个目的：一是让我们了解自己在工作中的表现，找到自己的优势和不足；二是让我们明确公司的期望和目标，为今后的工作指明方向；三是让我们与领导沟通，看看有没有晋升、加薪的机会。
所以，小伙伴们，绩效面谈可是一个非常重要的机会哦！1.2 制定合适的目标在绩效面谈之前，我们需要先为自己制定一个合适的目标。
怎么制定呢？这里有两个建议：一是根据自己的实际情况来制定，不要盲目跟风；二是要具有挑战性，但也不能太过分，否则会让自己感到压力过大。
一个合适的目标能让我们更有动力去努力。
2.1 了解自己的优势和不足在绩效面谈中，我们需要了解自己的优势和不足。
这样才能更好地发挥自己的长处，改进自己的短处。
比如说，我们可以问问领导：“我在哪些方面做得比较好？”或者“我在哪些方面还需要提高？”这样一来，我们就能更清楚地认识到自己的优点和不足了。
2.2 明确公司的期望和目标在绩效面谈中，我们还需要明确公司的期望和目标。
这样才能更好地为公司创造价值。
比如说，我们可以问问领导：“公司在接下来的一年里有什么重要的项目或任务？”或者“公司对我有什么具体的期望？”这样一来，我们就能更好地为公司服务了。
3.1 与领导沟通在绩效面谈中，我们需要与领导进行充分的沟通。
这样才能让领导了解我们的想法和需求。
比如说，我们可以告诉领导：“我觉得我在某方面还有待提高，希望能够得到更多的培训机会。
”或者“我觉得我的薪水待遇有点低，希望能够得到一定的调整。
”这样一来，我们就能让领导更好地关注我们的需求了。
3.2 制定行动计划在绩效面谈中，我们还需要制定一个行动计划。
绩效面谈(2)(1)
Agenda
绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的SMART原则 正确的面谈流程 面谈注意事项
正确的面谈流程
绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表
绩效面谈前置作业检核表
Agenda
绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的SMART原则 正确的面谈流程 面谈注意事项
绩效面谈的SMART原则
S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的 、一般性评价。
M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
－你及组员要如何实现理想的改善目标 ？其步骤与达成期限？
－你是否已订定该员生涯发展应有的工 作目标？
－你是否已有绩效衡量的方法，并予以 解释说明？
－你是否已拟定面谈要点？
－你要如何安排面谈的顺序？
－对可能谈及的所有陈述，你是否已准 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 例证、事件等来支持你的论点？
－你准备如何激励员工并取得承诺？
4，面谈通知 －通知邮件
步骤 开场 告知考核结果
主角 主管 主管
请组员发表意见 组员
讨论沟通
共同参与
制定改进措施 共同参与
确认面谈内容 共同参与
结束面谈
主管
整理面谈记录 主 管
绩效面谈检核表
任务与重点
告知面谈目的
说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 感谢参与 对组员高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报
简述绩效反馈与面谈的技巧
简述绩效反馈与面谈的技巧绩效反馈和面谈是管理者日常工作中非常重要的一环。
绩效反馈和面谈不仅是对员工工作表现进行总结和评估的机会，也是促进员工个人发展、解决问题和改进工作的关键环节。
以下是一些生动、全面、有指导意义的技巧，可以帮助管理者更好地进行绩效反馈和面谈。
首先，建立积极的氛围是非常重要的。
面谈时，管理者应该创造一个开放、互动和信任的环境。
可以通过积极表达欣赏和肯定来营造积极氛围，例如，赞赏员工在某个具体项目中取得的成就。
其次，准备充分的反馈是至关重要的。
在面谈前，管理者应该收集与员工工作相关的实际数据和材料，以支持自己的意见。
这样可以确保反馈准确，并提供具体的例子，使员工能够明确了解自己的工作表现。
第三，使用肯定和批评的平衡。
在面谈中，管理者应该兼顾肯定和批评。
肯定员工的优点和成绩，可以激励他们继续努力，同时也要指出存在的问题和需要改进之处。
在提出批评时，管理者需要注意语气和措辞，避免给员工带来过分负面的情绪。
第四，设定明确的目标和行动计划。
在面谈中，应该和员工一起讨论并确定下一个阶段的发展目标和行动计划。
这将确保员工明白自己需要提高的方面，并提供必要的支持和资源。
第五，定期跟踪和回顾。
绩效反馈和面谈只是一个开始，管理者需要定期跟踪员工的进展，并回顾他们在达成目标方面的表现。
这不仅可以帮助员工保持动力和方向感，也有助于管理者及时发现和解决问题。
最后，展示关心和支持。
在绩效反馈和面谈中，管理者应该表现出对员工的关心和支持。
