考核结果应用与绩效面谈25页PPT
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绩效考核结果应用课件
绩效考核结果应用 课件
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核结果分析 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核结果反馈与沟通 • 绩效考核结果案例分析
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行评估和反 馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作质量和 效率，同时为组织提供人力资源 管理决策的依据。
考核方法与流程
方法
360度反馈法、目标管理法、关键绩 效指标法等。
流程
设定考核标准、制定考核计划、实施 考核、反馈与调整。
考核周期与范围
周期
年度考核、季度考核、月度考核等。
范围
个人考核、团队考核、部门考核等。
02
绩效考核结果分析
考核结果统计
考核分数汇总
将每个员工的考核分数进行汇总 ，形成整体绩效水平的统计数据
05
绩效考核结果案例分 析
高绩效员工案例
总结词：优秀表现
详细描述：高绩效员工在工作中表现出色，能够高效地完成工作任务，并为公司 带来显著贡献。他们通常具备出色的专业技能、团队协作能力和创新思维，能够 为团队和公司带来积极的影响。
低绩效员工案例
总结词：待改进
详细描述：低绩效员工在工作中表现不佳，无法达到预期的工作要求和标准。他们可能存在技能不足、工作态度消极或缺乏 责任心等方面的问题，需要得到关注和改进。
培训需求分析
根据绩效考核结果，分析员工的优势和不足，制 定针对性的培训计划和课程。
培训内容设计
针对员工的绩效短板，设计培训课程和培训形式 ，提高员工的技能和能力。
培训效果评估
对培训计划和课程进行评估，确保培训的有效性 和针对性，提高员工绩效水平。
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核结果分析 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核结果反馈与沟通 • 绩效考核结果案例分析
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行评估和反 馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作质量和 效率，同时为组织提供人力资源 管理决策的依据。
考核方法与流程
方法
360度反馈法、目标管理法、关键绩 效指标法等。
流程
设定考核标准、制定考核计划、实施 考核、反馈与调整。
考核周期与范围
周期
年度考核、季度考核、月度考核等。
范围
个人考核、团队考核、部门考核等。
02
绩效考核结果分析
考核结果统计
考核分数汇总
将每个员工的考核分数进行汇总 ，形成整体绩效水平的统计数据
05
绩效考核结果案例分 析
高绩效员工案例
总结词：优秀表现
详细描述：高绩效员工在工作中表现出色，能够高效地完成工作任务，并为公司 带来显著贡献。他们通常具备出色的专业技能、团队协作能力和创新思维，能够 为团队和公司带来积极的影响。
低绩效员工案例
总结词：待改进
详细描述：低绩效员工在工作中表现不佳，无法达到预期的工作要求和标准。他们可能存在技能不足、工作态度消极或缺乏 责任心等方面的问题，需要得到关注和改进。
培训需求分析
根据绩效考核结果，分析员工的优势和不足，制 定针对性的培训计划和课程。
培训内容设计
针对员工的绩效短板，设计培训课程和培训形式 ，提高员工的技能和能力。
培训效果评估
对培训计划和课程进行评估，确保培训的有效性 和针对性，提高员工绩效水平。
绩效反馈与绩效考核结果应用PPT(68张)
（一）职位晋升的步骤 1.申请 2.审核 3.报告 4.遴选
（二）遴选晋升员工 1.上级评定法 2.评价中心法 3.两两比较法
（三）晋升评价
第五节 绩效考核与员工培训
一、员工培训概述
（一）人员培训的含义
人力资源管理中的人员培训是根据实际工 作上的需要，为改变企业员工的价值观、 工作态度和工作行为，是他们能在自己现 在或将来工作岗位上的工作表现达到企业 组织的标准而进行的有计划、有组织的培 养和训练活动。
第九章 绩效反馈
第一节 绩效反馈概述
一、绩效反馈定义
绩效反馈是绩效管理过程中的的一个重要环 节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟 通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进 行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的 不足并加以改进。
二、做好绩效反馈的意义
（一）绩效反馈在考核者与被考核者之间架起一 座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核 的公平和公正
•
20、没有收拾残局的能力，就别放纵善变的情绪。
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
•
18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。
•
19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。
（二）遴选晋升员工 1.上级评定法 2.评价中心法 3.两两比较法
（三）晋升评价
第五节 绩效考核与员工培训
一、员工培训概述
（一）人员培训的含义
人力资源管理中的人员培训是根据实际工 作上的需要，为改变企业员工的价值观、 工作态度和工作行为，是他们能在自己现 在或将来工作岗位上的工作表现达到企业 组织的标准而进行的有计划、有组织的培 养和训练活动。
第九章 绩效反馈
第一节 绩效反馈概述
一、绩效反馈定义
绩效反馈是绩效管理过程中的的一个重要环 节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟 通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进 行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的 不足并加以改进。
二、做好绩效反馈的意义
