生产计划管理规定

生产计划管理规定一、总则第一条为了加强生产计划从提报到生产全过程的管理，实现工艺流、物流、人流、信息流的高效集成和运行，以适应规模化生产、大批量采购，达到提高生产效率、降低产品成本的目的，特制订本规定。

二、范围第二条生产计划的依据来源于业务发展部内销和出口的销售订单。

生产计划范围是指销售部门提报的“产品生产通知单”或“生产计划”、“配件需求计划”、“追加计划”；生产部依据上述编制的“月份生产作业计划”、“物资采购计划”、“退货计划”、“设备备品、备件计划”、“低值易耗品采购计划”、“产品上线计划”及“人力需求计划”、“短线件调度指令”等各类生产计划。

三、职责第三条业务发展部负责提报“销售订单”汇总或计划的提报，查询“配件生产通知单”中所有配件的代码，并在“配件生产通知单”上注明；设计开发部负责在小批试制前编制新产品的零部件需求明细表、制订产品生产实施标准；技术部负责㈠编制新产品及其零部件的工艺文件、设计工装和工装制作计划（附工装图纸）提报生产部，㈡正常使用的工装由车间工艺员提报与技术部并由技术部汇总后（附工装图纸）提报生产部，生产部下达工装采购计划；生产部负责根据产品基本型设计标准和产品生产通知单的实施标准在计算机系统中编制产品订单零部件需求明细表、各种物资代码以及配件代码、生产作业计划的分解、落实和实施；为利于产品管理，原则上要做到一个订单，一个配置标准，一个零部件需求明细表；生产部负责生产作业计划指标完成的检查与提报；综合管理部负责生产计划的考核。

四、月生产计划编制及下达第四条月生产计划（一）为了更好地与客户沟通，做出准确的生产计划提报，使主导产品能够组织起大批量生产，结合往年市场销售信息，业务发展部应设计出“产品销售手册”，并不断更新，作为销售业务员与客户交流的操作指导书。

（二）销售业务员依据“产品销售手册”与客户广泛沟通，引导客户优先选购标准配置产品，以减少定购标准，便于组织生产；依据对本区域市场的预测分析，考虑适当的生产周期（正常生产周期由生产部提供，生产部应编制有“产品生产交货期”明细表；特殊情况需生产部组织评审确定），积极而准确地提报生产计划。

（三）业务发展部对超出生产部规定正常生产周期的生产计划应提前提交评审；设计开发部应提供出“产品标准”及“零部件需求明细表”；生产部对销售部门提交的“产品生产通知单”中不符合规定生产周期的，立即组织设计开发部、采购部、技术部、质检部进行评审，主要评审生产过程质量控制及周期能否满足交货期的要求，若不能满足时应在评审后立即反馈给业务发展部，并进行充分协商。

经评审后认为可以满足“产品生产通知单”要求时，生产部主任（副主任）签字后, 业务发展部立即编制正式的“产品生产通知单”，经部门经理、分管销售副总经理逐级签核后传递给设计开发部及生产部（同正常生产周期的“产品生产通知单”。

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（四）设计开发部在接到业务发展部的“产品生产通知单”后，1个工作日内，编制完成生产实施标准，将基本零部件需求的标准（即BOM，必须确认基本BOM的准确性）、替换料件、增加料件、删除料件等信息填到“产品生产通知单”上，并将“产品生产通知单”传递给业务发展部。

