新战略：基于价值共创的价值链重构
从合作生产转向价值共创：公共服务供给范式的演进历程
２０２３年９月第５期总第２５３期理论与改革ＴＨＥＯＲＹＡＮＤＲＥＦＯＲＭＳｅｐｔ，２０２３Ｎｏ．５（ＴｏｔａｌＮｏ．２５３）基金项目：教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“构建高质量社会领域公共服务体系研究”（２１ＪＺＤ０３４）、中央高校基本科研业务经费“高质量公共服务供给研究”（ＤＵＴ２２ＲＷ３０９）。
作者简介：王欢明，大连理工大学公共管理学院教授、博士生导师。
刘馨，大连理工大学公共管理学院博士研究生。
【中图分类号】Ｄ６３ 【文献标识码】Ａ 【文章编号】１００６－７４２６［２０２３］０５－０１３８－０１７ ＤＯＩ：１０．１３５５３／ｊ．ｃｎｋｉ．ｌｌｙｇｇ．２０２３．０５．０１１从合作生产转向价值共创：公共服务供给范式的演进历程王欢明 刘 馨 摘 要：鉴于合作生产在面临复杂情景和多元价值诉求等方面存在解释力不足的困境，越来越多的研究强调需要从合作生产转向价值共创。
但对合作生产转向价值共创的转向标准、研究内容、演进历程和原因缺乏系统性梳理。
文章通过对现有国际文献研究，有如下发现：首先，根据合作生产与价值共创概念特征的梳理，可将合作生产转向价值共创划分为传统模式合作生产、以用户为中心的合作生产、公共部门驱动的合作生产和价值共创；其次，合作生产与价值共创研究主要涉及公平、知识共享、互动、制度、系统性等议题，二者在研究议题上存有共性与差异；再次，合作生产转向价值共创的演变过程遵循同化、分化、整合的范式，经历了公共服务主导逻辑、公共服务逻辑等阶段；最后，合作生产转向价值共创源于以用户为中心的价值共创能精准定位公众的需求、价值共创可缓解以组织为中心导致的公共服务质量低下的难题、价值共创可使公共管理研究范式由网络进阶到公共服务生态系统。
关键词：共建共治共享；公共服务；公共服务均等化；公共服务高质量发展；合作生产；价值共创；价值链；社会治理共建共治共享是我国“十四五”时期推动多元主体参与公共服务供给、改善人民生活品质的重大举措。
企业价值创新战略
企业价值创新战略随着全球经济的快速发展和市场的日益竞争化，在市场中生存和发展已成为企业的关键问题之一。
为了在竞争激烈的环境中生存并保持领先地位，企业需要不断创新，提高产品和服务的质量和竞争力。
因此，企业必须发展出一种可持续的价值创新战略，以满足客户需求、提高生产力和减少成本。
企业价值创新战略是指公司通过持续创新，在市场上提供独特的、能够满足客户需求的产品和服务，从而为客户、股东和员工创造价值的战略。
企业价值创新战略包括一系列的步骤，从产品设计、市场调研、生产流程到客户需求满足等环节，不断提高企业的核心竞争力。
首先，企业需要重视产品设计，提高产品的质量和独特性。
产品设计应以客户需求为出发点，采用先进的技术和材料，保证产品的性能和质量。
产品设计应遵循“简单、实用、时尚”的原则，以满足客户对产品外观和使用体验的需求。
其次，企业需要进行市场调研，并针对市场需求进行产品创新。
市场调研应覆盖市场规模、市场份额、消费者需求、竞争对手等因素，并采用专业的调研方法和工具，为企业决策提供有效的市场数据分析。
第三，企业应优化产品的生产流程和资源配置，提高生产效率和降低生产成本。
在生产流程中，企业应优化生产技术和流程，减少废品率和生产时间，提高生产效率。
在资源配置方面，企业应合理配置人员和设备，保证生产能力和产品质量。
最后，企业应持续关注客户需求，并为客户提供优质的产品和服务。
企业应建立完善的售后服务体系，为客户提供及时、准确、细致的售后服务支持。
企业还应重视客户反馈和意见，及时调整产品和服务，不断提高客户满意度。
总之，企业价值创新战略对企业的成功和持续发展至关重要。
企业应秉持“以客户为中心”的经营理念，通过创新，提高产品质量和竞争力，创造价值，赢得市场。
企业如何进行价值链重构
企业如何进行价值链重构随着全球化的不断进步，消费者对产品和服务的需求越来越高。
这意味着企业必须不断改善其产品和服务的质量和效率，以满足消费者的需求。
但是唯一的方式是不断进行价值链重构。
价值链是一个包括企业所有活动的组合体，从设计到销售和支持，以创造最终产品的价值。
企业的每个部门都负责价值链的一部分，如生产、物流、客户服务和销售等，每个部门都必须协作，以确保整个企业的成功。
1.定义价值链企业价值链是企业一系列活动的有序排列，从原料的采购，生产产品，销售产品，直至售后服务等，构成一个完整的可持续发展的生态系统。
价值链的构建必须要抓住客户需求和行业发展趋势。
2.价值链重构的必要性价值链重构是企业保持竞争优势的关键之一。
由于各种变化，如竞争压力、技术和市场变革、全球化、新型经济等，企业必须对价值链进行重新构思和创新。
价值链重构能够帮助企业在快速变化的全球商业环境中保持竞争力、提高效率和创造新的市场机会。
3.价值链重构的过程（1）识别核心业务活动价值链重构的第一步是识别企业的核心业务活动。
这些活动是领先竞争的关键，它们直接影响到企业的盈利能力和市场占有率。
核心业务活动可能涉及产品开发、创新、生产、采购、物流、客户服务和销售等领域。
（2）评估价值链的效率和效益识别核心业务活动后，企业应该评估其价值链的效率和效益。
这意味着分析企业的成本结构，寻找节约成本的机会，同时考虑如何提高生产效率和质量。
根据不同的需求，企业可以在人力和物力资源等方面提高效率，同时保持产品和服务的质量。
（3）持续改进价值链重构是一个持续改进的过程，需要在整个企业中进行。
企业必须不断地评估其价值链，并寻找改进机会。
这也意味着企业必须不断关注客户需求和市场发展趋势，以提供更好的产品和服务。
4.价值链重构的优点（1）降低成本：通过价值链重构，企业可以减少浪费，提高生产效率和产品质量，从而降低成本。
（2）提高效率：优化价值链可以减少企业内部的延迟和浪费，提高整个企业的生产效率。
企业价值创新战略
企业价值创新战略随着市场竞争日益激烈，企业需要不断地进行创新，以提高自身的核心竞争力。
而企业价值创新战略是企业在面对市场变化及外部挑战时，实现持续发展和增长的重要途径之一。
企业价值创新战略是指企业通过不断创新，优化及改进产品或服务的核心价值，以提高企业的企业形象，打造品牌，拓展市场，进而增加企业的盈利能力，提高企业的市场价值。
企业价值创新战略的核心是提供客户最需要且最有价值的产品或服务。
企业要不断了解客户需求的变化，以不断转变和更新的姿态来调整自己的产品和服务，符合市场需求而满足消费者的需要。
有三个层面来实现企业价值创新战略，分别是：战略目标的制定与实施、组织能力的建设和输出要素的掌握。
战略目标的制定与实施企业价值创新在实施过程中，需要制定相应的战略目标。
企业的战略目标必须与企业的核心业务、市场环境以及行业发展趋势紧密相关。
企业需要全面了解市场和客户的需求，确定目标客户群体，确定能够为该客户群体提供最优质服务和产品的价值点和利润点。
企业需要建立一个完整的战略规划和执行体系，以保证企业价值创新战略的目标实现。
企业需要加强对自身资源的调配和有效利用，以实现各项战略目标的高效实施。
同时，企业可以通过不断地取得一些关键性的成功，推动企业的价值创新战略的实施。
这能够激发企业的信心和士气，为华丽蜕变提供必要的保障。
组织能力的建设组织能力的建设是企业实施价值创新战略的核心。
企业必须全面提升自身的组织能力，促进企业员工的创新思维和创新行为。
一方面，企业需要加强对员工的培训，发挥员工的潜力和创造力；另一方面，企业需要积极推行智能化信息化技术帮助员工完成工作任务。
除此之外，企业要持续建立符合员工价值观的用人机制，吸引内外优秀人才及其成长，进而推动企业价值创新成果不断涌现。