（一）绩效反馈在考核者与被考核者之间架起一 座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核 的公平和公正
•
20、没有收拾残局的能力，就别放纵善变的情绪。
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
•
18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。
•
19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。
绩效面谈完整ppt课件
1
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
绩效面谈分享PPT课件
6 第6页/共20页
SOLID 绩效面谈——充分准备
S 管理者的准备
员工的准备
客观依据（高分、低分）
个人陈述（好的、差的）
周边反馈（同事、下属、 客户、供应商）
主管个人观察 员工陈述（文字及口头）
不足项的改进计划 下一步计划与目标 需要的资源与支持
下一步计划与目标
提前通知
营造轻松的氛围
提升计划执行情况
法，并争取主管的支持
14
第14页/共20页
绩效面谈怎么谈？
如何谈及优点及缺点 ……
• “汉堡”原则 –* 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –* 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 –* 最后以肯定和支持结束
不太好 的消息
好消息
第15页/共20页
绩效面谈怎么谈？
对于下属不良的表现如何给予建设性的反馈 ……
8 第8页/共20页
SOLID 绩效面谈——做总结陈述
O
简单地总结一下你对员工的总体评分或评估
–上级对部门的评价
–周边对部门的反馈
–目标完成情况
–个人的总体评估结果
讨论评语对双方的意义
9 第9页/共20页
SOLID 绩效面谈——认真聆听
L 鼓励员工提出对你的评估的反应 激发员工提出自己的看法 积极地听取，提出开放式问题 应用聆听技巧
10 第10页/共20页
SOLID 绩效面谈——告知员工他的表现 …
I
内容包括：
– 值得肯定的
– 表现不足的
– 改进目标与措施
最初的反馈应是积极的
11 第11页/共20页
对不同人才类型，有针对性的传达其绩效表现 …
员工表现
绩优员工： 在其职责范围内的工作已经 做得非常好，有较强的个人 发展欲望
考核交流绩效考核交流PPT课件
8
物料编码 3280021 95030132 95030032 95030033 95030030 95020105 95020099 95020074 95020061 95010285 95010281 95010262 95010133 95010161 95010256
2020/3/28
95010249
2020/3/28
2
三、绩效考核标准与内容
• 建立了绩效考核暂行办法（见附件） • 绩效考核依据：日常工作计录（异常），
抽查表，月绩效考核表，盘点表，考勤等 上面的数据
• 绩效考核内容：工作质量（日常工作、工 作技能），工作态度（服从，责任，主 动），工作建议，工作纪律（包括考勤）
2020/3/28
2020/3/28
10年12月差异
类别
无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头
线材 线材
规格
PK012L201-B073 PK017L201-E175 PK043BL201-B073 PK045BL201-B073 PK043L201M-B073 PK062L301-B073 PK031L229-B073 PK045BL201-S333 PK045BL201-A331
B大类 规格 LC-076C-02 LC-034C-000 LC-069K-02
系统数 234 82 294 229
15552
系统数 538 189 49
实盘数 239 92 295 230
15567
实盘数 549 199 60
差异数 5 10 1 1 15
差异数 11 10 11
6
类别名称 A类 B类 C类
物料编码 3280021 95030132 95030032 95030033 95030030 95020105 95020099 95020074 95020061 95010285 95010281 95010262 95010133 95010161 95010256
2020/3/28
95010249
2020/3/28
2
三、绩效考核标准与内容
• 建立了绩效考核暂行办法（见附件） • 绩效考核依据：日常工作计录（异常），
抽查表，月绩效考核表，盘点表，考勤等 上面的数据
• 绩效考核内容：工作质量（日常工作、工 作技能），工作态度（服从，责任，主 动），工作建议，工作纪律（包括考勤）
2020/3/28
2020/3/28
10年12月差异
类别
无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头
线材 线材
规格
PK012L201-B073 PK017L201-E175 PK043BL201-B073 PK045BL201-B073 PK043L201M-B073 PK062L301-B073 PK031L229-B073 PK045BL201-S333 PK045BL201-A331
B大类 规格 LC-076C-02 LC-034C-000 LC-069K-02
系统数 234 82 294 229
15552
系统数 538 189 49
实盘数 239 92 295 230
15567
实盘数 549 199 60
差异数 5 10 1 1 15
差异数 11 10 11
6
类别名称 A类 B类 C类
绩效考核及面谈ppt课件
非量化指标的设计
结论 • 明确绩效指标衡量标准 • 确定什么状况为可接受的分数或等级
• 循序渐进，不必太高估
page 18 / 2018/11/19
交流提纲
设立绩效标准的原则
如何进行绩效标准设计
绩效考核的不同角色
page 19 / 2018/11/19
主管在绩效管理中的角色（对员工）
1、辅导员工按公司要求完成各项工作----指导
献,以保证一致性
4) 权重
平等对待
区别对待
使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的 指标上面
5) 挑战性
可达到的
挑战性的
朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织 的业绩改善
page 14 / 2018/11/19
非量化指标的设计原则
五大方向
严格认真
主动高效
客户意识
团队协作
学习总结
page 15 / 2018/11/19
非量化指标的设计
• 1.“素质”考核必须体现积极的价值导向(以企业核心价值观为导向) 例如：对企业人员的素质考评应做三个层次的要求： (1)三个层次：“预先采取” 、“主动积极”、“协助他人”等素质的考查 (2)管理素质 • 从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查 • 其核心是协调能力
page 28 / 2018/11/19
面谈前的具体准备
经 理/主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
职 员
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
2.检查每项KPI完成的情况
3.从员工的同事，员工，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的 资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉 信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前几天通知员工做好准备
绩效面谈培训课件PPT(共 22张)
面谈时应注意：
1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体应 型，注的多意问使停题下，用来例客听如观员；的工“资说你什认料么为，应多当提采一取些何开种放行 3、关注员工的动即长才要处能根，改据善不客目要观前的直的、接这能指种够状责反况员映呢员工？工。”工作情况的
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货
情景2：
吴局长与办公室田主任进行绩效面谈， 吴局长对田主任的工作不太满意，田主任 又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导 的理解和支持，很委屈。双方在绩效面谈 过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不 欢而散。
点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作 一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是 有害无益。面谈的主导权在管理者手中， 管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程 。
需比要你给快他多举了例…子…来” 说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。
情景1：
专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效
面谈。小张进了王科长办公室，王科长象 平常一样随意地挥挥手："坐，坐下来"，然 后开展绩效面谈，王科长一 口气讲了半个
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现， 比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关 注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也 有助于帮助员工进行职业生涯规划。
绩效面谈的内容
第三，谈改进措施。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过
程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管 应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮 助下属提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。
选择双方都有空闲的时间， 尽量不要安排在刚上班或下班， 时间尽量避开整点， 确定后要征询一下员工的意见， 最好提前3天通知员工。
绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT课件)【精编】
版权所有，请勿翻印
绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件） 【精编 】
15
绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件） 【精编 】
设立绩效考核目标时的 “因人利导”
绩效管理与绩效考核
绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：
1、对中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点
3、帮助下属提升能力与完成管理任务，同样都是管理 者义不容辞的责任。
版权所有，请勿翻印
8
绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件） 【精编 】
绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件） 【精编 】
绩效计划阶段： －－主管做什么？
绩效管理与绩效考核
主管和员工：
1、就绩效考核目标达成共识。
绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点！
2、制订目标/计划应符合SMART原则。 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范
措施。
版权所有，请勿翻印
9
绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件） 【精编 】
绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件） 【精编 】
绩效辅导阶段：
主管怎么做？
绩效管理与绩效考核