如需要重新设计图样的，一般不得超过2个工作日，设计开发部对纸质的或电子文档的“产品及其零部件需求明细表”的正确性负责。

业务发展部负责将“产品生产通知单”网发到总经理、副总经理、总工、生产部、技术部、采购部、财务部、审计部、总装车间，完成时间不超过1个工作日。

（五）生产部计划员按照业务发展部的“产品生产通知单”，录入新增零部件代码，并将基本标准复制到新标准，在新标准上面做相应修改，直至达到和生产通知单要求一致。

完成时间不超过1个工作日。

（六）在接收到业务发展部的“产品生产通知单”后，技术部制定维护相关零部件的制作工艺，于当日内完成；审计部负责产品及新增零部件的价格审计工作；财务部负责产品及新增零部件的价格确认工作，4个小时内完成；生产部负责对“产品生产通知单”汇总统计，编制下月的“月份生产计划”或“追加计划”，于每月1、11、21日（全月分三次）定时下达给各部门。

（七）对生产和采购时间较长的零配件，业务发展部应提报“配件需求计划”，在每月5日前直接提报生产部，日常追加的“配件生产通知单”直接送达生产部。

业务发展部负责查询“配件生产通知单”中所有配件的代码和图号，并在“配件生产通知单”上注明。

确定没有代码的，通知设计开发部建立图号。

生产部接到业务发展部带有配件代码和图号的“配件生产通知单”后，建立新代码，并编制生产计划、总装车间组装计划、采购部采购计划，组织生产。

第五条月追加、更改、翻箱计划提报规定（一）追加计划实行滚动累计，追加计划指除每月集中提报计划之外的特殊追加计划，当月公司生产结束日（一般为每月25日或另行通知）前交货的追加计划，纳入当月生产计划，公司生产结束日后交货的追加计划纳入下月份生产计划，业务发展部须事先与生产部进行充分协商后按程序提报，提报流程同“产品生产通知单”。

（二）更改产品提报计划（数量和配置变化）：1、零件处置：改变配置后被更换下、以后产品生产能继续使用、经检验合格的零部件（包括自制件、外协件），应立即退库；经检验不合格，以后产品生产不能继续使用的，由仓库单独存放，采购部定期及时处置，清理出库。

2、费用处理：因配置更改发生的费用（包括人工费用、损坏零件费用）由提报部门承担，月终由总装车间进行责任索赔，具体操作程序：总装车间填制责任索赔凭证，仓库核实，审计部审计，财务部办理收入或费用转帐，落实到责任部门或个人，责任部门或个人在接到索赔通知后一个月内完成。

3、价格变动批准：在原标准配置基础上增加或减少零部件，导致产品生产成本及销售价格变动的，须事先经审计部审计后，业务发展部方可下达生产计划。

4、订单变更提报计划流程：业务发展部门编制订单变更数据、销售分管领导签批，传递给设计开发部填写可实施的技术标准，审计部进行审签后，传递给生产部，其它按“产品生产通知单”执行。

（三）产品翻箱提报计划1、翻箱种类及提出：整机产品已经包装入库，业务发展部或销售业务员提出配置变化；为消化库存重新开箱检验试车；设计开发部、总装车间或其他部门发现产品有设计、装配或质量缺陷等各种原因需要翻箱的，均由提报部门填写产品翻箱通知单。

2、翻箱责任界定及工作流程：产成品翻箱提报部门向总师办提报翻箱申请，“产品翻箱通知单”应详细说明翻箱理由、原配置标准、翻箱后应达到的标准等内容，（本部分可参照不合格品处置流程进行）由总师办负责翻箱责任单位的界定（对责任难以判断、容易引起争议的翻箱问题，总师办可召集设计开发部、业务发展部、技术部、质检部等部门人员进行评审，公司分管领导主持，确定责任归属；对属质量事故造成的翻箱，总师办同时拟定“三不放过”处理意见，并制定预防措施，报公司分管领导、综合部。

），经总经理批准后，总师办将通知单分别传递到有关实施的车间、部门及责任单位，责任单位根据总师办界定的责任，落实具体责任人，于月终5日内提报给财务部成本会计，财务部成本会计根据技术部核实的翻箱工时、审计部审核后的翻箱费用、总师办界定的责任单位、责任单位落实的具体责任人，编制翻箱费用明细表，经总经理批准后，每月14日前，传递给综合部，于工资或奖金计算发放时扣除，并报公司分管领导、综合部，通知各责任单位。

