绩效考核工具案例分析
管理会计在企业绩效考核中的应用案例分析
管理会计在企业绩效考核中的应用案例分析管理会计是指在管理过程中运用会计原理和方法，进行企业内部信息收集、处理和分析，帮助企业管理者制定决策、规划和控制企业运营的一种会计学科。
在现代企业中，管理会计不仅仅是一种会计工具，更是企业管理的重要手段和决策支持系统。
本文将结合一个实际企业的案例，分析管理会计在企业绩效考核中的应用。
案例背景某公司是一家生产家具的企业，面临着市场竞争日益激烈的情况。
为了能够更好地评估企业绩效，该公司决定引入管理会计的方法来进行绩效考核。
具体来说，他们希望通过管理会计的手段从财务、非财务指标等多个角度来评估不同部门和员工的绩效。
目标制定在引入管理会计之前，公司首先进行了目标制定。
他们希望通过绩效考核，实现以下目标：提高企业整体绩效，激励员工积极性，发现和解决业务瓶颈，改进资源配置等。
指标设定为了实现以上目标，公司决定制定一套全面的绩效考核指标体系。
该指标体系包括财务指标和非财务指标两个方面。
财务指标方面，公司选取了一些常见的财务指标，如销售收入、毛利率、净利润率等，以便对企业整体运营情况进行评估。
非财务指标方面，公司结合家具行业的特点，选择了一些与绩效密切相关的指标，如订单交货满足率、产品质量合格率、订单完成时间等。
这些指标可以更全面地反映企业的生产效率、产品质量和客户满意度等重要方面。
数据收集和分析为了在绩效考核中应用管理会计，公司对各个部门的相关数据进行了收集和分析。
他们利用现有的财务会计系统和生产管理系统，从中提取出必要的数据，并对数据进行整理和加工。
在数据分析过程中，公司还引入了一些管理会计工具，如成本-收入-利润分析，差异分析等。
通过这些工具的运用，公司能够更好地发现企业内部的问题和瓶颈，并针对性地制定改进措施。
绩效考核结果和应用最后，公司根据收集和分析的数据，得出了各个部门和员工的绩效考核结果。
这些结果通过多种途径向相关人员进行了传达，激励员工积极性，促进企业整体绩效的提升。
绩效考评实例40
问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体 会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案 进行修改？ 该公司在绩效管理中存在的问题 1）绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的 影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密， 因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但 是不太强烈； 2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩 效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便 工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)， 而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也 很难得到A或者B； 3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。 4）没有针对不同部门分别设定考核标准
管理人员考评方案
1、目的及总则 2、考评范围 3、考评组织机构 4、考评日期：分为季度考评和年终考评 5、考评程序 6、考评内容：分为任务考评和管理绩效考评 7、考核结果的确认 任务绩效的考评分=各季度任务绩效考评分÷ 任务绩效的考评分=各季度任务绩效考评分÷4 最终考评分=70%任务绩效考评分＋30%管理绩 最终考评分=70%任务绩效考调查中发 现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工 的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中， 的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中， A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规 代表最高水平， 则代表最低水平。 每次绩效考核中要保证员工总体的4%定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5% 得到A等评价，20%的员工得到 等评价，4%的员工得到B 得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得 5%得到 等或E等评价， 得到D 等评价。员工绩效考核的依据是工作态度 到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度 占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他 30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他 方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为 方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为 在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受 员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响， 使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧 密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的 激励作用，但是不太强烈。
绩效考核的成功案例分析
绩效考核的成功案例分析绩效考核是一种以员工绩效为核心评估标准的管理方法。
对于企业管理来说，绩效考核是十分重要的，因为它能够帮助企业准确评估员工的工作表现，帮助企业提高工作效率和竞争力。
本文将通过分析几个成功的绩效考核案例，探究绩效考核的重要性以及如何有效地进行绩效考核。
一、成功案例一：互联网企业互联网企业中，由于具有创新性和变化性的特点，绩效考核尤其重要。
这个企业的管理层意识到这一点，开始实行一个旨在提高员工生产力和工作效率的绩效考核系统。
该公司根据不同部门的特点，制定了相应的考核标准和评估方法，如销售部门的考核标准主要包括销售额、客户数量、订单成功率等，而技术部门的考核标准主要包括项目进度、Bug率、技术质量等。
这个企业采用“360度考评”方式，即除由主管对下属进行考核外，还保留了自我评估和同事评估等环节。
这种方式能够确保员工三方面的参与，从而更加全面评估员工的表现。
该公司还根据不同部门制定了不同的奖惩措施，鼓励优秀员工的出现。
由于正式启动绩效考核后，企业的员工生产力和工作效率得到了显著的提升。
同时，企业能够及时了解到员工的工作表现，加以鼓励和扶持，并为优秀员工提供发展空间，从而增强员工的工作积极性和自我价值感。