1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通 过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随 时纠正员工行为与目标的可能性偏离。
绩效考核系列 培训教材
<<绩效管理与绩效考核>>中的
绩效考核结果的反馈面谈技能
1
绩效管理与绩效考核 培训活动安排
绩效管理与绩效考核
第一部分：绩效管理与绩效考核的概论
录像：《工作绩效评估要点》
第二部分：如何设立绩效考核目标
绩效考核结果的分析应用ppt课件
▪ 第三步，找着缘由，需求确定采取的行动，后面 是关键，并到达共识。
▪ 第四步，为下一步行动提供必要的资源。
▪ 第五步，是在他任务的过程中，要监视并且给予 及时的反响，即30秒的反响。反响后，对待绩效 不佳的人，解雇降薪是不会引起仲裁的。
▪
<劳动法>的制定让我们越来越多地认识到
这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以解
▪ 〔三〕谁来担任员工的规划
▪ 初级阶段
HRM部门担任
▪ 成熟阶段
经理担任
▪ 稳定阶段
员工本人担任
▪ 1.经理、雇员、HR三方的主要职责是： ▪ ①经理的职责 ▪ ●确保员工已遭到良好培训来做如今的任务 ▪ ●和员工共同确定员工的开展规划 ▪ ●控制并支持员工的开展需求和目的 ▪ ②雇员的职责 ▪ ●对本人的开展负主要责任 ▪ ●协助建立并符合如今任务的目的 ▪ ●获得并利用反响来的信息 ▪ ●与经理讨论开展方案和目的 ▪ ●跟踪本人的开展方案 ▪ ③HR的职责 ▪ ●提供培训课程 ▪ ●分析技艺需求 ▪ ●给经理以建议和咨询
采用“反响五步骤〞：
1．做一下深呼吸，坚持冷静； 2．仔细倾听，试图以他人的观念 来看问题；
3．弄清一切的问题以确定他的了 解；
4．成认他听到的和懂得的，而不 去争论；
5．整理他听到的，然后决议他赞 同什么。
· 员工一言不发地全盘接受评价结 引入“第三者〞如：人力资源部，
果，但预备在下次评价前离任。
▪ ⒉正确了解培训 ▪ ——千万别以为培训课才叫培训。 ▪ 3.培训手段 ▪ ·阅读：书，文章，专业月刊等 ▪ ·察看：公司内部和外部的专业同行 ▪ ·行为模拟：模拟那些有令人服气的技巧的人 ▪ ·研讨：寻觅某一领域的信息 ▪ ·实际：在实践任务中实际新的技巧和行为 ▪ ·咨询：从其他人那里寻觅建议 ▪ ·课程：公司培训课程，外部研讨等 ▪ ·在职时机：试上新工程，替代休假的员工，任务
绩效考核结果应用培训资料(ppt54张)
6、绩效改进方案的实施
绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针： 绩效改进一定要有实际操作性，要有“行 动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强， 最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进方案要符合“SMART”原则，这 是制定任何一个方案都要考虑的原则。 绩效改进还要通过对员工的培训、指导来 实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的 提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共 赢的关系。
案例：匆忙晋升惹祸端
收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源 经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是 晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺 乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强 力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而 去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损 失太大了！”
缺失的晋升标准 “一直以来，公司内部中层管理人员以上 的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直 线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一 个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的 绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对 较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是， 公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合 适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR 在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩 效评估结果。”
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
绩效调薪举例
绩效 考 核 等 级
S
A
B
C
D
等级 非常 优 合格 说 优 秀 明 秀 绩效 调 薪 幅
存在 不 足
有很 大 差 距
6%
4%
0
-1%
-3%
绩效矩阵
精品PPT课件----绩效面谈与考核结果应用共44页文档
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
精品PPT课件----绩效面谈与考核结果应 用
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
精品PPT课件----绩效面谈与考核结果应 用
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
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考核结果应用与绩效面谈
考核结果的统计与分析
