OKR与绩效面谈
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
OKR与绩效面谈
OKR来自哪里？
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）是一种企业、
团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量 过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作 的思维模式。
Oห้องสมุดไป่ตู้Rs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫
绩效面谈
1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉
总结与回顾
介绍 introduces
绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目
标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。
又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。
后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。
OKRs的透明制度
自我评估
项目 /成果 我的职位 我的主要贡献总结 我的影响
描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事
同事评估
03
02
评价五项核心能力
04
具体项目的贡献
你的缺点， 应该改进或者发展的
使劲夸、指出职 业发展方向
绩效辅导评分
评分标准 1.管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2.面谈环境轻松惬意 1.肯定员工的优点 2.指出员工的不足 面谈内容 3.制定改进计划 4.提供员工更多的知识、技能和经验 5.提供员工必要的资源支持 1.回顾目标 G-goal 2.沟通期望 1.自我评估 R-reality 2.提供具体的、基于行为观察的反馈 1.寻求被辅导者的建议 GROW模型 O-option 2.引导被辅导者思考并罗列所有方案 3.引导被辅导者选择合适方案 1.制定行动计划 Wrap-up 2.确定需要的资源 3.确定下一次评估的时间 1.极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2.手机振铃超过2次 扣分项 3.管理者情绪激动 4.对人不对事 5.没有事实依据 评分项 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分
END
THANK YOU
给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。
谷歌的人才管理
年度绩效评估
01 优秀人才奖励制度 06
02
月度绩效回顾
目标设定OKRs
05 04
03
年度敬业度调查
总部OKRs
公司OKRs SMART
高层OKRs
团队OKRs
员工OKRs 4—6 Key Result
基本注意事项
设定应简单明了 最多5个O，每个O对应4个KR
0.6-0.7分比较好 过高或过低都不好
目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式
Objective：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results：支撑O的实现；可量化
年度经理人反馈
谷歌的年度绩效考核
A
半年度回顾（7月份）
B
全年回顾 （11—12月份）
谷歌的考核维度
工作业绩完成度
具体工作指标
能力表现
完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。
谷歌绩效考核流程
自我评估
校准会议
目标设定
同事评估
绩效面谈
谷歌能力评估标准
能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
A
B
C
D
E
F
无能力，无意愿
给压力和诱惑， 给明确的指示
聪明，不努力
探究内驱力、激 发斗志、给诱惑
很努力，绩效差
鼓励继续保持、同时 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧
能力强，绩效差
探寻未能发挥能力的原 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？
绩效好，能力弱
施加压力。行业趋势 变化，与时俱进，不 进则退
能力强，绩效好
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿
于绩效管理的始终。
几种典型的绩效表现
A
B
C
D
E
F
无能力，无意愿
聪明，不努力
很努力，绩效差
能力强，绩效差
绩效好，能力弱
能力强，绩效好
分组讨论
Step 1：分组讨论相应的对策
Step 2：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工
几种典型的表现
只有未完成的KRs仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在
OKR不是绩效评分工具
OKRs分值
OKRs 关键打分 X 绩效薪酬/晋升
1分：目标过低
0.4以下：需要努力
0.6—0.7：合理
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增 加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。
05
你的缺点， 应该改进或者发展
01
你的优势， 应该坚持做的
06
你的优势，应该坚持做
五级绩效考评
一贯符合预期 超预期很多
A
需要改进
B
C
超过预期
D
E
杰出
绩效会议：Calibration Meeting
避免：
1.月晕偏差
2.逻辑偏差
3.对比偏差 4.近时偏差 5.宽松偏差 6.严苛偏差 7.趋中偏差
Googleyness
谷歌人
Thought leadership
思想领导力
Problem solving
解决问题
能力标准
Leadership or emerging leadership
新兴领导力
执行力
Execution
存在感
Presence
谷歌OKRs的体系
OKR的几个关键点——
•每年或者每一季度设立一次 •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 •每季度打分