二、成功案例二：医院医院是一个典型的服务行业，医务人员的表现直接决定着医院的服务效果和形象。
这个医院的管理层认为，绩效考核应该与医务工作的特点相结合，采用了“维度分析法”，将医务人员的绩效考核分为三个维度，包括基本技能、诊治能力和职业行为。
其中，基本技能主要考核医务人员的基本技能水平，如专业知识、操作技能等；诊治能力主要考核医生的医疗水平和诊断能力；职业行为主要考核医务人员的职业素养和患者服务态度等。
为了确保考核结果的公正性和客观性，该医院采用了“交叉评估”方式，由各科室之间相互交叉对评，评估标准准确、完整。
通过绩效考核，该医院推动了医务人员的继续学习、提高自身医疗知识水平，同时也增强了医务人员的职业道德，践行了“以人为本、文明服务”的宗旨。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。
KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。
下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。
该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。
首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。
根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。
比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。
然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。
公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。
此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。
绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。
考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。
在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。
比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。
此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。
然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。
首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析
浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析摘要随着我国行政管理体制改革的扩展和深化,政府绩效考核作为行政管理制度创新和有效管理工具,越来越受到重视。
浙江某地方政府机关负责所辖区域的职责范围内的行政执法工作。
其绩效考核工作具体考核方案采取被考核部门自评、牵头部门审核、集中评定等方式,即在被考核部门自评和陈述工作的基础上,由绩效管理考核领导小组成员按履行职责情况、内部管理情况、工作创新情况和其他工作情况等四项内容进行评定。
最后由牵头部门汇总评定结果,按得分高低排序。
且绩效考核结果将与奖金挂钩。
该考核方案经 2 年多的模拟实施、分析、调整等探索实践,绩效考核逐渐趋于成熟完善。
该政府机关通过季度绩效管理考核,进一步提高了管理水平, 树立了创新意识,提高了工作质量,提升了干部队伍综合素质。
同时理顺了部门间职责,加强了部门间的沟通协调,为机关接下来的内部机构改革奠定了基础。
通过对该政府机关绩效考核案例的分析,可以看出机关绩效考核中的重点和难点是绩效考核中“绩效标准”的确定。
不能把什么东西都纳入到绩效考核的范围,必须有选择,有重点,有导向。
绩效标准核心是必须与政府或部门的职能使命、职责任务相联系。
同时也可以发现外部对政府绩效的考核还处于空白,应积极探索如何为开展外部对政府绩效考核创造条件和制定相关制度的问题。
关键词:绩效考核;政府机关;部门1 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析AbstractAlong with the expansion and deepening of our country administrative reform,government’s p erformance assessment, as a creative and effective management toolfor the administrative management system, which becomes more and more attentionA local government in Zhejiang is responsible for administration of the regionunder its jurisdiction within the purview of the administrative law enforcement. Theirperformance assessment adopts the examination department self-assessment, the leaddepartment audit, concentrated assessment, etcBased on the examinationdepartment self-assessment and mention, leadership team members assess itaccording to four elements of performing their duties, internal management, creativework and other working conditions. Gathering to the final assessment results by thelead department, sort by score level. And performance assessment results will belinked with the prizeThe assessment scheme has been explored and practiced as simulatedimplementation, analysis and adjustment more than two years, the performanceassessment is improving gradually mature. The government raised the managementlevel further, established a sense of innovation, improved quality of work andenhanced the overall