• 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行 归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人 数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工 作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要 原因是什么？ （4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的 项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效 的解除争执。
SOLID 流 程 ： Structure, Overall, Listen, Inform, Develop
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
• 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。
考核结果的八大应用
1.帮助员工绩效改进 2.培训内容及评价的依据 3.招募与甄选有效性的依据 4.员工潜能评价和职业发展指导
5. 晋升、调职的依据 6.淘汰、降级的工具 7.奖酬分配的依据 8.试用期管理的有效工具
绩效改进
确定绩效改进计划
拟定具体行动方案
明确资源保障
实施绩效辅导
该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点
根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分
阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导
确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等
持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬
绩效改进计划
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月
绩效改进计划
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
增加其参加商业谈判 的机会 检查、精简、重新组 合
安排其属下参加
帮助认识个人潜力， 管理者充当田野与外 分析职业发展方向 界的缓冲器
明确未来评估改进计划完成情况的方法
•某某企业采用如下表格：
员工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识”
具体行动 措施
资源保障
在未来6个月中，与职责范围 内的每位客户通电话，并对 客户反映的情况做出记录。
有效沟通的八个原则
一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异
绩效面谈中的沟通
“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行， 沟通的程序建议采用“汉堡包"法，即开始先对被考评人的 工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被 考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被 考评人进行一番鼓励。
客户
通过参加培训和在工作中向“客户 导向”意识强的同事学习，提高年 度考核中“客户意识”一项的得分
上司，同事，人力资源部
完成时间 6月15日
12月5日前
评估方法 上级的观察和反馈，客户的 年终关于“客户意识”的评价得分
反馈意见
是否有所提高
绩效考核体系的修订
绩效考核体系 运行中问题
考核体系阻碍 公司经营活动 公司经营状况 发生重大变更 考核小组1/3以 上人员建议修改
• 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈实施时注意的问题
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
➢渐进性的纪律步骤： 再给一次机会 ➢采用强烈的纪律措施
◆三十天内解除合同 ◆降职 ◆降调
●若成功完成绩效改善计划
➢重新返回正常状态阶段
●在两年内最多可以参与两次绩效改善计划
绩效改进计划
直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察, 不断提供员工反馈信息, 指导并协助 员工; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持
员工异议
正常年度修订
重大修订
指标内容 考核流程 权重分配 考核人员
绩效管理的关键是什么？ • 沟通，沟通，再沟通！ • 绩效管理的核心技能。
绩效管理全过程的沟通
计划 辅导 检查 报酬
反馈沟通
员工
主管
反馈沟通
反馈求助
员工
主管
反馈指导
反馈说明
员工
主管
反馈纠偏
反馈改进
员工
Hale Waihona Puke 主管反馈鼓励持续的绩效沟通进行的原则
缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理经验
缺乏管理技能 缺乏谈判技能 分不出工作优先顺序
喜欢技术工作，不愿 放弃 顾虑管理岗位的不稳 定性 未来是否回归技术职 位不确定
工作负担重 下属培训不够 外部用户压力
解决
安排适当脱产培训
激发其自我启发式 学习
讲明责任并划出重点
分析工作要素，明确 相互关系
在职训练（OJT）， 经常给予管理辅导 和鼓励
➢ 注意追踪时间 － 沟通的频率 ？ ➢ 注意个体差异 － 对每一个人都一样吗？ ➢ 注意管理成本 － 如何进行沟通？
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
●参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格
四步骤：正式辅导（三个月） 书面绩效提醒（六个月） 最终绩效协议（一年） 终止劳动合同
• 绩效“红十字”：绩效诊断工具箱
有做这方面的工作和经验？
知识
技能
有运用知识和经验的相关技能吗？
态度
外部障碍
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
案例：对某员工的诊断
考核结果的统计与分析