同时，企业还需要逐步建立快速反应市场及客户需求变化的灵活机制，保持竞争优势。
一个好的企业组织遵循奖惩激励机制，提升员工的积极性，推动企业不断发展和前进。
推进零售业务金融“用户+”的对策研究——以中国建设银行为例
NA N D TR A D 收稿日期:2021-11-05作者简介:郑文雯(1990-),女,北京人,经济师,硕士,研究方向:金融学。
推进零售业务金融“用户+”的对策研究郑文雯(中国建设银行总行个人金融部,北京100033)摘要:全球商业银行迈进数字化4.0时代,推进零售业务金融“用户+”,必须树立“以‘用户+’为中心”的新思维;构建银行与用户“新连接”;打造银行与用户“新关系”;优化支持保障“新机制”。
打造以“用户+”为中心的全域零售金融新生态,推动“十四五”期间零售业务的发展。
关键词:用户+;金融;零售业务中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1005-913X (2022)04-0078-03当前,全球商业银行迈进数字化4.0时代,零售业务从经营“客户”向经营“用户”加速转变,从银行传统渠道向“全域”服务延伸,从线性场景、单一平台向万物互联生态扩围。
各类要素都在以“用户”为中心进行聚集汇合,零售业务“用户+”特征属性日益凸显。
“用户+”要求商业银行强化服务社会民生的使命担当,“用户+”是双循环背景下零售业务增长引擎,是银行数字化经营的必然选择。
打造以“用户+”为中心的全域零售金融新生态,谋划数字时代零售银行业务的发展新蓝图,推动“十四五”期间零售业务的发展。
研究推进零售业务金融“用户+”的对策,具有重要的战略意义。
一、树立“以‘用户+’为中心”的新思维(一)明确“用户+”思维战略定位,把握三个“关键”一是战略作用很关键,“用户+”思维是建行落实习近平总书记增强“三大能力”建设要求,践行新金融理念的扎实落地,抢占数字时代零售业务竞争主动权,继续保持数字化经营先发优势的关键。
二是全域连接很关键,通过“建生态、搭场景”,公域私域流量相结合,与客户建立全域连接,以经营用户流量为起点,推动场景用户“小循环”进入用户客户连续经营“大循环”。
三是极致体验很关键,数字化经营战场上,用户极致体验在先,有效客户转化在后。
平台经济视角下社群电商的价值共创研究——基于拼多多的案例分析
价值工程0引言在“万物互联”的背景下，平台经济应运而生。
平台经济是一种基于互联网与数字技术以促成多方交易的新的经济系统。
近年以淘宝、京东为首的电商巨头依托平台取得了迅猛发展。
但如今也面临了流量红利下降、获客成本不断增加等很多问题。
电商发展进入了瓶颈期，此时社群电商应际而生。
社群电商是将社交能力嵌入到电商中形成的商业模式。
拼多多便是社群电商中的“一朵新秀”，根据拼多多公布的财报显示，2015年开始上线，2016年营业收入5.05亿元，2019年营业收入301.4亿元，3年时间增长了580%。
距今不过5年时间，拼多多从当初的“无名小辈”跻身为国内仅次于淘宝和京东的第三大电商平台。
基于此，本文对国内外平台经济、社群电商与价值共创的相关文献进行梳理。
探讨了拼多多的发展情况，分析了拼多多的价值共创活动，并提出了相关经济启示。
1文献综述徐晋认为，平台是一个真实或虚拟的空间，可以促进两个或多个客户进行交易的场所[1]。
程贵孙等认为，平台经济是双边市场，平台向双边的用户提供产品或服务以此促成双方达成交易[2]。
在这种背景下，社群电商应运而生。
徐艟研究了社群电商的商业模式，认为社群电商是社交平台和电子商务的结合体[3]。
Porter 首先提出了价值链的理论[4]。
Rayport 、Sviokla 继而提出了虚拟价值链的概念[5]。
随着互联网的应用，价值共创的理论逐步发展起来。
Prahalad 认为价值共创是指企业与消费者共同创造价值的过程[6]。
杨学成、陶晓波基于价值共创理论研究了小米公司的价值共创活动[7]。
周文辉等也研究了电商平台与买卖双方的价值共创问题[8]。
刘晓宇研究了平台赋能、价值共创与跨境电商的关系[9]。
彭若弘研究了阿里巴巴的“生态网”价值共创的机理[10]。
根据目前学术研究成果来看，学者们多以案例的形式分析价值共创活动，但并未对社群电商的价值共创活动做出详细的研究。
杨学成提出了柔性价值网的理论，提出柔性价值网由“链接、互动与重构”三种价值共创的主线构成[9]。
价值重塑——实施方案提升企业核心竞争力
价值重塑——实施方案提升企业核心竞争力在快速变化的商业环境中，企业核心竞争力的提升已成为企业生存和发展的关键。
价值重塑，作为企业战略调整的重要手段，对于激发企业内部活力、应对外部挑战具有重要意义。
本文将从价值重塑的角度出发，探讨如何通过实施方案来有效提升企业的核心竞争力。
一、价值重塑的必要性随着全球化的深入发展和科技的日新月异，企业面临的竞争环境愈发激烈。
传统的商业模式和竞争策略已难以适应新的市场需求。
在这样的背景下，价值重塑显得尤为重要。
价值重塑的本质是对企业价值链的重新审视和优化，旨在通过创新、整合和升级企业的各项资源和能力，构建新的竞争优势。
它要求企业不仅关注自身的产品和服务，还要关注整个价值链的效率和协同，从而实现价值的最大化。
二、实施方案的关键步骤1.明确战略定位：企业在进行价值重塑时，首先要明确自身的战略定位。
这包括对市场、客户、竞争对手以及自身优劣势的深入分析，从而确定企业在市场中的独特位置和发展方向。
2.优化业务流程：针对现有的业务流程进行全面梳理和分析，找出效率低下的环节和瓶颈，通过技术创新、管理优化等手段进行改进，提高业务流程的整体效率。
3.整合内外资源：企业应充分利用内外部资源，实现资源的有效整合。
这包括对内部资源的重新配置和利用，以及通过合作、联盟等方式获取外部资源，形成资源互补和协同效应。
4.创新产品和服务：根据市场需求和客户偏好，不断创新产品和服务。
通过研发新技术、推出新产品、提供新服务等方式，满足客户的多样化需求，提升企业的市场竞争力。
5.构建企业文化：企业文化是企业的灵魂，对于激发员工的积极性和创造力具有重要作用。
在价值重塑过程中，企业应注重构建积极向上、开放包容的企业文化，鼓励员工参与和创新。
三、实施方案的具体举措1.加强市场调研：定期开展市场调研活动，了解市场动态和客户需求变化，为企业决策提供数据支持。
2.引入先进技术：积极引进国内外先进技术和管理经验，提升企业的技术水平和管理能力。
商业模式的设计
商业模式的类型
价值链模式
基于企业价值链的优化和整合，通过降低成 本、提高效率来获取竞争优势。
平台模式
通过构建一个多边平台，吸引双边或多边用 户，实现用户价值的共创和共赢。
免费模式
通过提供免费的产品或服务来吸引用户，再 通过其他方式实现盈利。
连锁模式
通过标准化、专业化的连锁经营，实现规模 经济和品牌效应。
根据市场变化和业务发展需要， 动态调整合作伙伴网络，以保持 竞争优势。
成本结构
成本分析
全面分析商业模式中各项成本构成，识别可控与不可控成本。
成本控制
采取有效措施降低成本，提高盈利能力。
成本效益评估
定期评估成本效益，调整成本结构以实现最佳经济效益。
03
商业模式创新
创新的动力
01
技术进步
新技术的出现和应用为商业模式创 新提供了可能性和动力。
资源与能力
资源整合
有效利用内部和外部资源，包括人力、物力、财力、 技术等，以支持商业模式的运行。
核心能力
识别和培养企业的核心能力，如技术、品牌、渠道等， 以提高竞争优势和盈利能力。
资源匹配
确保资源与商业模式其他要素的匹配，实现整体效益 最大化。
关键业务
关键业务识别
明确企业成功运营所必需的关键业务活动，如 研发、生产、销售等。
创新商业模式
