绩效面谈必备之：绩效面谈及考核结果应用
绩效面谈的内容
绩效面谈的内容、法则和技巧2013-03-30一、【绩效面谈的4大内容】1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）；2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）；3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施二、【绩效面谈2大经典法则】1）BEST法则①Behavior. deion描述行为②Express consequence表达后果③Solicit input征求意见④Talk about positive outcomes 着眼未来2）汉堡原理（Hamburger Approach）①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②然后提出需要改进的"特定"的行为表现；③最后以肯定和支持结束三、【绩效面谈中的汉堡原则】批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。
第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。
帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。
四、【绩效面谈的10大准则】1）建立并维持彼此信赖；2）清楚地说明面谈的目的；3）在平等立场上进行商讨；4）倾听并鼓励部属讲话；5）不要与他人做比较；6）重点在绩效而非性格；7）重点在未来而非过去；8）优点与缺点并重；9）勿将考核与工资混为一谈；10）以积极的方式结束面谈。
五、【绩效面谈的4个要点】1）谈话要直接具体。
根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。
2）不要直接指责员工。
应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比；3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话；4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？六、【绩效面谈的5大原则】1）定义标准。
明确评估方式及公司期待；2）多方考核。
绩效面谈技巧(管理人员)
在绩效反馈与面谈中，做什么？
第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为
第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释
第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为
第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划
绩效改进与提升
影响绩效面谈的几大障碍
绩效面谈中容易出现的五种角色
1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
10分钟-15分钟
提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？
案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。
绩效面谈与应用
组织与上级 员工与客户 培训教师 企业培训制度等
2015/8/3
主讲人：康 玉 玲
24
我还有什么 问题吗？
Q&A
2015/8/3
主讲人：康 玉 玲
15
绩效考核应用
2015/8/3
主讲人：康 玉 玲
16
绩效评估结果控制
各部门员工的月度绩效考核结果 呈正态分布，分布指导图如下
≤ 20%
≥ 1%
≤1 ％
员工每月考核成绩将作为年度考核 的参考依据，年度考核结果将分为 优秀、称职、基本称职、不称职4 个等级，具体比例如下
绩效计划面谈：在绩效考评初期，主管与下属
间为了确定业绩目标而进行的面谈
绩效指导面谈：在绩效考评活动期间，主管针
对下属一段期间的表现进行指导的面谈 绩效考评面谈：在绩效考评末期，主管与下属针 对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、 总结和评估面谈 绩效总结面谈：在本期绩效考评活动完成之后， 将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效 管理活动创造条件的面谈
60分 70分
90分 95分
考核 等级
优秀
称职
基本 不称职 称职
比例
≤20%
不限定 不限定 ≥1％
2015/8/3
主讲人：康 玉 玲
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绩效评估模型
高
基本称职 员工 给予建议， 提供有针 能 力 潜 力 对性的工 中 作指导 称职员工 考虑发展 优秀员工 提出特殊发展 指导，进一步 提升业绩 杰出员工 规划多重快 速发展步骤， 确保有足够 薪酬 优秀员工 更多的学习机 会，进入下一 个发展机会
与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效 的差距和不足的方法（人与标准比）
绩效面谈与考核结果应用
增强员工归属感
制定绩效改进计划的过程中，员工 可以感受到组织对其的关注和重视， 从而增强对组织的归属感和忠诚度。
绩效改进计划的制定与实施
确定改进目标
根据员工的绩效考核结果，与员工进行面谈，共同确定明确的改进目 标，包括提高工作效率、改善工作态度、提升技能等方面。
https://
2023 WORK SUMMARY
绩效面谈与考核结果 应用
REPORTINGBiblioteka https://目录
• 绩效面谈 • 绩效考核结果分析 • 绩效考核结果的应用 • 绩效改进计划 • 绩效管理的挑战与对策
PART 01
绩效面谈
提供职业发展规划
除了晋升和岗位调整，企 业还可以为员工提供职业 发展规划，帮助他们明确 职业发展方向和目标。
PART 04
绩效改进计划
制定绩效改进计划的目的和意义
提升员工绩效
通过制定明确的绩效改进计划， 帮助员工了解自己的不足之处， 并提供有针对性的指导和支持，
从而提升员工的个人绩效。
促进组织目标实现
重视员工发展
将员工发展与绩效管理相 结合，关注员工的职业规 划和成长需求，提高员工 的归属感和忠诚度。
https://
2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
制定改进计划