可以询问员工的职业发展规划和目标，并提供必要的资源和培训机会，以帮助他们实现个人目标。
绩效反馈和面谈是一个双向的沟通过程，管理者在其中扮演着引导者和促进者的角色。
只有通过积极的沟通和有效的反馈，才能激发员工的潜力，促进团队和组织的发展。
因此，管理者应该通过以上的技巧来提高自己的绩效反馈和面谈的能力，并不断完善自己的管理技能。
绩效面谈课件
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
整个组织的绩效造成有力局面的行为。
要求：真诚、具体
案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约，没有准备) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。(评：不清 楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：……
简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力， 辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分 析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构 完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一 下，提高一下自己。”
第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励
绩效反馈四阶段要素
沟通阶段
沟通要点
沟通形式
目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流
绩效实施沟通 绩效反馈沟通
关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 多种沟通形式 沟通
本次评估结果说明；员工完成/未完成目标 汉堡沟通法 分析；下一阶段目标交流
绩效改进沟通 员工的绩效改进情况
多种沟通形式
绩效面谈流程
管理者应做的准备
1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。
KPI到OKR的绩效管理模式,敏捷才是关键!
KPI到OKR的绩效管理模式，敏捷才是关键!引言：本文简单回顾了绩效管理理论的发展史，剖析了中国企业绩效管理成熟度三个阶段的内涵，并尝试解释了各种模式对于企业的要求，回归问题本质、了解各种模式的内涵，才能找到适合你的那味药。
其实如果大家仔细研究绩效管理理论和工具的发展史会发现，如今我们极力在实践中改善的过程沟通、快速反馈、挑战性目标以及绩效结果的合理运用，这些都不是新概念，至少从目标管理理论出现的时候这些理念就已经都有了。
但现实是残酷的，从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟：企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。
当已有的理论和工具在实践中出现问题的时候，就会有针对那些特定问题的创新, 比如BSC就针对MBO在实践中，人们往往聚焦于财务目标的问题，提出了要从四个维度平衡设置目标的主张，而一个领域的理论和方法论正是在这种推动力的作用下得以持续进化。
如果我们在运用这些方法和工具的时候忽略它们出现的背景、适用范围，往往容易在应用中断章取义，继续重复“前人”遭遇的问题。
正如“那本羊脂球”在《华为竟不顾脸面自曝内部“黑幕”，系统性公开反省十大内耗难题》一文中所描述的，华为的绩效管理过于考核导向，但“虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。
六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。
”所以，今天我们在寻求自己企业的绩效管理变革之路的时候，或许首先该重新审视一下绩效管理理论的源起及发展史，追溯一下绩效管理的本质了。
只有透过表象抓住本质，才能更有效地让工具与方法为我所用，为自己企业的绩效管理开出最契合的药方。
1、透过发展简史看绩效管理的本质：员工持续成长+企业目标达成从渊源上看，现代企业绩效管理与绩效评估是一脉相承的，前者是在后者进化的基础上逐渐发展起来的。
至二十世纪90年代早期，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。
绩效面谈的方法步骤有哪些
绩效面谈的方法步骤有哪些绩效面谈是一种对员工的工作表现进行评估和反馈的方法。
它是一种独特的沟通机制，可以帮助管理者和员工一起讨论工作目标、成就、困难和发展机会。
绩效面谈可以促进绩效改善和职场发展，增强员工的参与感和自我认同感。
下面将介绍绩效面谈的方法步骤。