quality of cadres through the quarterly performance assessmentAt the same time, the government rationalized theresponsibilities betweendepartments, strengthened communication and coordination between departments,and laid foundation for the organization next internal institution reformAfter analysis to the case of performance assessment of the government, we cansee the important and difficult in the government performance assessment which is todetermine “performance standards”. We can not put everything into the scope ofperformance assessment, there must be selective, focused and directed. The core ofperformance standards must contact with the government or department mission,responsibilities and tasks. We also can find the external government performance2 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析assessment is still in the blank, we should actively explore how to create theconditions and formulate system for developing external government performanceassessmentKey words: Performance Assessment; Government; Department 3 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析目录第1 章前言. 11.1 课题制定11.2 研究的目的及意义 21.2.1 研究目的. 21.2.2 理论意义. 21.2.3 实际意义. 31.3 研究思路31.3.1 研究内容. 31.3.2 研究框架. 31.4 研究方法61.4.1 文献检索法61.4.2 案例研究法61.4.3 归纳研究法6第2 章理论基础 72.1 相关概念72.1.1 政府机关. 72.1.2 绩效72.1.3 绩效考核. 72.1.4 关键绩效指标法. 82.1.5 团队与团队绩效. 82.2 文献述评82.2.1 国外政府绩效考核研究的基本层面 82.2.2 国外政府绩效考核研究特点122.2.3 国内学者政府绩效考核研究122.2.4 我国绩效考核研究中的不足151 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析第3 章浙江某地方政府机关相关背景163.1 机构职责. 163.2 业务情况. 173.3 人力资源情况 17第4 章浙江某地方政府机关部门绩效考核. 18 4.1 未开展部门绩效考核前情况 184.1.1 机构设置状况184.1.2 存在问题 184.1.3 问题分析 194.2 第一阶段绩效考核情况. 194.2.1绩效考核方案194.2.2 绩效考核过程分析. 194.2.3 上述考核方案的优点和不足234.2.4考核结果的反馈及应用 244.3 第二阶段绩效考核情况. 254.3.1 绩效考核方案254.3.2 绩效考核过程分析. 254.3.3 部门绩效考核成效. 274.3.4 该考核方案的优点和不足. 27第5 章基于上述案例的分析结论和本文的不足 285.1 分析结论. 285.2 本文的不足之处. 30附录31附录1 绩效考核方案1(主要部分)31附录2 绩效考核方案2(主要部分)35参考文献 41致谢432浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析第1章前言1.1 课题制定政府绩效,在西方也被称为“公共生产力”、“公共组织绩效”、“政府业绩”等,其字面意义是指政府所做的成绩和所获得的效益的意思,但其内涵非常丰富,既包括政府“产出”的绩效,即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现;又包括政府“过程”的绩效,即政府在行使职能过程中的绩效表现。
绩效考核经典案例分析
绩效考核：现代版“请君入瓮"2011—06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！"武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到,自己设计的制度,第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮".伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去.近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才,对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人,武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样,很难判断.正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为,民营企业改造应该从绩效考核入手,用制度代替关系，用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话,其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调,“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长,他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。
经过一番商谈,杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人,上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议.绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%，同时每个部门的丁级员工不能少于10%。
绩效管理-案例分析(含目录案例及答案)
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。
KPI绩效考核管理实施案例分析.
KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
绩效考核制度改革成功案例分析
绩效考核制度改革成功案例分析1. 引言绩效考核制度是组织内部用于评估员工工作表现和绩效的一种管理工具。
然而，传统的绩效考核制度普遍存在主观性高、评判标准不明确、员工参与度低等问题。
为了解决这些问题，许多组织积极进行绩效考核制度改革，并取得了一定的成功。
本文将分析一个成功的绩效考核制度改革案例，探讨其成功的原因和可借鉴的经验。
2. 案例介绍该案例发生在某大型制造企业，该企业的绩效考核制度存在诸多问题，例如评分标准不清晰、主管评估主导等。
为了改进这些问题，企业决定进行绩效考核制度改革。
3. 目标明确在改革前，企业明确制定了改革的目标：提高绩效考核制度的客观性和准确性，增加员工参与度，激发员工的积极性和创造性。
4. 制定评估指标企业首先制定了一套全新的绩效评估指标体系。
这套体系以企业的战略目标为基础，明确了各部门、各岗位的关键绩效指标。
同时，为了保证客观性，评估指标采用了量化的方法，避免了评估人员主观因素的干扰。
5. 定期反馈和沟通为了增加员工的参与度和理解度，企业建立了定期的绩效反馈和沟通机制。
每个季度结束时，员工与主管进行一对一的面谈，讨论员工的绩效得分以及绩效结果的依据。
这有助于员工了解自己的工作表现，同时也能够给予员工及时的指导和反馈。
6. 激励机制改革为了激发员工的积极性和创造性，在绩效考核制度改革中，企业还进行了激励机制的改革。
企业设立了绩效奖金，根据员工的绩效得分给予相应的奖励。
此外，还鼓励员工参与项目和创新，提供更多的成长机会和晋升通道。
7. 培训和支持为了增强员工的绩效管理能力，企业开展了针对主管和员工的绩效管理培训。
培训涵盖了绩效评估技巧、有效沟通、目标设定等内容，帮助员工提升自己的绩效管理能力。
8. 成果评估经过一段时间的实施，企业对改革的成果进行了评估。
结果显示，员工对新的绩效考核制度普遍表示满意，参与度得到了显著提高。
绩效结果的客观性也得到了明显改善，员工的工作积极性和创造性大幅提升。
绩效考核不达标的案例分析与解决方案
绩效考核不达标的案例分析与解决方案绩效考核对于企业来说是一项重要的管理工具，旨在评估员工在工作中的表现，激励其取得更好的业绩。
然而，有时候会出现绩效考核不达标的情况，这对企业和员工都是一种挑战和困扰。
本文将通过分析一个绩效考核不达标的案例，并提出相应的解决方案。
案例背景：某公司在一次年度绩效考核中，发现员工小明的绩效不达标。
小明是该公司销售部门的一名销售人员，负责销售区域的业务拓展以及客户关系维护工作。
然而，尽管小明表现出色，但其销售业绩却未能达到预期目标。
案例分析：1. 销售目标设定不合理：小明的销售目标可能设置过高或不切实际，导致其无法达到预期成绩。
2. 缺乏有效的销售策略：小明可能没有正确制定和实施有效的销售策略，无法充分发挥自身潜力和能力。
3. 沟通不畅：公司与小明之间的沟通不够充分，导致对工作任务和目标的理解存在偏差，影响了工作的执行效果。
4. 缺乏培训和支持：公司可能没有为小明提供必要的培训和支持，使其无法应对市场竞争和变化。
解决方案：1. 重新设定目标：公司应根据小明的实际情况和潜力，合理设定销售目标。
目标既要具有挑战性，又要能够实现，以激发小明的积极性和斗志。
2. 提供销售培训：公司可以针对小明的销售技能和知识进行培训，帮助他全面提升自己的销售能力。
培训内容可以包括市场分析、客户关系管理、销售谈判技巧等。
3. 激励机制优化：公司可以建立激励机制，将销售目标与奖励相结合，通过激励措施激发小明的积极性和工作动力。
激励方式可以包括提供奖金、晋升机会或其他非物质激励。
4. 加强沟通与反馈：公司应与小明进行定期的沟通和反馈，确保他对工作任务和目标的理解一致。
同时，鼓励小明主动提出问题和建议，以便及时解决和改进。
5. 建立团队合作氛围：公司应鼓励销售团队之间的合作与沟通，营造一个相互支持和共同成长的团队氛围。
通过团队合作，可以共同提高整个销售团队的绩效水平。
结论：对于绩效考核不达标的情况，及时分析问题原因，并采取相应的解决方案，对于企业和员工的持续发展至关重要。
小王绩效考核案例分析
