领导力与变革

培养并维持一种关系，这种关系：
n 匹配双方的需求和风格 n 具有相互期望的特征 n 可让你的上司了解全部情况 n 基于可靠与诚实 n 有选择性地利用你上司的时间和资源
n 领导是指促成建设性或适应性变革 n 约翰·克特
n 领导是指营造一种环境，让人能够充分发挥潜力来 完成组织的使命 n 小摩根·麦克哥尔
韦尔奇的观点
n 在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关； n 当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
何谓领导？ 领导就是影响力！
领导的重要性？
领导的重要性
管理任务冲突；寻找平衡
高
业绩
适度的冲突具有建设性
低
过少或过多冲突具有破坏性
低
高
冲突程度
冲突管理的模型
托马斯－－基尔曼冲突模型
武断/ 利己
竞争
妥协
合作
回避
谦让
冲突管理－谦让
n 用途
n 当你意识到自己错了时；当你需要和平 或信任以解决一个更重要的问题时。
n 局限
n 你可能永远也无法使自己的利益得到关 注
进行支持性的交流 获取权力和影响
l发挥影响力 l授权于他人
l确定根源 l选择处理战略 l解决冲突
管理冲突
激励他人
l诊断不良业绩 l创造一个激励环境 l奖励成就
进行支持性的交流：语言技能
n 运用比喻、类比、及故事 n 传播真正有意义的价值观 n 提出较高的期望 n 不同受众运用不同措辞 n 表达的信息简洁、连贯 n 言中带情
支持性交流的原则
n 对事不对人 n 保持一致性（言语和行动完全与你的思想和情
感相一致） n 描述性，而非评价性 n 具体（有效）、而非笼统（无效） n 关联，而非分散 n 有的放矢 n 倾听，而非单向交流
获取影响力：寻求反馈
n 反馈类型 n 寻求表扬 n 寻求建设性的建议
管理冲突：关系与任务
n 人与人之间的交流方式因性格、兴趣、 感知、背景和认知风格而异 n 关系冲突 主要来自性格、价值观和 兴趣的差异 n 任务冲突 则来自职能背景和解决问 题的方法的差异
未利用人员潜力的 30%到70%
领导
多向领导过程
上司
客户
领导
同事
下属
领导风格及理论？
案例讨论：关怀备至的独裁者
n 你如何描述杰克·哈尼特的领导风格？ n 他为何会成功？ n 你是否会为他工作？为什么？
案例讨论：朱迪·布查南
n 布查南的领导风格有哪些要素？ n 她为何为成功？ n 你是否会为她工作？为什么？ n 你如何将布查南的领导风格与杰
解决冲突的五个步骤：A.G.R.E.E
n 承认（Acknowledge）
n 承认冲突；所有相关人员同意集体解决
n 基本准则（Ground rules）
n 制订解决冲突的基本准则
n 理顺（Reframe）
n 阐述问题的角度
n 寻求（Explore）
n 寻找解决冲突的各种方案
n 评估（Evaluate）
领导变革
－－中欧课程分享
课程安排
n 何谓领导，其重要性何在？ n 领导与管理 n 企业领导的作用：方向，系统，精神
（3S） n 影响领导效力的个性因素 n 冲突管理 n 绩效管理
你个人如何定义领导？
何谓领导
n 领导是影响力源泉 n 迈克尔·韦伯
n 领导是让他人乐于按照你认为应该的方式行事的一 种艺术 n 旺斯·派克德
n 评估各种方案，并作出最后的选择
有效的自下而上领导： 管理你的上司
要确保你了解上司及其工作环境，包括：
n 目标和目的 n 压力 n 优点、缺点及盲点 n 喜欢的工作风格
有效的自下而上领导： 管理你的上司
评估自己及自身需求，包括：
n 优点和缺点 n 个人风格 n 对权力的依赖性
有效的自下而上领导： 管理你的上司
冲突管理－回避
n 用途
n 当冲突太危险或会造成损害时；当问题 无足轻重时；当实际情况需要你冷静 时；如果你需要更多的准备时间。
n 局限
n 问题可能永远得不到解决
冲突管理－竞争
n 用途
n 当需要立即采取行动时；当你相信你是 正确时
n 局限
n 使别人感到畏惧，从而害怕承认问题所 在以及向你提供重要信息
管理和领导的区别？
管理与领导之比较
方向设定
协调一致：为完成 目标发展人员网络
管理 计划和预算
组织和人wenku.baidu.com配备
领导
制定远景目标和设定发展 方向 通过价值观、事迹和事件 来使人们协调一致
调动与实施
控制和问题解决 激励与鼓舞
结果
产生各个利益相 关人所期望的结 果
促成变革
领导表现为增量影响
高 影响程度
低 管理
强
领导者是如何塑造而成的？
n 家庭背景 n 基本个性 n 教育 n 职业道路 n 知识和关系的积累 n 经历
企业领导的作用：3S
n 方向（strategy） n 系统（system） n 精神（spirit）
影响领导效力的个性因素
n 特质与性格 n 能力/技能因素
能力与技能
l运用语言 l指导 l辅导 l倾听
克·哈尼特的进行比较？
两种领导风格示例小结
以人为本 n 重点关注人员 n 倾向于让他人参与决策 n 主要关心员工利益和发
展 n 强调任务授权和自由
以任务为导向 n 重点关注任务 n 倾向于自己制定决策 n 主要关心任务质量和
生产效率 n 强调控制和结构
n 领导效力： 取决于情境和领导者
影响领导效力的情境因素
冲突管理－妥协
n 用途
n 当其它一切努力都是徒劳而又要对小摩 擦作出快速决策时；当实力对等的双方 都坚持各自不同的目标时
n 局限
n 忽视更大的问题和价值观，并且可能谁 也没讨好
冲突管理－合作
n 用途
n 能从对方的观点中受益，有助于解决 双方的问题
n 局限
n 如果时间有限，对较不重要的决策则 不那么有用
n 社会文化的实质 例如：容忍模糊性
n 公司文化的实质 例如：规范性领导风格
n 组织生命周期的阶段 例如：增长与稳定
n 组织结构的实质 例如：网络组织
n 任务的实质 例如：规则的正式化
n 下属的特质 例如：职业成熟和需求
情境领导
（追随者成熟程度：意愿与能力）
强
培训、教练
授权
态度 弱
指令
能力
销售员－理念
n 领导并非受到个性束缚。问题是“你是否愿意去 影响而成为领导者？”
n 领导涉及到风险（对人员承担更大的责任） n 领导要求同时关注一些重大想法——了解过去和
现在、树立未来愿景目标、铺设从过去到未来之 路 n 领导涉及到一些小的举动——倾听、谦逊、自 信、信任和影响 n 领导会随文化和环境的不同而不同 n 最后：“你是否真的愿意担任领导的责任？”