第一步：准备工作在绩效面谈之前，管理者需要进行一定的准备工作。
首先，明确目的和目标，确定面谈的重点和关注点。
其次，收集员工的工作表现数据和其他相关信息，如工作成果、客户反馈、工作日志等。
最后，评估员工的工作表现，分析其优点和不足之处，为面谈做好准备。
第二步：面谈安排在面谈之前，管理者需要与员工沟通，并与其约定面谈的时间和地点。
面谈的时间和地点应该选择员工感到舒适和放松的环境，以便面谈能够进行顺利。
另外，管理者还需要提前告知员工面谈的目的和重要性，以便员工做好心理准备。
第三步：建立积极的面谈氛围在面谈开始时，管理者需要营造一个积极的面谈氛围。
例如，可以通过打招呼、放松气氛、简短的聊天等方式来缓解员工的紧张情绪。
同时，管理者还需要表达自己的支持和关注，传达对员工的重视和认可。
这样可以帮助员工放松心情，愿意分享自己的经验和观点。
第四步：回顾和评估员工的绩效在面谈过程中，管理者需要回顾和评估员工的绩效。
首先，可以使用具体的绩效指标和数据，如工作完成情况、工作质量、工作效率、客户满意度等来评估员工的表现。
其次，可以根据员工的工作成果和表现，评估其在达成工作目标方面的能力和素质。
最后，可以对员工的行为和态度进行评估，如合作精神、创新能力、问题解决能力等。
第五步：分享和解释评估结果在评估员工绩效之后，管理者需要与员工分享和解释评估结果。
这包括对员工的表现进行总结，明确其优点和不足之处，以及交流对员工绩效的期望和要求。
在分享和解释评估结果时，管理者需要尽量客观和具体，避免过于主观或模糊。
同时，管理者还需要倾听员工的反馈和意见，确保员工理解和接受评估结果。
第六步：聚焦发展和改进面谈的一个重要目的是帮助员工发展和改进。
(行业)OKR绩效考核详解(行业讲座教学培训课件)
• OKR要求企业放弃对员工的过程控制，发挥员工潜力，找到非常规的方 法，直奔目标本身，完成极限任务，而无需理会工作考核。
（行业讲座教学培训课件）
3 OKR适用企业（续3）
OKR适合的企业特质
部门 OKR
明确部门在公司的战略目标体系里所扮演的 角色和所处的位置。 从部门层面进行思考并确定部门目标。
团队 OKR
明确团队的工作优先级。 明确目标如何通过团队的工作成果来职称部 门目标甚至于公司战略目标的达成。
个人 OKR
明确自己的工作任务。 明确团队成员的工作，以及该如何相互配合 达成团队的目标。
层级划分
（行业讲座教学培训课件）
2 OKR实施流程（续1）
• OKR考核关键流程
我们应如何制定计 划来实现远景目标
公司战略地图
我们需要做好哪些 工作？
公司举措
我们如何衡量自己 的表现？
公司OKR
我们如何知道是否 成功？
公司 指标值
牵
部门/团队 举措
部门/团队 OKR
部门/团队 指标值
引
力
个人目标
个人OKR
关键结果1： 2/13之前设计新媒体销售邮件模板 关键结果2：第一季度每周发送邀请邮件给10个客户 关键结果3：培训3位销售代表熟悉销售流程 关键结果4：每周100%完成销售机会收集
• 目标2：完成第一季度销售目标
关键结果1： 1/31日之前为每个行业的客户完成客户计划 关键结果2：第一季度产生60份数据 关键结果3： 3/1日之前收集30家世界500强的CTO会议信息 关键结果4：第一季度完成20万美元的预订
okr辅导与面谈技巧
okr辅导与面谈技巧
OKR辅导和面谈技巧是指在实施OKR（目标与关键结果）的
过程中，进行辅导和面谈时应该注意的技巧和方法。
下面是一些相关的技巧和建议：
1. 明确目标：在开始辅导和面谈之前，先确保目标明确清晰。
此时需要与被辅导者一起明确其个人或团队的目标，并将其与整体组织或团队的目标相对应。
2. 倾听和理解：辅导和面谈时，要倾听被辅导者的想法和意见，尊重他们的观点，并努力理解其驱动力和挑战。
3. 提问和引导：通过提问和引导来帮助被辅导者深入思考和探索问题。
开放性问题可以激发思考和创新的能力，而指导性问题可以帮助被辅导者分析问题并找到解决方案。
4. 提供反馈和建议：辅导和面谈时，及时给予有意义的反馈和建议。
反馈应该具体、准确，并且应该重点关注被辅导者与目标之间的关联。
同时，建议也应该具体、实际可行，并帮助被辅导者进一步发展和提高。
5. 建立信任和支持：辅导和面谈时，建立互信和支持的关系是非常重要的。
通过倾听、理解和支持，建立良好的合作关系，有助于被辅导者更好地接受和实施目标。
6. 监测和跟踪进展：辅导和面谈之后，需要对目标的进展进行监测和跟踪。
定期与被辅导者进行反馈和面谈，了解目标的实
现情况，并根据需要进行调整和支持。
7. 激励和鼓励：在辅导和面谈中，要注意激励和鼓励被辅导者。
认可和赞赏其努力和取得的成绩，同时提供持续的支持和鼓励，以促进其继续努力和发展。
总之，OKR辅导和面谈技巧需要注重沟通、反馈、支持和激励，以帮助被辅导者实现其个人和组织的目标。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
02
03
04
始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
