价值链重构有三大引爆点

价值链重构有三大引爆点 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

价值链重构有三大引爆点

价值是一切转型或者重构的核心。价值，只有价值，才能赋予转型以意义。

价值链的重构，首先是基于价值，价值则是基于用户，在价值链的链主上，一定要坚持以用户为中心，把客户创造价值摆在第一位。企业之间的竞争，实际上是企业价值链和价值共创网络之间的竞争。因此，价值链设计、建设，以及随着环境条件的变化而进行重构和创新，就成为企业的一个重大战略问题。企业价值链的创新升级，能够提升价值链的价值创造能力，使企业获得更有利的竞争地位和更高的利润。

聚焦用户利益——强化用户力

下面这样的场景我们一点都不陌生——

小颖对小丽说：“有个新的APP很好玩，你试一下。”小丽说：“好吧，我连一下WiFi。”1分钟后，小丽下载并安装好了这个APP。她用手指划了两下，没什么感觉，还要注册。小丽不高兴地说：“你推荐的这是什么呀，不好用。”随后，小丽就删除了这个APP。

这就是互联网时代的用户，缺乏耐心，缺乏研究公司产品的耐心，他们用拇指投票。你吸引他们的代价巨大，但他们离开的成本很低。这是人类有史以来最“刁蛮”的用户，但他们也是最“可爱”的用户，用得爽了，会为你免费宣传，不断转发。

有人说这是最坏的时代，也有人说这是最好的时代，要我说，这是个性完全裸露的时代。是需求大于一切的时代，也是利益至高无上的时代。

由于互联网公司天生是“用户型”的公司，因此必须真正尊重用户，真正掌握用户需求，真正维护用户利益，才能利用新技术或新产品获得用户的认可，可以说，互联网时代“用户利益驱动”应该成为每个人和每个企业的基因。

如果没有大众点评网，我们在一个不熟悉的地方，只有通过问附近的朋友，或者沿街寻找，才能找到好吃的餐馆。即使找到了想吃的餐馆，也只有吃完了才知道好不好。能够方便地找到好餐馆，这就是用户的需求，是满足用户利益的地方。大众点评网帮助用户解决了这个问题，可以随时查询周边的餐馆，通过距离、价格、人气等指标帮助用户选择。大众点评网的团购更进一步，可以帮助用户找到更便宜的餐馆。所以大众点评网不是在满足用户找餐馆的需求，而是在满足用户能够更方便找到更便宜、更好吃餐馆的需求。

滴滴出行利用移动互联网技术，将乘客的需求和司机的需求进行连接，通过乘客预订司机、司机接活儿的方式，帮助乘客和司机提高打车效率

我们一定有过下雪天、下雨天或者上下班高峰期打不到出租车的经历，这时候打车难就是用户需求；而另一端，出租车司机在非高峰期需要排队、趴活儿和四处碰运气，才能找到乘客，这时候拉活儿难能可贵就是用户需求。滴滴出行利用移动互联网技术，将乘客的需求和司机的需求进行连接，通过乘客预订司机、司机接活儿的方式，帮助乘客和司机提高打车效率。嘀嗒拼车更进一步，不仅帮助用户快速预订车，还帮助用户通过拼车的方式降低车费。所以滴滴出行和嘀嗒拼车，都是在更好地满足用户出行的需求。

所以说，满足用户的利益，或者说满足客户的需求，就是最大的用户力之所在。

华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。

其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈（利润），以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离

了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。

所以在互联网时代，不要寄希望于能够找到用户的各种需求空白（诸如看新闻、听音乐、购物、打车、交友、聊天等），而是在此基础上思考，通过互联网新技术、模式或者思维，如何能够更好的、极致的满足这些需求，这种“更好的”满足主要集中“更快、更多、更好玩、更便宜”四方面。这四个“更”就是网络用户典型的需求，新产品或者创业项目要拼命思考：不是如何满足用户需求，而是如何“更好地”满足用户需求，“更”就是互联网用户的真实需求。纵观互联网优秀的代表性的产品，无一不是在这四个方面做得非常出色、更好的满足了用户需求而取得成就。

我们再来看一个案例：

2016年3月17日晚，乐视网发布了一份令人惊喜的年报。

年报显示，2015年乐视网实现营业收入亿元，较去年同期增长%；归属上市公司普通股股东净利润亿元，同比增长%。

亮眼的财报引发了市场对乐视网及乐视生态模式的一致看好。乐视致新作为乐视网的子公司，在制造和销售乐视超级电视中，采用了“低于量产成本定价”这一颠覆性的营销策略，实际是在赔本卖产品。

产品赔本卖，最高兴最受益的肯定是广大用户。为何乐视要心甘情愿做用户的活雷锋为何乐视敢于颠覆传统模式，为了用户价值放弃极致产品的溢价收益

用户价值第一，社会和产业价值第二，企业价值第三，这是乐视独有的企业价值观

在笔者看来，企业坚持的商业模式与产品策略都源于价值观。以低价高质产品让更多用户享受到全新价值和极致体验，把用户价值放在第一位，是乐视卓尔不群的企业价值观。乐视发起的终端负利销售，引发了商业模式的颠覆。其结果是用户喜笑颜开，用购买力投票，为有创新价值的完整生态服务买单。

以用户价值为先，并非放弃社会、产业与企业价值。超级电视作为家庭娱乐场景的流量和用户入口，是乐视生态布局的核心终端。放弃传统的硬件利润，而押宝长期的用户付费和其他生态消费，正是乐视模式的野心。目前，从上市公司的收入结构分析，广告收入、会员付费等均已兑现了终端作为强势入口的吸金能力。真正为用户着想的企业，才能赢得未来。

用户价值第一，社会和产业价值第二，企业价值第三，这是乐视独有的企业价值观。对应到生态产品和服务中，就是以“极限科技、完整生态、颠覆价格”的理念，降低产品门槛，让更多用户能够享受到生态级产品和服务带来的全新价值和极致体验。

围绕核心——挖掘资源力

大企业家唐纳德·希里说过:“一块价值5元的生铁，铸成马蹄铁后可值元;制成工业用的磁针之类东西可值3000多元;如果制成手表发条，价值就是25万元。所以，人们应该对自己抱最大的希望，发现自己的最大价值。”资源弹性十足。一根毛竹不过几元钱，加工成工艺品则身价倍增。

企业的资源，不仅是一种价值，而且也是一种能力。如果我们暂时还不能将其视为一种能力，它至少是一种资本，我们不说如何将资本转化成能力，首先，现有资源的取得，就已经证明了你有这种能力。