绩效管理(二级)

基于员工比较的考评方法
优点： • 成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少； • • 可有效地消除某些评定误差，如避免了宽厚性错误； 有利于末位淘汰制的实施。
缺点： • 因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到 严重质疑；
•
没有具体说明一个工人必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导 或监控雇员行为 ；
•
• •
简单排序法（Simple Ranking Method）
交替排序法(alternative ranking method) 配对比较法(paired comparison method)
•
•
• • • •
强制分布法(forced distribution method)
关键事件法(critical incident method) 行为观察量表法(Behavior Observation Scale) 行为锚定等级评定表法(behaviorally anchored rating scale,) 360度考评法(Management by Objectives)
行 为 考 评
图尺度考评法（图解式考评法）
是最简单和运用最普遍的考评技术之一。它列举出一些组织所期望 的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出简单的 绩效等级（如从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩 效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能 符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行 汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
系统化的绩效考评技术
• • • • • 目标管理法（MBO， Management by Objectives ） 关键绩效指标法（KPI，Key Performance Indicator ） 平衡计分卡法（BSC，Balanced Score Card） 经济增加值法（ EVA，Economic Value Added ） 绩效棱柱法（Performance Prism ）
• 任务绩效 • 周边绩效
绩效=行为
绩效=做了什 • 素质能力 么+能做什 么
组织中绩效实现过程
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能力
组织行为
组织绩效
组织绩效与个人绩效关系
绩效的概念
绩效是一个多维建构，观察和测评的角度不同，其结果 也会不同。 ----Bates and Holton（1995）
绩效考评的方法
----非系统化的绩效考评技术 ----系统化的绩效考评技术
绩效考评技术一览表
• 非系统化的绩效考评技术
• 图尺度考评法（ graphic rating scale ） •
• 系统化的绩效考评技术
目标管理法（MBO， Management by Objectives ） 关键绩效指标法（KPI，Key Performance Indicator ） 平衡计分卡法（BSC，Balanced Score Card）
• • • •
目标管理将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标； 在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称； 这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系； 只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果 ：用结果说话。
• • • 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考评为终结。 工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考评和奖评的依据，成为评价管理工 作绩效的唯一标志。 完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下， 监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
• • 行为观察量表法(Behavior Observation Scale) 运用行为观察量表，确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给 某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。 行为锚定等级评定表法(behaviorally anchored rating scale) 将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个 锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行考评的办 法。实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长 。
关注为什么完成或未完成,评估者和被评估 者双赢,上级是教练 发展导向，绩效伙伴
只关注某一个点，如素质、行为或 结果
关注点 关注过去，关注已经完成的 定期进行考评，如年或季度、月度 频率 结果应用 特征 只用于奖惩或人事任免 测量、评定
既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅 导
更关注过程和将来，关注工作中的问题解 决与绩效改善 不仅有定期的考评，贯穿于目标实现的整 个过程 重点是绩效改进提升与员工发展 沟通、持续改进
基于员工比较的考评方法
• 简单排序法 请将刘德华、周润发、张国荣、成龙、郑伊建、谢霆锋 按喜欢程度排序 • 交错排序法 请排出六者的第一名和最后一名，„„
• 配对比较法 刘德华、周润发您喜欢谁；张国荣、成龙您喜欢谁； • 强制分布法 • 以上6人进行排序，其中最喜欢的不能超过一人、最不喜 欢的至少一名。
升级版
图尺度考评法
优点： •实用且开发成本小 •提供一种相对量化的绩效考评结果。 缺点： • 它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的 方法。 • 它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。
• 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准， 所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
目标管理的特点
1、重视人的因素：自觉自主的人。 • 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织 目标结合起来的管理制度。 • 在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被 授权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立目标锁链与目标体系：指标逐级分解。
•
• •
•
360度考评
• 缺点：
• 成本高，组织工作繁琐；
• 有可能导致许多负面影响，如人际关系矛盾、劳民伤财以 及降低人力资源部和高层领导的威信等。
非系统化的绩效考评技术
• 图尺度考评法（ graphic rating scale ）
回顾
•
• • • • • • •
简单排序法（Simple Ranking Method）
•
•
经济增加值法（ EVA，Economic Value Added ）
绩效棱柱法（Performance Prism ）

•
非系统化的绩效考评技术
• • 图尺度考评法（ graphic rating scale ） 简单排序法（Simple Ranking Method）
比 较 考 评
•
• • • • • •
交替排序法(alternative ranking method)
配对比较法(paired comparison method) 强制分布法(forced distribution method) 关键事件法(critical incident method) 行为观察量表法(Behavior Observation Scale) 行为锚定等级评定表法(behaviorally anchored rating scale) 360度考评法(Management by Objectives)
【书本知识要求】P204
一、效标考评的效标 (一)、效标的含义 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标， 对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 （二）、效标的类别 1、特征性效标：侧重的是员工的个人特质 2、行为性效标：侧重点是考量员工如何执行上级指令，如 何工作 3、结果性效标：侧重点考察的是员工完成哪些工作任务或 产生了哪些产品，其工作成效如何
MBO
目标管理的起源
• 1954年，管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其名著《管理 实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主 张。 • 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确 定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如 果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该 通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后， 必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理 者根据分目标的完成情况对下级进行考评、评价和奖惩。
绩效管理
目录
一、绩效概念—企业篇+考试篇
二、绩效考评的方法与应用—企业篇+考试篇
三、绩效考评指标及标准设计—企业篇+考试篇
目录
一、绩效概念—企业篇
二、绩效考评的方法与应用
三、绩效考评指标及标准设计
绩效的概念
• 任务 • 目标 • 关键绩效指标
绩效=结果
绩效=结果+ 行为
• 业绩 • 行为
绩效？
交替排序法(alternative ranking method) 配对比较法(paired comparison method) 强制分布法(forced distribution method) 关键事件法(critical incident method) 行为观察量表法(Behavior Observation Scale) 行为锚定等级评定表法(behaviorally anchored rating scale) 360度考评法(Management by Objectives)
KPI
KPI概念
• 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效的一种管理指 标； • 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具；
目录
一、绩效概念
二、绩效考评的方法与应用—企业篇
三、绩效考评指标及标准设计
绩效考评与绩效管理
绩效考评(performance appraisal) 绩效管理(performance management)
上对下的评估
关系 工作验收,只关注目标完成与否,上级 是裁判 控制导向，对立关系
员工参与并反馈的工作改进讨论
• •
360度考评
上级评
客户评
自评
同事评
下级评
360度考评
• • 优点： 通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工 作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点 的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展 的参考； 360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面 评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可； 通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在； 360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝 聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。 正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉 察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等 领域。
• 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方 经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积 极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用 ，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理流程及要点
要点： 1、目标层层分解，且必须是明确的，遵循SMART原则； 2、目标制定过程是协商式的，员工参与决策，最终目标是双方认同的； 3、明确的时间框架； 4、实现目标过程中的充分授权 5、发展导向的绩效管理文化，（上级自然的检查，下级主动的汇报）。
控制导向，容易造成员工的心理压力。
•
基于行为的考评方法
• 关键事件法(critical incident method) • 由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好 的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后， 利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为考评提供 依据。
目标管理的缺点
• 尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没 有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些员工， 尤其是需要更多指导的员工来说，不太适用。
• 目标管理倾向聚焦于短期目标，可能会导致试图达到 短期目标而牺牲长期目标。
• 目标管理中目标的实现或未能实现可能部分地归因于 员工可控范围之外的一个因素。