小王绩效考核案例分析引言绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业评估员工的表现、激励员工的积极性、优化组织的人力资源配置。
本文将以小王为例，详细分析其绩效考核情况，从中总结出一些有益的经验。
案例背景小王是某公司的销售部门员工，负责市场拓展和业务拓展工作。
在过去的一年中，小王表现出色，取得了一系列显著的业绩，这使得他成为了团队中的佼佼者。
为了深入了解小王的绩效情况，本次考核将对以下几个方面进行分析：1.业绩目标完成情况2.个人贡献度评估3.团队合作与沟通能力4.个人职业发展与学习能力业绩目标完成情况小王在过去一年中取得了显著的销售业绩，完成了他所负责的销售目标，并且超额完成了30%以上。
他积极开拓市场，与客户建立了良好的合作关系，并能够独立完成复杂的销售任务。
他的业务能力在团队中表现突出，经常以身作则激励团队成员。
个人贡献度评估除了取得辉煌的销售业绩外，小王还积极参与了公司内部项目，为团队的发展作出了突出贡献。
他将自己的销售经验与团队分享，并提出了一些建设性的销售策略。
他参与了一系列培训和学习活动，不断提升自己的专业知识和技能，为团队提供了有价值的支持。
团队合作与沟通能力小王在团队合作和沟通方面表现出色。
他能够有效地与其他部门的同事合作，为客户提供全面的解决方案。
在团队会议中，他总是能够充分表达自己的观点，并且乐于倾听他人的意见。
小王善于借助沟通工具，及时与客户和团队成员进行沟通，确保项目能够按时交付。
个人职业发展与学习能力小王对个人职业发展非常重视。
他不仅在公司内部不断学习，还积极参加行业会议和培训课程，不断开拓自己的业务视野。
他对新技术和市场趋势保持高度敏感，并能够将其应用于实际工作环境中。
这种不断学习的态度为小王带来了持续的个人成长。
结论综上所述，小王在各个方面都表现出色，是一名优秀的销售人员。
他不仅在业绩上取得了突出的成绩，还在团队合作、沟通能力和个人职业发展方面表现出卓越的才能。
小王的成功经验对其他公司员工有着积极的借鉴意义：不断学习、勇于探索，始终保持积极的工作态度。
绩效考核---案例分析
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
绩效考核 案例分析
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
绩效考核案例分析(销售类)
A公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚
远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。现在集团要求建立科学合 理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对 员工形成有效激励和约束。
2
案例一
（一）核心业务部门的绩效考核方案 从市场部运作模式的特殊性和公司目标考虑，工作目标分可分为可控与不可控两部分 。因此，可以把市场部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。 平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态 度和员工能力及考核指标等方面。
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
4
案例二
A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标 是做到行业前列。N市是A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特 别看重本企业在省内的影响力，因此，N市自然被列为A企业的战略性市场，第一个销售办
根据公司运营情况发放年终奖，同时公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金
中提取一定的比例，按照其他部门对市场部提供的支持和服务情况在部门间分配。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