绩效面谈方法
16
技巧与实务
➢ 1.开放式提问，引导员工多说
➢
可以做如下的开放式提问：
➢ 我想听一下你的意见。
➢ 你觉得原因在哪里？
Hale Waihona Puke ➢ 你觉得有什么方法可以改进这种情 况？
➢ 你看我怎么能够帮到你？
➢ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？
2.控制时间，把握面谈节奏
避免过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息； 避免试图通过一次面谈解决来访者 所提出的所有问题； 避免对员工产生某种同情、讨好心 理，碍于“面子”，容忍一再延长 谈话时间等等。
EAKNESSES
• 劣势
THREATS • 威胁 消极
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5：制定改进方案
制定改进 计划
节点要求
针对目前的不足制定改 进计划； 对于改进给出标准和时 限。
注意事项
改进计划需配备行动 方案； 针对最迫切的几点制 定改进计划。
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技巧与实务
➢ 改进方面可从以下几个方 面开场
➢ 绩效最为缺乏的方面 ➢ 员工意愿改进之处 ➢ 易出成效的方面 ➢ 其他最适宜的方面
节点要求
收集相关的绩效资料。 明确对不同员工面谈的不 同目的。 计划好与每个人的面谈时 间。
注意事项
同时做好情绪和心理及 信念方面的准备。 面谈时间因员工情况而 异，10-45分钟不等。
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技巧与实务
管理者应做的准备
1.拟定面谈计划，明确面谈的主题 2.预先告知被考评者面谈的时间、地点，以 及应准备的各种绩效记录和资料 3.在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈 的目的、内容和要求 4.收集各种与绩效相关的信息资料 5.为下一阶段的工作设定目标
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技巧与实务
OKR考核方案
员工OKR绩效考核办法一、总则1、为实现公司发展战略目标，推动各项业务有效进展，指导员工齐心协力，认真履职，主动和创造性的开展工作，促进个人和公司共同成长，特制定本绩效考核办法。
2、坚持公开、公平、公正的原则，采用OKR和CPI相结合的考核方式，考核指标设计坚持SMART原则。
3、本方案适用于公司及下属子公司全体员工。
二、考核目的1、健全和完善员工工作评价体系和激励机制。
2、推进目标管理，对员工的工作成效和工作表现进行公正、客观的评价。
3、考核结果与绩效工资，以及其他激励措施相结合。
4、为员工岗位调动、晋级晋升、薪资调整提供依据。
三、考核的组织管理1、公司在董事会指导下成立考核领导小组，负责考核工作的组织和指导。
2、各部门成立考核小组，由部门负责人组织考核。
3、考核领导小组下设办公室，负责考核的组织，考核数据的收集、整理、统计，考核结果的汇总、上报，以及考核申诉等日常事务。
办公室设在行政人事部。
四、考核周期按照公司总体工作目标层层分解后形成单位/部门/岗位工作目标，并制定考核指标进行考核，考核周期分为月度、季度、年度三类。
1、经理、总监及总经理级：根据公司总体战略目标将本单位年度任务分解制定季度工作目标，并进一步分解成月底工作目标，每月度/季度结束根据工作完成情况进行月度/季度考核，年度结束根据本单位总体任务完成情况进行年度考核。
2、职员及主管级：将部门任务结合岗位职责进行分解，制定季度工作目标，并进一步分解成月度工作目标，分别根据月度、季度工作完成情况进行月度和季度考核，年度结束根据本小组/岗位工作完成情况进行年度考核。
五、考核方式和内容1、考核方式（1）OKR：指关键结果考核，是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目或者重点工作的进展来考核的一种方法。
（2）CPI：基础管理考核，即是指对从部门职能或岗位职责中分解出来影响公司的履职基础管理指标进行考核。
2、考核评分组成：OKR考核+CPI考核（可以根据岗位实际设定合适的比例）公式：绩效得分=OKR考核得分*70%+CPI考核*30%3、OKR考核由部门负责人根据工作任务设置目标并向下逐级分解，充分沟通后设定部门/岗位OKR考核内容。
绩效反馈及面谈技巧
3、绩效面谈旳流程和环节
详细准备工作 主管
1.阅读先前设定旳工作目旳（KPI） 2.检验每项KPI完毕旳情况 3.从各层面搜集有关本员工工作体现 旳情况 4.给员工工作成果和体现评分 5.对于高分和低分旳方面要搜集详实 旳资料 6.为下一阶段旳工作设定目旳 7.提前一星期告知员工做好准备 8、心里、情绪准备
应应该该 坐怎这 ！么么坐?