根据确定的改进目标，制定具体的改进计划，包括培训、辅导、实践 锻炼等措施，以及明确的时间表和责任人。
提供培训和辅导
为员工提供必要的培训和辅导，帮助员工掌握所需的知识和技能，以 实现绩效改进目标。
跟踪与反馈
绩效面谈的内容
绩效面谈的内容、法则和技巧2013-03-30一、【绩效面谈的4大内容】1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）；2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）；3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施二、【绩效面谈2大经典法则】1）BEST法则①Behavior. deion描述行为②Express consequence表达后果③Solicit input征求意见④Talk about positive outcomes 着眼未来2）汉堡原理（Hamburger Approach）①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②然后提出需要改进的"特定"的行为表现；③最后以肯定和支持结束三、【绩效面谈中的汉堡原则】批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。
第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。
帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。
四、【绩效面谈的10大准则】1）建立并维持彼此信赖；2）清楚地说明面谈的目的；3）在平等立场上进行商讨；4）倾听并鼓励部属讲话；5）不要与他人做比较；6）重点在绩效而非性格；7）重点在未来而非过去；8）优点与缺点并重；9）勿将考核与工资混为一谈；10）以积极的方式结束面谈。
五、【绩效面谈的4个要点】1）谈话要直接具体。
根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。
2）不要直接指责员工。
应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比；3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话；4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？六、【绩效面谈的5大原则】1）定义标准。
明确评估方式及公司期待；2）多方考核。
绩效反馈及考核结果的应用
事先警示 及时反馈 对事不对人
绩效反馈及考核结果的应用
９、对正确行为进行反馈的方法
（1）正面的反馈的目的
• 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 • 员工知道他的表现和贡献得到了认可 • 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
（2）正面反馈的要求
真诚，具体
绩效反馈及考核结果的应用
（3）正面反馈的原则
高
发
培训
发展
展
的
愿
望
转部门或 辞退
维持
低
高
工作的绩效
绩效反馈及考核结果的应用
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/13
绩效反馈及考核结果的应用
绩效反馈及考核结果的应用
绩效考核面谈表
部门
职位
姓名
考核日期
年月日
工作成功的方面
工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培训
本人认为自己的工作在本部门和全公司中 处于什么状况
本人认为本部门工作最好、最差的是谁？ 全公司呢？
对考核有什么意见
希望从公司得到怎样的帮助
下一步的工作和绩效的改进方向
面谈人签名：
绩效反馈及考核结果的应用
3.绩效评价与人员调配
匹配
要求
素质
工作 工作 工作
人 人人
报酬
需要
匹配
绩效反馈及考核结果的应用
4.绩效评价与员工培训与开发
•绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准 绩效评估结果 培训需求分析
培训人员和内容 实施培训
培训效果评估 绩效反馈及考核结果的应用
５、 绩效评价与员工的使用、培训与发展关系模型
绩效评估面谈内容要点提示
绩效评估／考核面谈内容要点提示一、回顾过去绩效－以半年绩效评估／考核面谈为例1、你采取了什么行动？包括前六个月的绩效细节。
被考核人应提供主要绩效数据、得分、排名和工作进度。
2、你有什么改进和创新？包括工作中引进的新思路、新系统、新方法，抓住的新机会，解决的新问题等。
3、你建立了哪些合作伙伴关系？合作伙伴关系即被考核人所建立的有利于工作开展的关系，主要反映其主动在公司内外寻求支持情况，包括同事、客户等工作关系，也包括私人关系，可以是全新的关系，也可以是经过加强的现有关系。
二、展望未来工作－以半年绩效评估／考核面谈为例1、你最关注什么？你未来半年的主要目标是什么？2、你计划在哪些方面有所改进和创新？未来半年你希望有哪些具体的改进和创新？3、你希望建立哪些新的合作伙伴关系？你计划未来半年如何增强自己的支持体系？三、职业发展－以半年绩效评估／考核面谈为例1、你在目前工作中有什么成功？你能测量它吗？我是怎么看的。
（陈述你的看法）2、你究竟是如何取得这些成绩的？它们如何体现你的技能、知识和才干？我是怎么看的。
（陈述你的看法）3、你对目前工作的哪些方面感到满意？为什么？4、你对目前工作的哪些方面感到为难？你从中对自身技能、知识和才干有什么了解？我们如何控制这种局面？是加强培训还是建立一个支持系统？是寻找互补的合作伙伴还是调整工作内容或岗位？5、什么工作对你来说最理想？假设你在从事此项工作，现在是星期四下午三点，你正在做什么？为什么你如此热爱它？我是怎么看的。
（陈述你的看法）四、职业发展－新招聘、新调换岗位员工1、你对原有工作哪些方面最满意？你为什么愿意在这里工作？2、你认为自己的优势是什么？（技能、知识和才干）3、你有什么弱点？4、你当前的工作目标是什么？（询问预期绩效成果和进度）5、你愿意多长时间与我讨论一次你的进步？你会主动告诉我你的感受还是要我问你？6、你有什么个人目标或承诺愿意告诉我？7、你曾经获得的最高奖励是什么？为什么你感觉那么好？8、你是否有过卓有成效的合作伙伴或导师？为什么你认为这些关系对你卓有成效？9、你有什么未来成长目标或专业目标？你是否愿意学习某种技能？你是否愿意经历某种挑战？我能如何帮助你？10、你还愿意谈什么，以便我们更好合作？。
绩效管理之绩效面谈
绩效管理之绩效面谈主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。