鼓励企业内部创新，探索新的商业模式和商业机 会，以保持竞争优势。
05
商业模式案例分析
案例一：共享经济模式
总结词
通过共享闲置资源，实现资源的高效利用，降低成本，提高收益。
详细描述
共享经济模式的核心是利用互联网平台，将闲置的物品、空间或服务提供给需要的人，通过共享实现资源的最大 化利用。这种模式可以降低成本、提高效率，同时增加供给，满足消费者的需求。例如，共享单车、共享汽车、 共享充电宝等。
供应链价值创造战略规划
供应链价值创造战略规划在当今竞争激烈的商业环境中，供应链已不再仅仅是企业运营的支持环节，而是成为了创造价值、获取竞争优势的关键驱动力。
有效的供应链价值创造战略规划能够帮助企业优化资源配置、提高运营效率、增强客户满意度，并最终实现可持续的盈利增长。
一、供应链价值创造的内涵供应链价值创造是指通过对供应链各个环节的优化和整合，实现产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的过程中，创造出更多的经济价值、社会价值和环境价值。
经济价值体现在降低成本、提高利润、增加市场份额等方面；社会价值包括满足社会需求、提供就业机会、促进社会发展等；环境价值则涉及减少资源消耗、降低环境污染、推动可持续发展等。
二、供应链价值创造的关键环节1、采购与供应管理采购环节是供应链的起点，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，实现优质原材料和零部件的及时供应，同时降低采购成本。
有效的供应管理能够确保原材料的质量和供应的稳定性，为后续生产环节奠定基础。
2、生产运营管理优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本，同时保证产品质量的稳定性。
采用先进的生产技术和管理方法，如精益生产、敏捷制造等，能够灵活应对市场需求的变化，提高生产的灵活性和响应速度。
3、物流与配送管理高效的物流配送能够确保产品及时、准确地送达客户手中，提高客户满意度。
通过优化物流网络、选择合适的运输方式、加强库存管理等手段，降低物流成本，提高物流效率。
4、销售与客户服务管理了解客户需求，提供个性化的产品和服务，建立良好的客户关系，提高客户忠诚度。
及时响应客户的需求和反馈，解决客户问题，能够促进销售增长，提升企业的市场竞争力。
三、供应链价值创造战略规划的步骤1、明确企业战略目标企业的供应链战略必须与整体战略目标相一致。
首先要明确企业的长期发展目标，如市场定位、产品策略、财务目标等，然后根据这些目标确定供应链战略的方向和重点。
2、供应链现状评估对企业现有的供应链进行全面评估，包括供应链的结构、流程、绩效等方面。
“互联网+”背景下药事服务企业商业模式创新案例研究
第13卷第6期2020年12月管理案例研究与评论J o u r n a l o fM a n a ge m e n t C a s e S t u d i e s V o l .13N o .6D e c .2020互联网+ 背景下药事服务企业商业模式创新案例研究徐良辰,郭崇慧(大连理工大学经济管理学院,辽宁大连116024)摘要:随着新一代信息技术的不断发展, 互联网+ 背景下的医药行业正在进行模式探索与创新,探究 互联网+ 背景下 智慧药房 商业模式创新是有价值的现实问题㊂运用单案例分析方法,选取 智慧药房 建设具有代表性的药事服务企业作为案例研究对象,基于价值共创角度,采用扎根理论相关方法对药事服务企业商业模式创新进行研究,梳理出基于价值共创角度的药事服务企业商业模式创新路径,总结出基于价值共创的商业模式创新三阶段,并对核心要素进行分析,指出了基于价值共创的商业模式创新是一个迭代循环的动态过程,丰富了 互联网+ 背景下的价值共创和商业模式创新理论,可为相关企业商业模式创新提供思路㊂关键词:商业模式创新;价值共创;智慧药房; 互联网+医疗健康 中图分类号:F 270文献标识码:AD O I 编码:11.7511/J M C S 20200605收稿日期:2020-04-24基金项目:国家自然科学基金面上项目 电子病例挖掘中的聚类模型与算法研究 (71771034);揭阳市科技计划项目 大数据驱动的中药材产业发展决策支持系统 (2017x m 041);大连市科技创新基金项目 大连智慧城市建设中基于大数据的智能决策理论方法及支持技术研究 (2018J 11C Y 009)作者简介:徐良辰,男,河南鹤壁人,大连理工大学经济管理学院博士研究生,研究方向为数据分析与知识管理;郭崇慧,男,辽宁丹东人,大连理工大学经济管理学院教授,博士生导师,研究方向为数据挖掘与商务智能㊂0 引 言医药产业是关系国计民生的重要产业,是 健康中国 建设的重要基础㊂随着经济的不断发展,人们对医药服务要求越来越高, 药事服务 概念被提出和发展,药学工作模式也正由药品供应向为患者服务的宗旨转变[1],这就要求传统药事服务企业进行商业模式创新,药事服务化也成为提升医药企业价值链地位的关键路径㊂互联网技术的迅速发展,为许多行业发展带来强大动力㊂许多传统企业积极寻求 互联网+ 背景下符合自身发展需求的商业模式,以实现企业的转型升级和创新发展㊂价值链的创新普遍被认为是商业模式的本质,会对商业模式产生巨大的影响㊂药事服务企业利益相关者较多,涉及诸多产业,存在多种价值链创新的可能㊂互联网助力传统企业整合优化产业链,实现价值链创新,促使传统商业模式的创新㊂此外,在产业链服务化背景下,以服务为主导的商业模式创新成为企业商业模式创新的趋势㊂服务化商业模式是以客户的综合价值诉求为出发点,服务集成商通过对资源的整合,为客户提供全方位服务的一种商业模式[2]㊂传统医药企业通过与互联网融合可以提高 药事服务 水平,为传统药房发展提供了创新思路㊂ 智慧药房 是 互联网+医疗健康 的一个典型例子㊂ 智慧药房 借助先进的信息技术和专业知识,以患者为中心,集成优势的医药资源,切入患者就医用药流程,优化就医用药管理和服务,提高医疗服务效率和服务水平,构筑智能化㊁个性化㊁高效化㊁可持续发展的现代药房,实现药房从单一销售向为广大顾客提供优质价廉的医药服务转型㊂因此, 智慧药房 正在扮演资源集中商的角色,将传统销售型药事服务转向服务型药事服务㊂学术界关于服务的研究主要集中于价值交换[3],并强调服务创新与优化对价值创造的重要性[4]㊂ 智慧药房 通过商业模式创新,吸引供需双方聚集供销两端,以消费者为中心,基于互联网㊁人工智能等技术,创新药品销售和服务方式,为消费者提供更好的服务㊂与新一代信息技术的融合使得 智慧药房 可以提供全方位的医疗创新服务,为药事服务创造新价值,方便快捷㊁共享交互等成为价值创造的基础点㊂药事服务企业创造的增量价值来源于药事服务提供方㊁药事服务接受方以及药事服务管理方等多方的有效整合,从而对传统药事服务进行效率提升和资源平衡,最终实现提高客户体验的目的㊂互联网具有服务主导㊁成员互动共同参与价值创造的属性,基于 互联网+智慧药房 的药事服务属性和价值共创理念契合㊂基于价值共创的商业模式创新突破以往商业模式中以企业为主导,更强调企业㊁用户及合作伙伴等多方对价值创造的重要作用,为用户提供全方位的服务㊂服务化为主导的商业模式的互动性和价值共创性值得关注,多方参与的商业模式创新值得研究,特别是基于价值共创的服务化商业模式创新机制㊁路径以及关键影响因素值得进一步分析㊂因此,本文将基于价值共创的视角,探讨以K企业 智慧药房 为代表的药事服务企业商业模式的创新,进一步探索价值共创视角下的服务化商业模式创新过程,以期丰富商业模式创新相关研究,并为相关企业提供参考,以促进药事服务水平的提高㊂1文献回顾在价值共创理论视角下,对 智慧药房 