绩效考核工具案例分析

案例分析——绩效考核工具

绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问：

1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？

∙A、有

∙B、没有

2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。

解答一：A（仅供参考）

下面我结合企业现有二维点阵的相关资料和个人理解予以分享二维点阵的关注点。

术语解释：单——以岗位价值为基础的个人价值；合同酬——类似最低生活保障，各级别的不同；经营体——各产业所在部门，自负盈亏；经营体长——类似于总经理级别；产品创新总监——产业负责人（类似于副总裁级别）。

我们的薪酬结构是：月度+季度奖+年终奖；自2000年开始，月度也开始采用绩效考核。Q4季度奖金采用年度决算方式，（举例：员工薪酬标准10000，综合挣酬系数1.2年度总挣酬12万，Q4挣酬=12万-前面已兑现薪酬。已兑现薪酬不包含项目激励、通报表扬激励等其他任何不在10万元标准中的个人所得）二维点阵全面实施之前，对各关键岗位的员工挣酬进行试套，对员工挣酬的影响进行分析，严格杜绝吃大数情况，当时并购海外某家电公司时，该国的文化是无法接受的，但随着文化和机制的推进，该考核工具被很好的认可。调动了员工的激情，海外市场业绩大幅增长。

①二维点阵出发点：员工按照单的价值挣酬，价值大挣酬高，价值低挣酬也

低，这种基于价值挣酬的方式，倡导和驱动员工抢高单。避免了员工“吃大数”情况，促进员工提升个人绩效。

②二维点阵驱动员工关注重点，尤其是中层级别以上员工。关键任务或主项

指标不入围，则整体不入围，即使辅项指标完成好不可以。并且对于经营体负责人以上级别纵横向区位就低挣酬（比如横向8区位，纵向6区位，整体6区位，挣酬亦然）；

③实际取数源问题：明确的取数源是公开透明的前提，可以让员工明白个人

单项指标是如何挣酬的。利润和收入等横向的财务指标均可从企业内部诸如驾驶舱、质量损失系统、PLM管理系统等各类系统中取数，纵向战略承接部分的实际由直线经理和二线经理公议。首先由员工自评申报挣酬，由直线根据个人工作和表现评定，二线根据经营体自挣资源包（人工成本）情况把控整体的绩效情况。

需要提及的是产品创新总监的挣酬：不同于其他层级员工月季年的考核，产品创新总监采用周薪制，每周显差，月度合计挣酬。

④二维点阵挣酬上限问题：不采用强制分布，不追求平均挣酬，价值大挣酬

高，月度挣酬系数1.5封顶，下限合同酬，这点在市场族群上最明显，创造价值大挣酬非常高，创造价值低，挣酬低甚至好几个月合同酬。

⑤透明的公议机制和显示机制：虽然说公道自在人心，可清晰的显示平台可

以更好的反映员工的单酬情况，为员工指明关差方向。

二维点阵的透明在于：机制透明、挣酬透明。直线和二线公议时需要写明公议员工挣酬系数的原因，并明确辅导建议。并对于绩效不入围的进行辅导跟踪，对于连续三个月或累计六个月拿合同酬的直接散出企业（另谋高就吧）。

机制的导向是驱动员工创造更大的价值。

员工在人单酬系统中可以看到本人当年的挣酬趋势和区位变化趋势；员工在该经营体的排序情况及在经营体内部的相对竞争力水平（通过区位和挣酬综合反映）

⑥考核之外的附带机制：

A.超值超利分享：超利简单来讲是超过利润的分享，按照超过经营体目标

利润的额，按照一定比例按照1:2:7（个人：团队：企业）的比例分享到成员。1的部分分配到个人，2的部分到团队，7的部分用于企业发展。

解答二：

从绩效目标的设定到绩效工具的选取，原则都是一样：得符合公司的发展要求及经营模式。

下面直接说我的选择方法吧。

我在给公司做绩效的时候，首先考虑的是公司的目标是什么，各个部门的运转方式是什么，各岗位性质是什么样的，公司希望每个部门每个岗位达到什么样的可估的不可估的标准。简而言之，公司、部门、岗位三个层面考虑。下面简单分类说下：

1、公司层面

在谈绩效目标的设定时，我就说了“所有的绩效强调要基于公司未来发展或现阶段发展所需要确定的商业模式及盈利模式，以及围绕着客户价值主张与之对应的关键能力”。简单说，绩效目标的设定一要看公司要达到什么样的业绩，而要看公司准备怎么达到业绩，三看如何要求员工或希望员工如何达到业绩。同样的，在选取绩效工具的时候，我们要看随之设定的目标有哪些。

举例讲，业务部门的指标如果是完成年度任务、提高客户服务满意度、加强产品知名度等，走雪花不惜成本打压对手政策的话，那么我们可以采取KPI加360度考核的方式去进行考核。KPI考核量化目标，以及能力素质培训情况等（如必须完成多少的培训，达到什么标准），360考核客户满意度，从售前支持售后服务，产品答疑等等各方面去考核。如果我们的目标是控制成本为首要，强调利润率，那么采取平衡积分卡更合适，分别从财务、内部运行、客户、学习发展等方面进行考核。

2、部门层面

职能部门更多的是进行一些服务的、们无法量化的但是对工作也非常重要的指标进行考核，那么这种可以采取360加目标管理法进行考核，设置重点目标、指标性目标等。度i型为态度、管理服务行为标准等采取360；

技术部门则采取KPI考核更为清晰明了，可量化。技术岗位的工作性质决定任职人员工作好定性，可量化，可接近于非黑即白的判定。

3、岗位层面

同一个部门的管理岗位所选取的评价工具与非管理岗位的评价工具就不一样。非管理岗位的事务性工作或纯技术性工作可用单纯的KPI评价，管理岗可能需要平衡计分法或KPI与目标的结合等等。