这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。
这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。
通过绩效面谈：使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。
而且主管和员工双方在面谈的过程中，可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。
员工绩效不好产生的原因可能是多方面的，如果是员工本身存在的不足造成的，通过绩效面谈主管可以为员工提出需要改进的方面，帮助员工改进和提升。
如果员工绩效不好，可能责任不完全在员工身上，管理者本人也有很多改进之处，那么通过面谈可以分清责任，找出改进的方法，对于员工和主管双方都是非常有帮助的！使员工清楚主管对自己工作绩效的看法，一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对于自己工作绩效的反馈信息，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能，另一方面，员工也想就一些具体问题或自己的思想与主管进行交流。
员工在努力工作了一个季度或者更长的时间后，首先希望得到的首先就是对于自己绩效水平公正客观的评价，这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分，尤其是在绩效好的情况下，员工更希望能够得到主管及时的激励，满足自我实现的需要。
其次，由于平常双方工作都比较繁忙，沟通交流的机会不是很多，绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求，使员工可以将自己的思想和想法与主管进行交流。
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，主管和员工就需要一同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。
因此，绩效反馈面谈可以与下一个循环的绩效计划合并在一起进行。
1、绩效面谈准备；要保证面谈的效果，主管和员工都必须进充分的事先准备。
绩效考核结果应用与绩效面谈
持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬
绩效改进计划
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月
绩效改进计划
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
考核结果的统计与分析
• 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行 归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人 数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工 作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要 原因是什么？ （4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
• 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈实施时注意的问题
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
➢渐进性的纪律步骤： 再给一次机会 ➢采用强烈的纪律措施
绩效考核结果的应用有哪些
绩效考核结果的应用有哪些绩效考核结果的应用有哪些绩效考核是有效的管理工作，但是最终还是要将结果予以应用的。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核的应用，希望对您有所帮助。
绩效考核结果的应用第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。
我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。
反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。
考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。
作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。
第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。
传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。
通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。
员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。
第三种应用，提供员工绩效改善的建议。
一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。
一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。
解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。
还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。
所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。
第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。
绩效考核结果的反馈与应用
考核结果的统计与分析 绩效反馈与面谈 绩效申诉 绩效改进 绩效评价结果的应用
第一节 考核结果的统计与分析
一、考核结果的横向比较分析
*
横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。
分析方法：统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。
C
D
E
*
保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲
（3）面谈的方法——注意技巧
认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