商业模式创新进行分析,需要参考商业模式㊁商业模式创新以及价值共创三个方面的研究㊂1.1商业模式商业界对商业模式的追捧引起学术界的广泛关注[5]㊂德鲁克认为企业的竞争㊁非产品间的竞争,都是商业模式之争[6]㊂商业模式对一个企业的生存㊁发展至关重要㊂关于商业模式的内涵,不同学者站在特定角度给出关于商业模式的不同理解㊂A m i t和Z o t t[7]认为商业模式是企业开拓商业机会的一种交易活动,是企业为企业本身㊁顾客㊁供应商以及其他合作伙伴创造价值的决定性来源㊂S h a f e r等[8]从价值网络的角度出发,认为商业模式是企业在价值网络中创造价值以及获取价值的潜在核心逻辑和战略选择,王伟等[9]也对价值网络进行了阐述㊂D a s i l v a和T r k m a n[10]将商业模式解释为企业赚钱的基本方式,认为商业模式是组织进行价值创造的核心逻辑㊂S a e b i和F o s s[11]认为商业模式包含企业与外部合作者之间的交易内容㊁结构和治理,支撑着企业价值的创造㊁传递和捕捉活动㊂在 互联网商业模式热 背景下,有必要研究设计一套通用的商业模式分析工具,来解决商业模式的识别和设计,消除以往商业模式研究中的不规范和盲目性[12]㊂关于商业模式构成维度,不同研究的观点也存在较大差异,已有关于商业模式的研究大多基于价值系统㊁要素以及价值链等角度展开㊂基于价值系统视角的研究认为商业模式的根本是价值创造[13-16]㊂基于要素视角的研究认为商业模式由若干关键要素组成[17-19]㊂O s t e r w a l d e r等[20-21]依据商业模式的要素,提出了经典的商业模式画布理论,指出商业模式包括客户细分㊁价值主张㊁销售渠道㊁客户关系㊁收入来源㊁核心资源㊁关键业务㊁合作伙伴和成本结构等9个关键要素㊂J o h n-s o n等将商业模式基本要素凝练为4个,即关键过程㊁关键资源㊁营利模式以及客户价值主张[22]㊂基于价值链视角的研究主张借助价值链来分析商业模式㊂李东等[23]的研究认为P o r t e r基于价值链的定义已经构建起商业模式的理念,价值链定义了企业的各种活动,最终为企业带来价值㊂魏江等[24]从价值角度将商业模式基本维度划分为价值主张㊁价值创造㊁价值获取和价值分配㊂B o c k e n等[25]认为商业模式包括价值主张㊁价值创造㊁价值传递以及价值获取㊂刘志迎等[26]认为商业模式包含三个递进阶段和五个构成要素,研究了互联网企业商业模式循环迭代创新的演化机制㊂以上研究从不同的理论视角对商业模式的构成提出不同的阐述,一方面说明商业模式具有多维度㊁多视角的特性,另一方面也说明在不同情形下商业模式具有不同的表现[27]㊂1.2商业模式创新商业模式创新是指企业将商业模式作为一个系统架构整体所发生的改变[28]㊂C a s a d e s u s-476管理案例研究与评论第13卷M a s a n e l l等[29]将商业模式的创新划分为三个维度的创新,即价值主张㊁价值创造以及价值获取的创新㊂现有关于商业模式的创新可大致分为三个方面:商业模式创新先决条件的研究[30-31]㊁企业动态能力对商业模式创新影响的研究[32]以及商业模式创新与企业绩效之间关系的研究[33]㊂通过梳理文献可知,商业模式创新区别于产品㊁流程等传统创新,更多是指用新商业逻辑为顾客创造价值的过程㊂已有研究大多从以企业为核心的角度来研究商业模式创新路径和机制,价值共创理论重新定义企业与客户的角色,提供了商业模式创新的新机制和实现路径㊂1.3价值共创传统价值创造理论认为消费者是价值的使用者,不参与商品的价值创造[34]㊂在 互联网+ 背景下,传统的线性价值链思维转变为复杂㊁动态的价值网络思维,相关主体之间存在多对多的社会化价值共创[35]㊂与传统基于商品交换逻辑的价值创造理论不同,价值共创理论认为消费者是价值创造的参与者,会参与到企业创造价值流程中[36]㊂对于价值共创的内涵,不同学者从不同角度对其进行了阐述㊂从消费体验角度来看,企业和顾客通过价值网络的异质性互动共同创造消费体验,进而形成共创价值[37-39];从服务主导逻辑角度来看,生产者提供满足消费者个性化需求的产品和服务,消费者在使用产品或者享受服务的过程中产生共创价值[40-42]㊂总的来看,价值共创是顾客㊁企业甚至供应商等多方参与㊁以企业和顾客之间的互动为基础的价值创造,强调顾客参与价值创造,企业通过互动协助顾客创造价值,彰显了从 企业为中心 到 顾客为中心 的理念的转变㊂价值创造主体基于各自的价值主张,通过互动分享资源和能力来共同创造价值,构成服务生态系统[43]㊂近年来,随着 互联网+ 与行业的深度融合,企业与消费者之间联系更为紧密,交互更为频繁㊂消费者参与到企业价值的创造过程中,并得到符合预期的产品或服务,企业也通过价值共创收获利润增长,成为现代商业模式发展的趋势㊂1.4研究评述尽管学术界对商业模式创新开展了大量研究,但对商业模式创新机制以及特定背景下的商业模式创新要素的相关研究较少[44],尤其是对于 互联网+ 背景下的药事服务企业来说,商业模式创新机制尚不明朗㊂此外,商业模式创新的一些研究虽提出了实现创新的多种路径和机制,但多从企业作为价值创造核心来阐述㊂以企业为核心的商业模式创新忽略市场变化和客户需求,对创新目标与机制选择具有局限性㊂ 互联网+ 时代背景下,企业客户等服务生态系统主体之间交互频繁,共同参与价值创造㊂基于价值共创的商业模式创新,区别于传统模式中的以企业为主导,是强调多方参与的商业模式创新模式㊂基于价值共创的商业模式创新基于多方参与的价值创造,重新审视企业价值活动,推动企业价值要素的重构和价值模块的组合,进而推动商业模式创新㊂因此,在 互联网+ 背景下,本文基于价值共创视角,探讨以K企业 智慧药房 为代表的药事服务企业商业模式的创新,归纳价值共创视角下的商业模式创新机制,以期丰富价值共创及商业模式创新相关理论,为相关企业提供参考,以促进药事服务水平的提高㊂2研究设计在案例分析之前,需要对研究进行设计,规划研究方法,选择合适的案例企业,紧紧围绕研究主题,划定案例企业数据收集的范围,并对数据进行处理㊂本部分将介绍本文所采用的研究方法㊁选择的案例及其背景㊁数据来源㊁研究的信度和效度保证策略以及数据的处理过程㊂2.1研究方法在研究一些要素复杂且难以量化的问题时,案例研究方法十分有效[20]㊂ 互联网+ 背景下药事服务企业商业模式要素涉及较多,如客户价值主张㊁核心资源㊁合作伙伴㊁渠道通路㊁关键业务等,并且这些要素难以量化,因此适合采用案例研究方法对 互联网+ 背景下药事服务企业商业模式创新进行研究㊂已有研究也表明,单案例研究方法能够深入发掘管理活动或过程中的特定问题和现象,能够为系统分析现象与要素之间的逻辑关系提供方法支撑[45]㊂本文将深入探讨药事服务企业商业模式创新的要素㊁路径及机制,因此,单案例研究方法比较576第6期徐良辰等: 互联网+ 背景下药事服务企业商业模式创新案例研究适合本文的研究情景㊂扎根理论被认为是适合理论构建的方法[46]㊂扎根理论遵循一系列严格的研究程序,其严谨的技术和方法弥补了一般定性分析方法的缺陷[47]㊂尤其针对探索性案例分析,扎根理论通过对原始数据逐步分析和归纳,融合数据提炼㊁数据显示和数据推导三种数据分析方法,来发现现象内部的逻辑关系[48]㊂本文关注药事服务企业的商业模式创新,旨在发现其内在机制㊂通过对原始数据进行详细㊁深入分析,从中提炼出概念和范畴来探索商业模式创新的要素及机制㊂因此,本文选择扎根理论为主导工具,采用案例分析的研究方法,结合案例企业原始数据进行理论模型构建,对商业模式创新的要素及其机制进行深入分析㊂2.2 案例选择为了探索 互联网+ 背景下药事服务企业商业模式创新,需要选择具有代表性的企业进行分析总结㊂本文将选择 智慧药房 商业模式的代表性企业K 企业作为案例来分析,具体原因包括:①K 