这样市场部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的 支持，更加有利于公司总体目标的实现。
3
案例一
（三）具体考核和奖励办法 员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数 %（ KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标） （四）年终奖金发放办法
7
案例二
新绩效考核方案 针对以上问题，A企业对该市场营销策略进行了调整：指导原则是在该市场战略定位不变
职能部门绩效考核案例及分析
职能部门绩效考核案例及分析引言：绩效考核是企业中一项重要的管理工具，能够帮助公司评估和提升员工的工作表现，并为员工提供个人发展的机会。
在各种不同的部门中，职能部门在公司运营中发挥着重要的作用。
本文将通过分析一个职能部门的绩效考核案例，探讨职能部门绩效考核的重要性和方法。
案例背景：某公司的人力资源部门负责人决定设计一套全新的绩效考核方案，以提高该部门员工的工作效率和贡献度。
在制定这套方案之前，人力资源部门对员工进行了一系列的基准测量，评估了每个员工的能力和表现。
绩效考核方案设计：在制定绩效考核方案时，人力资源部门采用了以下几个关键指标来衡量员工的工作表现：1.工作目标达成度：衡量员工是否能够按时完成他们的工作目标和任务。
指标可以根据岗位要求和工作复杂程度进行设定。
2.工作质量：评估员工在工作中所提供的质量和准确性。
可以通过对员工完成的任务进行质量抽查来进行评估。
3.团队合作能力：衡量员工在团队合作中的表现。
评估员工是否能积极参与团队活动，与同事有效沟通以及解决问题的能力。
4.职业发展：评估员工是否积极参与学习和培训，以提高自身职业能力和技能。
案例分析：在实施新的绩效考核方案后，人力资源部门对员工绩效进行了全面评估。
以下是一些案例分析：案例一：员工A员工A在职业发展方面表现出色，积极参与各种培训和学习机会。
他的工作目标达成度也较高，但团队合作能力有待提高。
基于评估结果，人力资源部门提出了针对员工A的个人发展计划，鼓励他进一步加强团队合作能力。
案例二：员工B员工B在工作目标达成度和工作质量方面表现出色，但在职业发展方面缺乏投入。
人力资源部门决定提供一系列个人发展计划，以帮助员工B掌握更多技能，提高自己的职业竞争力。
案例三：员工C员工C在工作目标达成度和工作质量方面都较低。
经过深入分析，人力资源部门发现员工C在特定任务上遇到了问题，因此提供了相关的培训和支持，帮助员工C改进工作表现。
案例四：员工D员工D在各个绩效指标上表现出色，工作目标达成度高，工作质量也优秀。
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案例分析——绩效考核工具
绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。
通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。
那么，请问：
1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？
∙A、有
∙B、没有
2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。
解答一：A（仅供参考）
下面我结合企业现有二维点阵的相关资料和个人理解予以分享二维点阵的关注点。
术语解释：单——以岗位价值为基础的个人价值；合同酬——类似最低生活保障，各级别的不同；经营体——各产业所在部门，自负盈亏；经营体长——类似于总经理级别；产品创新总监——产业负责人（类似于副总裁级别）。
我们的薪酬结构是：月度+季度奖+年终奖；自2000年开始，月度也开始采用绩效考核。
Q4季度奖金采用年度决算方式，（举例：员工薪酬标准10000，综合挣酬系数1.2年度总挣酬12万，Q4挣酬=12万-前面已兑现薪酬。
已兑现薪酬不包含项目激励、通报表扬激励等其他任何不在10万元标准中的个人所得）二维点阵全面实施之前，对各关键岗位的员工挣酬进行试套，对员工挣酬的影响进行分析，严格杜绝吃大数情况，当时并购海外某家电公司时，该国的文化是无法接受的，但随着文化和机制的推进，该考核工具被很好的认可。