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4、绩效面谈旳技巧
1、仔细倾听员工旳看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要详例细如，：多“使你用以为客应观该旳采资用料何种，行提动前才提干供改他善目评旳成果
前旳这种情况？”
3、关注员工旳即优要点根据，客多观正旳面、旳能够鼓反励应，员不工要工直作情接况指旳责员工。
资料来进行，例如涉及：缺勤、迟到、定货
说旳那些措施。 ）
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4、绩效面谈旳技巧
汉堡原理 指在进行绩效面谈旳时候按照下列环节进行： ① 先表扬特定旳成就，予以真心旳鼓励； ② 然后提出需要改善旳“特定”旳行为体现； ③ 最终以肯定和支持结束。
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5、绩效面谈旳注意事项
怎样使员工以为绩效考核是公正旳 1、经常对员工旳工作绩效做出评价； 2、确信你对员工旳工作绩效非常熟悉； 3、确信你和员工对其工作职责和目旳旳看法是一致旳； 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应该吸收他们一同
主管:对员 工
:对企 业
1、辅导员工按企业要求完毕各项工作； 2、提供员工完毕任务旳资源； 3、提升员工职业技能； 4、处理员工在工作旳障碍； 5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和企业目旳负责； 2、是企业完毕业务旳中坚力量； 3、是企业和员工沟通渠道旳中间体； 4、确保企业政令旳通畅
员工
1、制定与部门和企业相相应旳工作目旳和计划； 2、致力于本身能力旳提升； 3、谋求从主管、同事之间旳绩效反馈以改善工作
绩效面谈的技巧有哪些
绩效面谈的技巧有哪些绩效面谈的技巧有哪些1、支持当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、被接受。
这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。
鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。
2、直接有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。
这样做是不好的。
在进行绩效面谈时，越直接越好。
直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。
3、具体当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。
“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。
如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。
这也是为什么要做绩效记录的原因。
4、描述行为面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。
如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。
5、不要让人接受不了人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。
如果你提供的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。
6、考虑时间安排人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。
比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。
同样这一点也适用于管理者。
如果管理者试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。
7、分享控制权当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。
否则，你的反馈就是多余的.意见。
作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后进入下一个话题。
使面谈控制权在你和员工之间得到分享。
8、共同规划行为在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。
绩效面谈范文(必备3篇)
绩效面谈范文(必备3篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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OKR考核方案
范例1：xx科技OKR考核方案OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法.一、OKR考核总则：1、OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使项目达到成功”而是“在9月上线并在11月有100万用户”。
2、目标要是有野心的，有一些挑战的，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。
二、OKRs考核目的：1、促使我们思考;2、沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3、能找到一个衡量过程的指标；4、能让我们集中地为某件事而努力。
三、基本的流程：1、第一步：设定目标O。
1）目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。
2）目标是有一些挑战性的。
如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。
3）从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到个人。
4）O的数量：每季度设定4-5个。
2、第二步：明确每个目标的KRs所谓的KRs就是为了完成这个目标我们必须做什么？当有了目标后，就要围绕这个具体的目标来分解任务。
所以会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
KR是必须具备以下特点的行动：1）KR必须量化，既有数量，又有时间要求2）季度KRs并非固定不变的，而是可以及时调整，目标不能调整3）每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础3、第三步：定期回顾1）每个季度做回顾。
到了季度末，组长需要给自己组员的KRs的完成情况和完成质量打分。
2）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况做一个回顾。
四、实施方式OKR考核表五、沟通的方式一对一的交流，即个人和管理者沟通。
尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