企业开创了智慧药房 模式㊂K 企业作为中医药龙头企业,基于多年的探索和发展,在医药领域率先提出 智慧药房 ,并将其付诸实践;②K 企业凭借自身多年 智慧药房 发展经验,参与制定 智慧药房 行业标准,其 智慧药房 模式获得认可;③经过多年的发展,K 企业 智慧药房 已经具备一定规模;④K 企业 智慧药房 数据充足,通过对各种数据的收集,数据充足且可获得,能够支持本研究;⑤K 企业 智慧药房 为 互联网+ 背景下的药事服务企业,对其商业模式创新的研究符合本文的研究主题㊂2.3 案例背景成立于1997年的K 企业以经营中药为主要业务,并于2001年在上海证券交易所上市,成为国内首家借助互联网为平台来布局中医药全产业链的企业㊂综合K 企业的发展历程,如图1所示㊂图1 K 企业主要发展阶段及关键性事件F i g .1 M a i nd e v e l o p m e n t s t a g e s a n dk e y e v e n t s o fKe n t e r pr i s e K 企业2006年逐步开展中药材贸易业务,谋求打造中医药全产业链,2014年K 企业在国内率先推出中药溯源平台上线应用㊂1997年至2014年是K 企业传统药事服务阶段,这个阶段主要以药品销售为主㊂2015年布局 互联网+大健康 战略,积极探索实践以中医药产品与服务为特色的 互联网+ 模式,搭建了中药材大宗交易平台(e 药谷)㊁线上中药材大宗交易B 2B 电商平台㊂为提高中医药业务服务质量,K 企业于2015年6月在广州启动 智慧药房 建设,通过对 智慧药房 的实践,搭建了典型的O 2O 移动医疗模式㊂2014年至2016年,是K 企业 智慧药房 商业模式的形成和推广阶段㊂2016年完成与300家优质医疗机构签约合作,迅速捕捉了市场机遇㊂随后,K 企业智慧药房 先后在深圳㊁北京㊁成都㊁昆明㊁普宁等地全面推进落地,与广东省中医院等数百家医疗机构签约,与基层社康医疗机构进行对接676管理案例研究与评论第13卷和合作,建立多家城市中央药房㊂同时与国内数十家活跃线上医疗平台合作,积极拓展线上医疗服务㊂经过多年发展,特别是2017年以来,公司形成以中药饮片生产㊁销售为核心,通过互联网链接中医药全产业链各个环节,建设了 智慧+ 大健康服务平台,打通由 药 到 医 环节,发展为全方位多层次中药药事服务企业,使企业达到全产业链一站式全方位服务阶段㊂公司作为目前国内中医药产业领域业务链条较完整㊁医疗健康资源较丰富㊁整合能力较强的企业之一,已形成较完整的大健康产业版图布局和产业体系的基本构建,通过实施中医药全产业链一体化运营模式,业务体系涵盖:上游的道地中药材种植与资源整合;中游的中药材专业市场经营,中药材贸易,中药饮片㊁中成药制剂㊁保健食品㊁化学药品及医疗器械的生产与销售,现代医药物流系统;下游的集医疗机构资源㊁智慧药房㊁O T C零售㊁连锁药店㊁直销㊁医药电商㊁移动医疗等于一体的全方位多层次营销网络㊂公司主要生产和经营产品为中药材㊁中药饮片㊁西药㊁保健食品及食品㊁中成药㊁医疗器械等㊂2.4数据来源本文以一手资料和二手资料相结合进行案例研究㊂一手资料主要包括对K企业高级管理人员以及 智慧药房 工作人员进行半结构化访谈,同时还实地参观K企业 智慧药房 ,体验中药煎煮和购药整个流程,并整理成现场笔记㊁访谈文本等文档㊂二手资料主要包括文献㊁新闻报道㊁报纸㊁官网等相关资料㊂K企业是上市公司,本研究还以K企业开拓 智慧药房 时期的财务报告作为重要参考资料㊂此外还包括K企业的企业组织结构㊁发展报告以及企业宣传资料等㊂数据来源的详细情况见表1㊂表1数据来源的详细情况T a b.1 D e t a i l s o f d a t a s o u r c e s数据来源来源描述时长或篇数一手资料半结构化访谈K企业高级管理人员2小时K企业 智慧药房 工作人员1.5小时参观体验实地参观K企业 智慧药房 和合作医院,体验中药煎煮和购药整个流程3小时二手资料内部资料2015 2019年K企业财务报表5篇K企业 智慧药房 简介资料4篇K企业网站 智慧药房 的新闻及介绍38篇外部资料外部关于K企业 智慧药房 的新闻报道10篇K企业 智慧药房 相关研究文献5篇一方面,作为 智慧药房 模式的先行者,K 企业 智慧药房 发展和新闻动态引起医药行业和整个社会的关注,其认知度和曝光率较高㊂并且由于K企业是上市公司,信息公开程度较高,关于K企业 智慧药房 的有关文献㊁新闻报道㊁财务报告等公开数据较为充裕,足以满足本研究对其商业模式创新分析的需求;另一方面,通过一手资料加以辅助支持,可以在很大程度上避免由于主观印象操纵带来的研究偏差,能够保证关键数据和信息的准确[50]㊂将多渠道㊁多样化的数据进行分析和交叉验证,可以保证数据的全面性和充分性,以便更加深入地研究案例,同时数据之间还可以相互验证,保证了数据的准确性,提高了案例的效度[25]㊂2.5研究信度与效度的保证策略本文从信度㊁构念效度㊁内部效度和外部效度四个方面设计策略,保障分析质量㊂通过与K企业高级管理人员和 智慧药房 工作人员进行访谈,并实地参观K企业 智慧药房 ,体验中药煎煮和购药整个流程,形成现场笔记㊁访谈文本等一手实地调研资料㊂再结合新闻报道㊁财务报告以及研究文献等资料,建立完备的案例资料库,便于检验和提高研究信度;采用多元化证据来源交叉验证方法,融合一手和二手776第6期徐良辰等: 互联网+ 背景下药事服务企业商业模式创新案例研究资料,建立数据链,相互印证㊂结合已有研究理论,挖掘分析研究问题,形成理论框架,提高构念效度;通过对价值共创理论和商业模式创新研究文献的回顾,分析指导理论与研究问题是否吻合,确保研究内部效度;通过对现有理论及文献梳理与衔接,基于案例得出商业模式创新的基本框架,剖析商业模式创新要素及机制,增加本研究的外部效度㊂2.6 数据分析为保证分析质量,需要对数据分析流程进行设计,强调数据收集和分析并行㊂首先界定研究内容,依据研究内容进行文献检索和梳理㊂划定数据范围并进行数据收集㊂获得数据后对数据进行编码,从中产生概念和范畴,并分析其关系㊂并不断进行数据收集和分析工作,当新数据中不再涌现新概念㊁新范畴或新关系时,即达到理论饱和,随后进行深入分析㊂数据分析流程如图2所示㊂数据分析中,资料编码是理论构建的基础和关键步骤㊂本文依据原始数据,采用N V i v o10质性分析软件对原始数据进行逐句逐段编码,并分析范畴之间关系㊂图2 数据分析流程F i g .2 D a t a a n a l ys i s p r o c e s s (1)开放式编码首先对原始数据进行归类㊁比较和整合处理,形成高度概括性的概念来反映原始数据内容,并将资料记录和抽象的语句打碎,进行贴标签㊁概念化和范畴化三个阶段:①对原始数据贴标签 ,从原始资料中找出与研究主题相关的数据,进行重点标记,共形成200个标签,部分示例见表2㊂②将标签 概念化 ,将重要的㊁可延展性的标签进行归纳㊁整理并加以分类,共得到36个概念;③将概念 范畴化 ,将相关概念进一步聚类,使用高度概括性的范畴来表达相似概念的实质,最终提炼出商机发现㊁用户价值主张㊁运营模式㊁推广模式㊁营利模式㊁价值实现6个范畴㊂开放式编码实现了对原始数据的高度概括,概念化和范畴化结果见表3㊂表2 标签及其典型引用证据(示例)T a b .2 T h e l a b e l s a n d t h e i r t y p i c a l c i t a t i o ne v i d e n c e (e x a m pl e s )典型引用标签中医处方有多味药材,且每味药材的剂量有所区别,药师需要人工抓药㊁人工称量,并按照剂数(一般一个处方有5剂以上)进行人工包装传统调剂过程烦琐区别于西医诊疗,患者就诊完,直接排队拿药就可离开,而患者就诊完中医面临一个问题:煎药㊂会煎药的患者排队拿药离开,不会煎药的患者需要选择代煎服务,而不少医院需要患者再次返院拿药,大大降低了就医体验感㊂由于中医常常需要一个周期完成治疗,多次复诊给患者带来较多不便传统中医就医流程复杂患者抓半个月剂量的中草药,有时得装很大一袋,很不方便㊂现在我们做到了患者空手进医院,空手出医院,烦心烦琐的药事服务交给我们方便快捷智慧药房使用自动三级软化水及紫外线消毒处理,以最优质的水进行煎煮㊂拥有先进的自动注水设备㊁功能自动煎药包装一体机等自动化设备来确保药材煎煮的加水量㊁煎煮时长及温度控制,保障中药煎煮质量保证中药煎煮质量上至药材种植㊁药材交易,下至生产开发㊁终端销售,上下游产业链已构建完成,业务已渗透到中药产业链的各个关键环节,K 企业是目前国内医药产业中业务链条完整㊁医疗健康资源丰富㊁整合能力强的医疗健康产业龙头企业之一打造中医药全产业链876管理案例研究与评论第13卷。