OKR来自哪里？
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）是一种企业、
团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量 过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作 的思维模式。
Oห้องสมุดไป่ตู้Rs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫
绩效面谈
1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉
总结与回顾
介绍 introduces
绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目
标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。
又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。
后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。
OKRs的透明制度
自我评估
项目 /成果 我的职位 我的主要贡献总结 我的影响
描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事
同事评估
03
02
评价五项核心能力
04
具体项目的贡献
你的缺点， 应该改进或者发展的
使劲夸、指出职 业发展方向
绩效辅导评分
评分标准 1.管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2.面谈环境轻松惬意 1.肯定员工的优点 2.指出员工的不足 面谈内容 3.制定改进计划 4.提供员工更多的知识、技能和经验 5.提供员工必要的资源支持 1.回顾目标 G-goal 2.沟通期望 1.自我评估 R-reality 2.提供具体的、基于行为观察的反馈 1.寻求被辅导者的建议 GROW模型 O-option 2.引导被辅导者思考并罗列所有方案 3.引导被辅导者选择合适方案 1.制定行动计划 Wrap-up 2.确定需要的资源 3.确定下一次评估的时间 1.极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2.手机振铃超过2次 扣分项 3.管理者情绪激动 4.对人不对事 5.没有事实依据 评分项 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分
END
THANK YOU
给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。
谷歌的人才管理
年度绩效评估
01 优秀人才奖励制度 06
02
月度绩效回顾
目标设定OKRs
05 04
03
年度敬业度调查
总部OKRs
公司OKRs SMART
高层OKRs
团队OKRs
员工OKRs 4—6 Key Result
基本注意事项
设定应简单明了 最多5个O，每个O对应4个KR
0.6-0.7分比较好 过高或过低都不好
目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式
Objective：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results：支撑O的实现；可量化
年度经理人反馈
谷歌的年度绩效考核
A
半年度回顾（7月份）
B
全年回顾 （11—12月份）
谷歌的考核维度
工作业绩完成度
具体工作指标
能力表现
完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。
谷歌绩效考核流程
自我评估
校准会议
目标设定
同事评估
绩效面谈
谷歌能力评估标准
能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
A
B
C
D
E
F
无能力，无意愿
给压力和诱惑， 给明确的指示
聪明，不努力
探究内驱力、激 发斗志、给诱惑
很努力，绩效差
鼓励继续保持、同时 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧
能力强，绩效差
探寻未能发挥能力的原 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？
绩效好，能力弱
施加压力。行业趋势 变化，与时俱进，不 进则退
能力强，绩效好
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿
于绩效管理的始终。
几种典型的绩效表现
A
B
C
D
E
F
无能力，无意愿
聪明，不努力
很努力，绩效差
能力强，绩效差
绩效好，能力弱
能力强，绩效好
分组讨论
Step 1：分组讨论相应的对策
Step 2：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工
几种典型的表现
只有未完成的KRs仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在
OKR不是绩效评分工具
OKRs分值
OKRs 关键打分 X 绩效薪酬/晋升
1分：目标过低
0.4以下：需要努力
0.6—0.7：合理
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增 加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。
05
你的缺点， 应该改进或者发展
01
你的优势， 应该坚持做的
06
你的优势，应该坚持做
五级绩效考评
一贯符合预期 超预期很多
A
需要改进
B
C
超过预期
D
E
杰出
绩效会议：Calibration Meeting
避免：
1.月晕偏差
2.逻辑偏差
3.对比偏差 4.近时偏差 5.宽松偏差 6.严苛偏差 7.趋中偏差
Googleyness
谷歌人
Thought leadership
思想领导力
Problem solving
解决问题
能力标准
Leadership or emerging leadership
新兴领导力
执行力
Execution
存在感
Presence
谷歌OKRs的体系
OKR的几个关键点——
•每年或者每一季度设立一次 •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 •每季度打分