谈话要具体，多使用客观的资料
关注员工的长处，不要直接指责员工。
谈话不要绕弯子
应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”
即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。
2、综合分析的内容 综合分析所有人员的各项指标 综合分析各类人员的业绩和地位 进行环境分析 进行重点分析
*
*
3、对考核对象提出总体性看法 4、进行偏差调整 5、对人员业绩划分等级 6、分析原因提出改进措施 7、考核结果的可信度分析
第二节 绩效反馈与面谈
一、绩效反馈
*
所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。 绩效反馈是考核公正的基础 绩效反馈是绩效改进的保证 绩效反馈是传递组织期望的手段
*
建设性反馈——BEST模型
B—Behavior description （行为描述）
建设性反馈
S—Solicit input （征求意见）
绩效反馈与绩效考核结果应用
（二）遴选晋升员工 1.上级评定法 2.评价中心法 3.两两比较法
（三）晋升评价
第五节 绩效考核与员工培训
一、员工培训概述
（一）人员培训的含义
人力资源管理中的人员培训是根据实际工 作上的需要，为改变企业员工的价值观、 工作态度和工作行为，是他们能在自己现 在或将来工作岗位上的工作表现达到企业 组织的标准而进行的有计划、有组织的培 养和训练活动。
第六节 绩效考核与企业激励机制
一、激励原理
对员工的激励要遵循以下的原则： （一）组织目标的设置与满足员工的需要
尽量一致 （二）激励方案的可变性
（三）把握好个体与群体的关系 （四）激励要因人而异 （五）发现和利用差异 （六）掌握好激励的时间和力度
二、绩效考核在企业公平激励机制 建立中的作用
（一）确定员工绩效差异 （二）确定人员待遇差异 （三）确定员工工作态度差异
四、绩效面谈效果评估
绩效反馈后员工在工作上的四种表现： 第一，积极主动的工作 第二，保持原来的工作态度 第三，消极被动的工作 第四，抵制工作
第三节 绩效面谈技巧
一、绩效面谈的困惑及解决方法
（一）、绩效面谈的困惑 绩效面谈面临的困境主要有： 1.由于考核标准本身比较迷糊，面谈 中容易引起争执 2.员工抵制面谈 3.主管没有科学的认识到其在绩效面 谈中的角色定位
4）先谈员工的优点，再谈工作中需要 改进的地方
5）直接从表格入手，说出你的意见进行 讨论，没有获得同意前不进行下一项
6）在提出你的评价前，让员工说出自己 的看法
7）采取与员工轮流发言的次序
7.计划好在什么时候结束面谈以及如何 结束面谈
（二）员工应该做的准备 1.填写自我评价表 2.准备好个人的发展计划 3.准备好向主管人员提出问题 4.将自己的工作安排好
绩效面谈范文(必备3篇)
绩效面谈范文(必备3篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效面谈必备之：绩效面谈及考核结果应用
面谈实施
面谈效果评价
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用 鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间 对于员工的建议，支持而不承诺 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来” 言无不尽，
述职与绩效会议
目的：
对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标 完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计 划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的 变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责
会议议题
•
•
参加人员：
总经理，财务总监和各个业务部主管; 其 他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)
绩效面谈与考核结果应用
绩效管理全过程的沟通
反馈沟通
计划
员工
主管
反馈沟通 反馈求助
辅导
员工
反馈指导 反馈说明
主管
检查
员工
主管
反馈纠偏 反馈改进
报酬
员工
主管
反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
绩效面谈结果的应用
绩效面谈结果的应用
绩效面谈是一种重要的管理工具，它可以帮助员工了解自己的工作表现，同时也可以帮助领导了解员工的工作状况。
绩效面谈结果的应用是非常重要的，它可以帮助企业和员工更好地实现目标。
首先，绩效面谈结果可以用于员工晋升和奖励的依据。
如果一个员工在工作中表现出色，那么他或她就应该得到晋升或奖励。
通过绩效面谈，员工可以了解到自己的优点和不足，从而更好地发挥自己的优势，提高工作效率和质量。
同时，领导也可以更好地了解员工的能力和潜力，为企业选拔优秀人才提供依据。
其次，绩效面谈结果还可以用于制定个人发展计划。
个人发展计划是一个人职业生涯中非常重要的部分，它可以帮助员工更好地规划自己的职业发展路径。
通过绩效面谈，员工可以了解到自己的不足之处，从而有针对性地制定个人发展计划，提高自己的能力和素质。
此外，绩效面谈结果还可以用于改进工作流程和优化组织结构。
如果一个员工在工作中表现出色，但是整个部门或团队的表现不佳，那么就需要对工作流程和组织结构进行优化。
通过绩效面谈，领导可以了解到员工的工作状况和问题，从而有针对性地改进工作流程和优化组织结构，提高整个部门或团队的工作效率和质量。
总之，绩效面谈结果的应用是非常重要的。
它可以帮助企业和员工更好地实现目标，提高工作效率和质量，同时也可以帮助员工更好地规划自己的职业发展路径。
因此，在进行绩效面谈时，应该认真分
析结果，制定相应的措施和计划，为企业和员工的发展提供有力的支持。
绩效面谈必备之：绩效面谈及考核结果应用共45页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
1、不要轻言放弃，否则对不起自பைடு நூலகம்。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
绩效面谈必备之：绩效面谈及考核结果应 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 用
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61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