六、考核评价考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优S”、“优秀A”、“中等B”、“有待提高C”，并做如下界定：等级特优S 优秀A 中等B 有待提高C 考核分位10% 20% 50% 20%特优S人数：不超过本公司员工总数的10%优秀A人数：不超过本公司员工总数的20%中等B人数：约占本公司员工总数的50%有待提高C人数：约占本公司员工总数的20%七、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照考核表，员工填写本季度关键结果，并附上具体时间和完成比例。
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给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。
谷歌的人才管理
年度绩效评估
01 优秀人才奖励制度 06
02
月度绩效回顾
目标设定OKRs
05 04
03
年度敬业度调查
Googleyness
谷歌人
Thought leadership
思想领导力
Problem solving
解决问题
能力标准
Leadership or emerging leadership
新兴领导力
执行力
Execution
存在感
Presence
谷歌OKRs的体系
OKR的几个关键点——
•每年或者每一季度设立一次 •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 •每季度打分
05
你的缺点， 应该改进或者发展
01
你的优势， 应该坚持做的
06
你的优势，应该坚持做
五级绩效考评
一贯符合预期 超预期很多
A
需要改进
B
C
超过预期
D
E
杰出
绩效会议：Calibration Me辑偏差
3.对比偏差 4.近时偏差 5.宽松偏差 6.严苛偏差 7.趋中偏差
只有未完成的KRs仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在
OKR不是绩效评分工具
OKRs分值
OKRs 关键打分 X 绩效薪酬/晋升
1分：目标过低
0.4以下：需要努力
0.6—0.7：合理
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增 加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。
A
B
C
D
E
F
无能力，无意愿
给压力和诱惑， 给明确的指示
聪明，不努力
探究内驱力、激 发斗志、给诱惑
很努力，绩效差
鼓励继续保持、同时 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧
能力强，绩效差
探寻未能发挥能力的原 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？
绩效好，能力弱
施加压力。行业趋势 变化，与时俱进，不 进则退
能力强，绩效好
又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。
后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。
OKRs的透明制度
自我评估
项目 /成果 我的职位 我的主要贡献总结 我的影响
描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事
同事评估
03
02
评价五项核心能力
04
具体项目的贡献
你的缺点， 应该改进或者发展的
总部OKRs
公司OKRs SMART
高层OKRs
团队OKRs
员工OKRs 4—6 Key Result
基本注意事项
设定应简单明了 最多5个O，每个O对应4个KR
0.6-0.7分比较好 过高或过低都不好
目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式
Objective：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results：支撑O的实现；可量化
绩效面谈
1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉
总结与回顾
介绍 introduces
绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目
标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。
OKR与绩效面谈
OKR来自哪里？
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）是一种企业、
团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量 过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作 的思维模式。
OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫
END
THANK YOU
年度经理人反馈
谷歌的年度绩效考核
A
半年度回顾（7月份）
B
全年回顾 （11—12月份）
谷歌的考核维度
工作业绩完成度
具体工作指标
能力表现
完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。
谷歌绩效考核流程
自我评估
校准会议
目标设定
同事评估
绩效面谈
谷歌能力评估标准
能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
使劲夸、指出职 业发展方向
绩效辅导评分
评分标准 1.管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2.面谈环境轻松惬意 1.肯定员工的优点 2.指出员工的不足 面谈内容 3.制定改进计划 4.提供员工更多的知识、技能和经验 5.提供员工必要的资源支持 1.回顾目标 G-goal 2.沟通期望 1.自我评估 R-reality 2.提供具体的、基于行为观察的反馈 1.寻求被辅导者的建议 GROW模型 O-option 2.引导被辅导者思考并罗列所有方案 3.引导被辅导者选择合适方案 1.制定行动计划 Wrap-up 2.确定需要的资源 3.确定下一次评估的时间 1.极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2.手机振铃超过2次 扣分项 3.管理者情绪激动 4.对人不对事 5.没有事实依据 评分项 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿
于绩效管理的始终。
几种典型的绩效表现
A
B
C
D
E
F
无能力，无意愿
聪明，不努力
很努力，绩效差
能力强，绩效差
绩效好，能力弱
能力强，绩效好
分组讨论
Step 1：分组讨论相应的对策
Step 2：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工
几种典型的表现