• 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行 归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人 数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工 作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要 原因是什么？ （4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的 项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效 的解除争执。
SOLID 流 程 ： Structure, Overall, Listen, Inform, Develop
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
• 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。
考核结果的八大应用
1.帮助员工绩效改进 2.培训内容及评价的依据 3.招募与甄选有效性的依据 4.员工潜能评价和职业发展指导
5. 晋升、调职的依据 6.淘汰、降级的工具 7.奖酬分配的依据 8.试用期管理的有效工具
绩效改进
确定绩效改进计划
拟定具体行动方案
明确资源保障
实施绩效辅导
该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点
根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分
阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导
确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等
持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬
绩效改进计划
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月
绩效改进计划
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
增加其参加商业谈判 的机会 检查、精简、重新组 合
安排其属下参加
帮助认识个人潜力， 管理者充当田野与外 分析职业发展方向 界的缓冲器
明确未来评估改进计划完成情况的方法
•某某企业采用如下表格：
员工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识”
具体行动 措施
资源保障
在未来6个月中，与职责范围 内的每位客户通电话，并对 客户反映的情况做出记录。
有效沟通的八个原则
一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异
绩效面谈中的沟通
“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行， 沟通的程序建议采用“汉堡包"法，即开始先对被考评人的 工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被 考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被 考评人进行一番鼓励。
客户
通过参加培训和在工作中向“客户 导向”意识强的同事学习，提高年 度考核中“客户意识”一项的得分
上司，同事，人力资源部
完成时间 6月15日
12月5日前
评估方法 上级的观察和反馈，客户的 年终关于“客户意识”的评价得分
反馈意见
是否有所提高
绩效考核体系的修订
绩效考核体系 运行中问题
考核体系阻碍 公司经营活动 公司经营状况 发生重大变更 考核小组1/3以 上人员建议修改
• 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈实施时注意的问题
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
➢渐进性的纪律步骤： 再给一次机会 ➢采用强烈的纪律措施
◆三十天内解除合同 ◆降职 ◆降调
●若成功完成绩效改善计划
➢重新返回正常状态阶段
●在两年内最多可以参与两次绩效改善计划
绩效改进计划
直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察, 不断提供员工反馈信息, 指导并协助 员工; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持
员工异议
正常年度修订
重大修订
指标内容 考核流程 权重分配 考核人员
绩效管理的关键是什么？ • 沟通，沟通，再沟通！ • 绩效管理的核心技能。
绩效管理全过程的沟通
计划 辅导 检查 报酬
反馈沟通
员工
主管
反馈沟通
反馈求助
员工
主管
反馈指导
反馈说明
员工
主管
反馈纠偏
反馈改进
员工
Hale Waihona Puke 主管反馈鼓励持续的绩效沟通进行的原则
缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理经验
缺乏管理技能 缺乏谈判技能 分不出工作优先顺序
喜欢技术工作，不愿 放弃 顾虑管理岗位的不稳 定性 未来是否回归技术职 位不确定
工作负担重 下属培训不够 外部用户压力
解决
安排适当脱产培训
激发其自我启发式 学习
讲明责任并划出重点
分析工作要素，明确 相互关系
在职训练（OJT）， 经常给予管理辅导 和鼓励
➢ 注意追踪时间 － 沟通的频率 ？ ➢ 注意个体差异 － 对每一个人都一样吗？ ➢ 注意管理成本 － 如何进行沟通？
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
●参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格
四步骤：正式辅导（三个月） 书面绩效提醒（六个月） 最终绩效协议（一年） 终止劳动合同
• 绩效“红十字”：绩效诊断工具箱
有做这方面的工作和经验？
知识
技能
有运用知识和经验的相关技能吗？
态度
外部障碍
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
案例：对某员工的诊断