基于价值链的商业地产运营管理优化研究——以中房集团为例
学校代码：10004密级：公开北京交通大学硕士专业学位论文基于价值链的商业地产运营管理优化研究—以中房集团为例Research on Optimization of Commercial Real Estate Operation Management Based on Value Chain：A Case Study ofChina Real Estate Group作者姓名：施达健学号：18140254导师姓名：郝生跃职称：教授专业学位类别：工商管理学位级别：硕士北京交通大学2020年6月致谢职场打拼多年，更念校园书香，刻苦备考，幸得圆梦，两载寒暑，未有辜负。
工作求学，两者兼顾，回首往昔，涌上心头。
春赏芳华海棠，夏悦明湖荷香，秋徜银杏大道，冬品学活美食，点滴美好，记忆珍藏。
论文初成，再尝离别，同窗情谊，风雨相伴，感恩母校培养，毕生交大为荣，记知行校训，循知行之路，适逢美好时代，吾辈应不惧年龄，不负韶华，追梦路上奋斗不止。
感谢我的指导老师郝生跃老师，恩师严谨的治学精神和学术水平值得我一生学习，感谢我的家人一如既往的支持，让我能安心读书，感谢我可爱的同学，有你们的日子真好。
感谢论文中引用的学者的研究成果，得解心中之惑，方成此文，感谢评审中各位老师的建议和耐心指导。
疫情散去，红果园的盛夏如期而至，2020年的春天有收获，更有感动……寥寥数语，饮水思源，拜恩师情，然纸短情长，衷心祝愿母校宏图更展，再谱华章！摘要商业地产的发展与城市化进程息息相关，它的繁荣是城市竞争力的重要标志。
国内商业地产经历十几年的爆发式增长后，开始步入存量时代。
经济增速放缓加上电商的冲击，商业空置及运营价值缺失的问题逐渐暴露出来，存量商业的运营管理越发受到开发企业所重视。
商业地产运营管理优化研究的目的是为了提高企业创造价值的效率，增强企业的竞争优势。
首先，本文对商业地产的概念、分类及特点进行阐述，分析商业地产与住宅地产的区别，结合国内外研究成果，引用价值链理论、微笑曲线、价值链重构及流程再造理论，分析商业地产价值链各参与主体利益如何实现，论述商业地产价值组成及价值活动过程。
企业价值链重构与竞争优势分析
企业价值链重构与竞争优势分析企业对于价值链的重构和竞争优势的分析是在当今激烈竞争的市场环境中，不可忽视的重要问题。
价值链的重构是指企业通过重新组织和调整内部资源和能力，以提高效率、降低成本，从而获得更大的市场份额和利润。
竞争优势的分析则是指企业通过对市场和竞争对手的深入研究，找到自身独特的竞争优势，从而在市场上脱颖而出。
本篇文章将探讨企业价值链重构和竞争优势分析的相关问题，以期为读者提供一些思考和实践的方向。
一、价值链的重构价值链是由一系列与企业经营活动相关的环节组成的，主要包括原材料采购、生产加工、产品销售、售后服务等。
在传统的价值链中，企业通常会注重提高生产效率和降低成本。
然而，在竞争日趋激烈的市场环境下，仅仅依靠这些因素已经远远不够了。
企业价值链的重构需要从整体和创新的角度来审视和调整。
首先，企业需要将整个价值链看作一个有机的整体，而不是独立的各个环节。
通过优化各个环节之间的关系和协作，可以提高生产效率和降低成本。
其次，企业还需要注重创新，通过引入新的技术和管理模式，发掘新的利润增长点。
例如，利用互联网技术改进销售渠道，提供个性化的售后服务等。
二、竞争优势的分析竞争优势是指企业相对于竞争对手所具备的一种独特而可持续的能力，使企业能够长期在市场上获得超额利润。
竞争优势的分析是在充分了解市场和竞争对手的基础上进行的。
竞争优势的分析需要从两个方面进行：一是市场分析，二是竞争对手分析。
市场分析主要是对市场需求和趋势的研究，以及与市场规模、增长率等因素相关的问题。
竞争对手分析则是对竞争对手的战略、资源、能力等进行深入剖析。
通过与竞争对手的比较和对比，可以找到自身的优势和劣势，从而制定出切实可行的竞争战略。
例如，苹果公司在市场分析中发现了智能手机的快速增长趋势，并预测了用户对高端、高品质手机的需求，于是推出了iPhone系列产品，取得了巨大的成功。
在竞争对手分析中，苹果公司发现了其他手机制造商在软件和内容生态系统方面的不足，因此投入了大量的研发资源，建立了独特的iOS系统和App Store，从而赢得了用户的青睐。
从价值链到价值网络
从价值链到价值网络价值链是企业在产业链中的一种竞争战略思维方式，指企业为了快速响应市场需求而将内部机能分解，通过利用其独有的价值活动分离出一组出色、专项化的能力。
通过提高产品和服务的附加值，优化与供应商和客户的关系，降低成本和增强市场竞争力。
然而，在今天新技术不断涌现的背景下，企业应该逐渐从价值链思路中转向价值网络思路，以适应更加复杂和多元的竞争环境。
一、价值链概述价值链是企业在产业链中的一种竞争战略思维方式。
价值链理论是由麦肯锡公司咨询实践家麦克斯·温伯格提出的。
他将企业的一系列活动划分为自己的价值链。
企业可以通过不断优化价值链来提高竞争力。
价值链的基本思想是企业将自己内部的所有活动分解成一系列的价值活动，并将资源和能力投入到其中，从而提高产品或服务的附加值。
价值链主要包括以下环节：原材料采购、生产、营销销售、售后服务等。
通过对价值链的分析，企业可以深入了解自身的优势和不足，确定自己的核心竞争力所在，并通过优化其价值链来提高市场竞争力。
价值链理论还适用于整个产业链的竞争分析，企业可以通过了解其在整个产业链中的位置来确定自己的竞争策略。
二、价值链的缺陷然而，随着市场环境的变化，企业的内部活动不再像以前那样集中在企业自身内部，外部环境变得越来越复杂，产业链和商业模式也渐渐出现变化。
因此，企业应该逐渐从价值链思路中转向价值网络思路，以适应更加复杂和多元的竞争环境。
价值链思路的主要缺陷在于，它忽略了企业外部的重要环节。
价值链在企业内部活动之间建立了一个次序关系，将企业加工输入的原材料转化为最终产品或服务后再推向市场。
然而，这种方式忽略了企业与其供应商和客户之间的重要关系。
一个价值链只是企业与其供应商和客户之间的线性交互，而不是一个真正的生态系统。
在现在这个时代，企业之间的关系比以往更加紧密，企业不再是孤岛，而是处于一片由各种参与者组成的广阔的商业生态系统中。
在这种情况下，企业应逐渐转向重点放在企业与其供应商和客户之间交互的环节上，以构建一个更完善的价值网络。
中国两化融合十年回顾与展望
中国两化融合十年回顾与展望持续深入推进信息化和工业化融合（简称“两化融合”）是党中央、国务院的长期战略部署，是建设制造强国和网络强国的必由之路。
近十年来，经过深入的理论研究和大量的实践探索，我国对两化融合的认识不断深化，政策环境日臻完善，发展路径日渐清晰，在理论、方法和工具等方面不断创新与突破。