调动了员工的激情，海外市场业绩大幅增长。
①二维点阵出发点：员工按照单的价值挣酬，价值大挣酬高，价值低挣酬也
低，这种基于价值挣酬的方式，倡导和驱动员工抢高单。
避免了员工“吃大数”情况，促进员工提升个人绩效。
②二维点阵驱动员工关注重点，尤其是中层级别以上员工。
关键任务或主项
指标不入围，则整体不入围，即使辅项指标完成好不可以。
并且对于经营体负责人以上级别纵横向区位就低挣酬（比如横向8区位，纵向6区位，整体6区位，挣酬亦然）；
③实际取数源问题：明确的取数源是公开透明的前提，可以让员工明白个人
单项指标是如何挣酬的。
利润和收入等横向的财务指标均可从企业内部诸如驾驶舱、质量损失系统、PLM管理系统等各类系统中取数，纵向战略承接部分的实际由直线经理和二线经理公议。
首先由员工自评申报挣酬，由直线根据个人工作和表现评定，二线根据经营体自挣资源包（人工成本）情况把控整体的绩效情况。
需要提及的是产品创新总监的挣酬：不同于其他层级员工月季年的考核，产品创新总监采用周薪制，每周显差，月度合计挣酬。
④二维点阵挣酬上限问题：不采用强制分布，不追求平均挣酬，价值大挣酬
高，月度挣酬系数1.5封顶，下限合同酬，这点在市场族群上最明显，创造价值大挣酬非常高，创造价值低，挣酬低甚至好几个月合同酬。
⑤透明的公议机制和显示机制：虽然说公道自在人心，可清晰的显示平台可
以更好的反映员工的单酬情况，为员工指明关差方向。
二维点阵的透明在于：机制透明、挣酬透明。
直线和二线公议时需要写明公议员工挣酬系数的原因，并明确辅导建议。
并对于绩效不入围的进行辅导跟踪，对于连续三个月或累计六个月拿合同酬的直接散出企业（另谋高就吧）。
机制的导向是驱动员工创造更大的价值。
员工在人单酬系统中可以看到本人当年的挣酬趋势和区位变化趋势；员工在该经营体的排序情况及在经营体内部的相对竞争力水平（通过区位和挣酬综合反映）
⑥考核之外的附带机制：
A.超值超利分享：超利简单来讲是超过利润的分享，按照超过经营体目标
利润的额，按照一定比例按照1:2:7（个人：团队：企业）的比例分享到成员。
1的部分分配到个人，2的部分到团队，7的部分用于企业发展。
解答二：
从绩效目标的设定到绩效工具的选取，原则都是一样：得符合公司的发展要求及经营模式。
下面直接说我的选择方法吧。
我在给公司做绩效的时候，首先考虑的是公司的目标是什么，各个部门的运转方式是什么，各岗位性质是什么样的，公司希望每个部门每个岗位达到什么样的可估的不可估的标准。
简而言之，公司、部门、岗位三个层面考虑。
下面简单分类说下：
1、公司层面
在谈绩效目标的设定时，我就说了“所有的绩效强调要基于公司未来发展或现阶段发展所需要确定的商业模式及盈利模式，以及围绕着客户价值主张与之对应的关键能力”。
简单说，绩效目标的设定一要看公司要达到什么样的业绩，而要看公司准备怎么达到业绩，三看如何要求员工或希望员工如何达到业绩。
同样的，在选取绩效工具的时候，我们要看随之设定的目标有哪些。
举例讲，业务部门的指标如果是完成年度任务、提高客户服务满意度、加强产品知名度等，走雪花不惜成本打压对手政策的话，那么我们可以采取KPI加360度考核的方式去进行考核。
KPI考核量化目标，以及能力素质培训情况等（如必须完成多少的培训，达到什么标准），360考核客户满意度，从售前支持售后服务，产品答疑等等各方面去考核。
如果我们的目标是控制成本为首要，强调利润率，那么采取平衡积分卡更合适，分别从财务、内部运行、客户、学习发展等方面进行考核。
2、部门层面
职能部门更多的是进行一些服务的、们无法量化的但是对工作也非常重要的指标进行考核，那么这种可以采取360加目标管理法进行考核，设置重点目标、指标性目标等。
度i型为态度、管理服务行为标准等采取360；
技术部门则采取KPI考核更为清晰明了，可量化。
技术岗位的工作性质决定任职人员工作好定性，可量化，可接近于非黑即白的判定。
3、岗位层面
同一个部门的管理岗位所选取的评价工具与非管理岗位的评价工具就不一样。
非管理岗位的事务性工作或纯技术性工作可用单纯的KPI评价，管理岗可能需要平衡计分法或KPI与目标的结合等等。