3、翻箱工作流程：提报部门领导或分管领导将产品翻箱通知单报总经理审批后传递给生产部。

以下流程同“产品生产通知单”。

未经总经理签字批复的翻箱通知单，生产部门不得组织生产。

4、翻箱产品（零配件）出、入库手续：经总经理签字批复的“产品翻箱通知单”，仓库据以办理翻箱产品的出库。

翻箱完工后，由总装车间重新填制“产成品入库单（翻箱）”，经过检验员检验确认符合要求后仓库据以办理产品的入库手续。

当月翻箱拆下的零配件，经检验合格的，由总装车间包装后办理入库；不合格零配件、经返修能达到继续装配使用要求的，由生产部负责调度车间进行整修至检验合格后入库；无返修利用价值的，经总经理批准后报废处理。

5、翻箱费用责任考核：属市场情况发生突变的，责任者承担10％－20％的责任；属内部控制过程原因、且问题事实清楚，500元以下的由责任者全额承担，500-2000元，由责任者承担30％－20％；2000元以上部分，由责任者承担1％－10％。

其中：属责任车间、部门领导管理不善造成的，车间、部门负责人承担40％的责任；对质量控制过程中主观原因造成的影响重大、损失严重的翻箱问题，责任车间、部门领导及公司分管领导，共同承担40％的责任。

第六条新产品试制计划提报新产品进入小批试制阶段，应根据设计开发部下达的新产品开发进度提报试制申请计划，经总工程师审查签字、总经理批准后，下达给各单位，其它流程按“产品生产通知单”流程执行。

第七条追加、翻箱、配件等计划提报，随时下达实施。

设计开发部编制产品及零部件明细表，技术部编制工艺的时间，不超过2个工作日。

第八条计划撤销（一）因市场等情况变化，已经提报计划需要撤销时，提报部门应主动与生产部门联系，了解生产进度情况，如属长线产品可装配入库，尽量减少在制品损失。

（二）必须撤销时，提报部门应报总经理批准后实施。

（三）生产部接收到产品撤销通知后，应立即调整生产作业计划和采购计划，未实施的立即停止。

（四）因计划撤销致使专用零部件积压造成的损失，由生产部全面统计，财务部核算，经审计部核实后，列入销售部门的销售费用，财务部再监督销售部门落实到责任销售业务人员；特殊情况销售部门应写出报告，经总经理批准后由销售部门承担。

库存资金占用因此超过核定定额的利息费用，由提报部门按规定承担。

第九条技术支持（一）新产品试制严格按设计开发控制程序执行，新产品试制完成后，经设计验证确认，设计开发部应将产品型号、名称及投入生产（小批、批量）的结论性意见传递给业务发展部，作为提报生产计划的依据，原则上样机试制未结束的产品不能提报小批试生产计划。

设计开发部新产品项目组对因新产品设计不完善造成的损失负责。

（二）新产品虽未经设计验证确认，但生产条件已基本具备，为了积极进行市场运作，业务发展部门可提报生产计划（不纳入月份计划考核），生产部统筹安排，设计开发部新产品项目组应设专人，配合生产部、采购部和各车间，协调解决生产过程中出现的技术问题。

对此出现的技术质量问题所造成的损失，也要分清责任适当承担。

五、生产部生产计划编制第十条生产部生产计划编制的主要依据是月生产计划、追加计划的“产品生产通知单”注明的品种、生产数量、配置要求和交货期。

第十一条生产部依据月生产计划、追加计划中“产品生产通知单”及上月未完成的拖延计划，编制下月份生产作业计划、物资采购计划、低值易耗采购计划、产品上线计划及人力需求计划等，并对以下几点工作负责：（一）生产作业计划、物料配送清单准确率达到99%以上（以一个品种的一次生产量计算，下面相同）。