在两化融合引领下，信息技术与产业正全面融合渗透，推动企业战略转型、组织变革、技术创新、生产方式和服务模式转变，使企业发展理念、发展模式、绩效产出等产生显著变化。
在取得瞩目成绩的同时，我国两化融合发展仍然面临问题与瓶颈，通过全面深入回顾我国两化融合近十年的发展脉络，盘点我国两化融合取得的成绩与不足，有助于社会各界厘清思路，形成共识，在新时代两化融合新目标、新内容、新要求的指引下，进一步推动我国制造业向高端发展。
一我国两化融合发展背景与十年历程（一）发展背景互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术的群体性突破及其与实体经济的融合，正在加速重构世界经济版图，全球经济正处于转换发展理念、调整失衡结构、重构竞争优势的关键节点，人类社会已进入工业经济转向数字经济的变轨发展期。
国际社会围绕抢占新一轮产业革命制高点的竞争愈演愈烈，各国都在结合自身优势加强战略总体布局和理论方法创新。
无论是德国工业4.0还是美国工业互联网，均聚焦信息技术驱动下的智能化变革，引导产业向数字化、网络化、智能化加速跃升，并不断加强对高端产业的再调整、再布局。
发展中国家则致力于抓住从工业化向信息化变轨发展的重大机遇，努力实现“换道超车”。
近年来，我国经济发展逐渐步入新常态，亟须提高全要素生产率和产业能力，围绕制造强国和网络强国建设目标，加速供给侧结构性改革，实现新旧动能的接续转换，转向新的可持续发展和经济增长模式。
与西方发达国家先工业化、后信息化的梯度发展格局不同，我国是在工业化没有完成的基础上开始推进信息化的，由此提出信息化和工业化融合发展战略，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。
《价值共生：数字化时代的组织管理》札记
《价值共生：数字化时代的组织管理》读书笔记目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 研究目的与方法 (4)二、数字化时代组织管理的变革 (5)2.1 数字化转型的内涵与特征 (6)2.2 组织结构的变化与挑战 (8)2.3 价值共生的理念与框架 (9)三、价值共生组织的管理模型 (11)3.1 价值共创与共享机制 (12)3.2 组织学习与创新文化 (14)3.3 情境规划与动态调整 (15)四、数字化时代的领导力与决策 (16)4.1 数字化领导力的新要求 (17)4.2 数据驱动的决策流程优化 (19)4.3 创新思维与快速响应能力 (20)五、人才培养与组织发展 (22)5.1 数字化时代的技能需求 (23)5.2 组织内部人才培养与流动 (25)5.3 人才激励与价值观塑造 (26)六、风险管理与合规性 (28)6.1 数字化环境下的风险识别与管理 (29)6.2 法律法规与伦理道德的遵循 (31)6.3 应急预案与危机处理机制 (32)七、案例分析 (34)7.1 国内外企业数字化转型的成功案例 (35)7.2 案例分析与启示 (36)7.3 组织管理的实践建议 (38)八、结论与展望 (40)8.1 研究总结与主要发现 (41)8.2 数字化时代组织管理的未来趋势 (43)8.3 研究不足与未来展望 (44)一、内容综述《价值共生：数字化时代的组织管理》深入探讨了在数字化浪潮席卷全球的当下，组织如何适应并利用这一变革，实现价值的共创与共生。
本书不仅从理论层面分析了数字化对组织结构、流程、文化等方面的深刻影响，还结合大量案例，展示了不同行业、不同规模的企业如何在数字化转型的道路上取得成功。
书中核心观点之一是，数字化技术正在重塑组织的管理模式，使得传统的层级制逐渐让位于网络化、扁平化的结构。
这种变化不仅提高了组织的信息传递效率和决策速度，还为员工提供了更加灵活的工作方式和更多的自主性。
价值链重构视角下企业绿色生态位跃迁路径研究——“卡博特”和“阳煤”双案例研究
价值链重构视角下企业绿色生态位跃迁路径研究——“卡博特”和“阳煤”双案例研究许晖;王琳【摘要】采用双案例的研究方法,以化工企业的绿色生态位跃迁为主线,基于价值链重构的视角,探讨绿色生态位跃迁的理论框架.研究表明,在压力筛选的作用下,卡博特(天津)和阳煤集团分别通过组织知识学习和组织变革对价值链重构来应对环境的压力,由此产生了两种不同的绿色生态位跃迁机制:前者通过对价值链内外部知识的整合实现绿色转型;后者通过整合价值链的上下游、横向纵向价值链的延伸发展自己的绿色能力.【期刊名称】《管理学报》【年(卷),期】2015(012)004【总页数】9页(P500-508)【关键词】绿色生态位;生态位跃迁;价值链重构;压力筛选【作者】许晖;王琳【作者单位】南开大学商学院;南开大学商学院【正文语种】中文【中图分类】C93Key words： green niche； shifting niche； value chain reconstruction；pressure screening企业与环境是联系紧密、互为依赖的共生系统，不能与环境相适应、共生的企业组织将面临很大的生存风险[1]。
在此背景下，作为高污染行业的化工企业的生存空间被日益压缩，竞争优势和企业利润不断下降，企业如何进行绿色转型是亟待解决的现实问题。
BAUM等[2]明确提出，组织进化是组织管理适应性和环境选择的协同。
绿色转型是因避免或减少环境损害对工艺、技术、系统和产品进行再造或改良，一般是政治、法律或制度、技术等环境生态因子的剧烈变化所导致的[3]，是生态学对环境的控制从一个动态发展达到一个静态的平衡过程，即生态位跃迁的过程[4]。
严格的环境规制或实行绿色创新战略能够提高企业的环境绩效和经济绩效[5]。
当前，针对化工行业生态位整合的研究甚少，将能源化工企业置于大的生态系统中揭示其绿色生态位跃迁内在机制的研究更少。
从组织生态学的研究视角来看，能源化工企业的绿色竞争力的获得和转型过程就是企业不断拓展绿色资源、挖掘关键生态因子，占据绿色生态位的过程，那么，在众多的环境因素中，支持企业绿色生态位跃迁成功的关键生态因子有哪些？企业绿色生态位跃迁的主要路径模式是什么？企业实现生态位跃迁的内在机制是什么？这些都是具有重要的理论意义和实践意义的问题。
价值链重构有三大引爆点
价值链重构有三大引爆点价值是一切转型或者重构的核心。
价值，只有价值，才能赋予转型以意义。
价值链的重构，首先是基于价值，价值则是基于用户，在价值链的链主上，一定要坚持以用户为中心，把客户创造价值摆在第一位。
企业之间的竞争，实际上是企业价值链和价值共创网络之间的竞争。
因此，价值链设计、建设，以及随着环境条件的变化而进行重构和创新，就成为企业的一个重大战略问题。
企业价值链的创新升级，能够提升价值链的价值创造能力，使企业获得更有利的竞争地位和更高的利润。
聚焦用户利益——强化用户力下面这样的场景我们一点都不陌生——小颖对小丽说：“有个新的APP很好玩，你试一下。
”小丽说：“好吧，我连一下WiFi。
”1分钟后，小丽下载并安装好了这个APP。
她用手指划了两下，没什么感觉，还要注册。
小丽不高兴地说：“你推荐的这是什么呀，不好用。
”随后，小丽就删除了这个APP。
这就是互联网时代的用户，缺乏耐心，缺乏研究公司产品的耐心，他们用拇指投票。
你吸引他们的代价巨大，但他们离开的成本很低。
这是人类有史以来最“刁蛮”的用户，但他们也是最“可爱”的用户，用得爽了，会为你免费宣传，不断转发。
有人说这是最坏的时代，也有人说这是最好的时代，要我说，这是个性完全裸露的时代。
是需求大于一切的时代，也是利益至高无上的时代。
由于互联网公司天生是“用户型”的公司，因此必须真正尊重用户，真正掌握用户需求，真正维护用户利益，才能利用新技术或新产品获得用户的认可，可以说，互联网时代“用户利益驱动”应该成为每个人和每个企业的基因。