Байду номын сангаас
绩效面谈必备之：绩效面谈及考核结 果应用
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
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初始目标制定中的沟通
• • • • 员工参与原则是制定目标的“最高原则”； 双方对目标充分讨论，并且达成一致； 认同的时候双方签字，确认评估时间； 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考核 的对象。 • 面谈技巧与前者相同。
这样的人
优秀的下级 一直无明显进步的 下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长 的下级
中期述职方式
• • • • 撰写述职报告 登台进行述职（20—30分钟） 评委及听众提问（10—15分钟） 对述职报告及演讲进行评价（通过/不通过）
具体来说述职内容包括以下八个方面： ＊目标承诺陈述(量化指标、完成情况)； ＊主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)； ＊主要问题分析(失败事例分析)； ＊面临的挑战与机会(SWOT分析 ＊绩效改进要点与措施； ＊能力提升要点及方法； ’ ＊要求得到的支持与帮助； ＊目标调整及新目标的确定。 举例：《某企业中高层管理者述职管理规定》
述职与绩效会议
目的：
对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标 完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计 划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的 变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责
会议议题
•
•
参加人员：
总经理，财务总监和各个业务部主管; 其 他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)
面谈实施
面谈效果评价
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用 鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间 对于员工的建议，支持而不承诺 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来” 言无不尽，
耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析
中期述职制度
中期述职实际上就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针 对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理 状况进行全面系统的检讨过程。
中期述职的目的
• 经验与知识共享：学习型组织的学习方式 • 持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提 出改善绩效的行动或措施 • 能力开发：发掘潜能，提升素质能力 • 寻求支持和帮助 • 建立绩效文化
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
• 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料
面谈准备 • 面谈实施时注意的问题
绩效面谈中的沟通
“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行， 沟通的程序建议采用“汉堡包"法，即开始先对被考评人的 工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被 考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被 考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项 目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的 解除争执。
• 面谈中反馈的内容：
@ 建议：告诉对方应该做什么
@ 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 @ 安慰：给予保证，减轻压力感觉 @ 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 @ 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题 注意：所有谈话内容要绝对保密！
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈效果评价应集中回答这样一些问题
有效沟通的八个原则
一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异
推荐使用的两种批评方法
• 汉堡包法 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 • BEST反馈法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes
•
此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双 方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 许愿 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 具体分析原因；不要认准是个人问题 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意
过分雄心勃勃的 下级
沉默内向的下级 发火的下级
耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成
绩效面谈与考核结果应用
绩效管理全过程的沟通
反馈沟通
计划
员工
主管
反馈沟通 反馈求助
辅导
员工
反馈指导 反馈说明
主管
检查
员工
主管
反馈纠偏 反馈改进
报酬
员工
主管
反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