如果没有大众点评网，我们在一个不熟悉的地方，只有通过问附近的朋友，或者沿街寻找，才能找到好吃的餐馆。
即使找到了想吃的餐馆，也只有吃完了才知道好不好。
能够方便地找到好餐馆，这就是用户的需求，是满足用户利益的地方。
大众点评网帮助用户解决了这个问题，可以随时查询周边的餐馆，通过距离、价格、人气等指标帮助用户选择。
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企业服务型制造转型升级研究——以SG集团为例
企业服务型制造转型升级研究——以SG集团为例杨水利;叶妍;李银平【摘要】对服务型制造示范企业——SG集团进行深入研究,对其成功转型的战略、策略及关键做法做以总结,针对SG和其他企业服务型制造转型升级过程中存在的共性问题进行分析并从产业和企业两个层面提出措施建议,对未来企业向服务型制造转型升级提供实践指导.【期刊名称】《科技管理研究》【年(卷),期】2018(038)018【总页数】7页(P220-226)【关键词】服务型制造;转型升级;SG集团【作者】杨水利;叶妍;李银平【作者单位】西安理工大学经济管理学院,陕西西安710054;西安理工大学经济管理学院,陕西西安710054;西安理工大学经济管理学院,陕西西安710054【正文语种】中文【中图分类】F273我国制造业嵌入全球价值链的程度不断加深，但受俘获型价值链属性影响，国际大买家或跨国公司通过掌控研发与设计环节、高端渠道整合以及重要的战略资源，牢牢控制着价值链高端以及战略核心环节使得大多数发展中国家和欠发达国家被长期锁定在GVC的低端[1-3]。
为摆脱“低端锁定”，我国制造企业应把握“中国制造2025”“互联网+”“一带一路”“供给侧结构性改革”等新机遇，加速转型升级。
《中国制造2025》明确提出建设制造业强国“三步走”战略，重点指出要促进制造业与服务业融合、协同发展，催生新业态，加快企业制造模式向服务型制造转变，服务型制造是一种先进的制造模式。
国外部分制造企业在上世纪已开始向服务型制造转型，相比于美国、德国、日本，我国制造业的服务化程度较低，但发展空间大。
在国家政策指导、产业政策支持、服务型制造联盟推进下，我国各省对发展服务型制造给予高度重视并相继出台相关政策支持企业发展服务型制造。
李靖华等[4]对518家制造业上市公司进行实证研究，其中企业提供销售服务、软件研发服务、物品技术服务分别以95.75%、54.63%、48.26%位居前三，部分企业提供咨询与培训、设计服务、运营服务及工程等服务，但占比较小。
2023年成果喜人2024年前景光明
资源配置优化方案
资金资源
合理规划和使用资金，确保关键 业务领域的投入，同时降低财务
风险。
人力资源
优化人力资源配置，加强人才培 养和引进，打造高素质、高效率
的团队。
物资资源
建立高效的物资采购和供应链管 理体系，确保生产所需物资的及
品质与服务升级
消费者对产品品质和服务水平的要求 不断提高，企业需要不断提升自身实 力以满足客户需求。
政策法规影响因素
01
02
03
政策法规调整
密切关注政策法规的调整 变化，及时调整企业战略 和业务模式以适应政策要 求。
环保法规加强
随着环保法规的日益严格 ，企业需要加强环保投入 和管理，推动绿色生产。
时供应和成本控制。
风险防范与应对措施
市场风险
密切关注市场动态和竞争对手情况，及时调整市 场策略和业务模式。
技术风险
加强技术研发和知识产权保护，防范技术泄露和 侵权行为。
运营风险
完善内部管理体系和制度建设，加强风险识别和 防范能力培训。
04
2024年重点任务部署及执 行计划
市场拓展策略制定
深入研究目标市场
警惕新兴竞争对手的崛起，关注其技术创新、市场扩张等动态，及时采取应对措施。
竞合关系变化
关注行业竞合关系变化，寻求与竞争对手的合作机会，共同推动行业发展。
客户需求变化洞察
个性化需求增长
智能化、便捷化需求
随着消费者个性化需求的不断增长， 企业需要提供更加定制化的产品和服 务。
智能化、便捷化成为消费者追求的新 趋势，企业需要紧跟潮流，提供智能 化、便捷化的产品和服务。
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【栏目：CSR走笔】
新战略：基于价值共创的价值链重构
文/张晓
芬兰汉肯经济学院的克里斯廷·格罗鲁斯教授被誉为全球“服务营销理论之父”，其服务管理思想与服务营销与服务竞争理论更是北欧学派的杰出代表。
格罗鲁斯教授是东方君和管理顾问公司的首席管理学家，公司的咨询顾问们都尊称他为“格老”。
早在2011年，应笔者的邀请，格老乘着秋意来到北京，出席了东方君和主办的“新环境、新挑战、新服务——服务营销发展前沿”专家研讨会，做了题为“以服务逻辑驱动企业真正成为顾客导向型企业”的主题演讲，提出了“服务主导现代经济”和“未来发展趋势是制造业服务化和服务业工厂化”的核心观点。
这次专家研讨会奠定了笔者及东方君和管理顾问公司对于所谓“服务型制造”的三大认知基础，一是逻辑基础，格老称之为服务逻辑，在这一逻辑下，顾客是真正的价值创造着；二是实践基础，格老认为，“成为服务型企业”是一种战略选择，因此，服务型制造为企业发展提供了全新的战略视角；三是理论基础，格老对服务营销学和服务管理学中的基础概念进行了界定，对顾客感知服务质量、顾客感知价值、顾客满意、顾客忠诚和企业竞争力这些要素之间的关系提出了极具价值的观点。
时隔三年，我们再次把格罗鲁斯教授的服务管理学说提到首要的位置，因为我们运用这位管理大师的理论、学说、逻辑和价值体系，重新观察、认识、梳理剧变中的产业格局。
目前，我们看到并经历着美国的制造业复兴、德国的工业4.0、中国的制造业成长等等，总之，高速发展的信息技术、互联网技术与制造业的深度融合，新一轮的产业变革正在兴起。
主要的制造业国家纷纷制定制造业振兴战略，无一例外地瞄准了产业新的制高点，这意味着，全球价值链将重新分工，产业链结构将大幅调整，竞争优势将重新构建。
在中国面临产业转型升级的时期，研究制造业与服务业融合过程中的价值链重构及其战略路径，是一个本质而重大的命题。
这一轮变革的核心在于工业、工业产品和服务的全面交叉渗透。
这种渗透又借助科技革命，使制造业实现数字化、智能化和网络化——这就是工业的未来。
由于具有“三化”特征，企业的价值链处于一个更庞大、更复杂的价值系统之中，与供应商、经销商、协作者、消费者以及竞争者的价值链互相链接并交织，形成价值网络。
企业能否取得竞争优势，就在于自身的价值链以及同利益相关者之间构成的价值共创网络是否与其他企业存在差异和优势。
换言之，新的价值链需要克服无法创造共享价值的缺陷，而新的战略思维应该是：企业的价值链及各利益相关者之间的价值共创网络必须随着发展环境的变化而适时进行重构与创新，从而赢得可持续发展能力。
这是一种颇为有趣的思考和探索，我们很高兴能以不同的方式和视角来思索发展议题。
基于价值共创的价值链重构、创新、升级，对于战略及商业模式、企业组织结构、运营的过程管理、乃至方法和工具都提出了挑战。
从应对挑战到获得竞争优势，就是提升价值创造能力的过程，也是重新构建竞争力评价指标体系的过程。
中国正经历着从“中国制造”到“中国创造”的转型，建材行业是中国工业的一个缩影，也在以一种前所未有的速度发展、变化着。
新的建材产品和服务将伴随这一变化而产生，从而改变人类的生活和工作方式，尤其是改变人与产品、技术与工艺之间的关系。
这样的产业革命及其催生的战略性建材新兴产业，难道不值得期待？
在新一轮大变革中，衷心祝愿我国建材行业用全新的视野抢抓机遇、更上一层楼！
（作者系北京东方君和管理顾问公司董事长、中国战略与管理研究会常务理事、中国建材企业社会责任战略研究中心执行主任）。