TPS现场管理讲义(PDF 50页)

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TPS现场管理介绍

对策：
4.加工上的浪费
原因：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
•工程设计适正化 •作业内容的修正
•治具改善及自动化
•标准作业的贯彻 •VA/VE的推进 •设计FMEA的确实推进
注意：
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善
生产率提升30%
空间节省50％不良率降低70% 交货周期缩短了80%
TOYOTA Production System
TOYOTA Production System
TOYOTA Production System
丰田生产方式书籍
TOYOTA Production System
NO.2
TPS背景
TOYOTA Production System
2.等待的浪费
双手均未抓到及摸到东西的时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待 •作业充实度不够的等待 •设备故障、材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
TOYOTA Production System
2007汽车企业排名
排名企业通用汽车丰田汽车营业额$
2073.49亿 2047.464亿
利润额$
-19.78亿 140.558亿
百分比
-0.954％ 6.865％ 2.1288％ -7.877％
1 2 3
4
戴姆勒克莱斯勒 1901.914 亿 40.488亿
原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误

TPS看板管理专题培训课件

基准在库数（托架数）
工工程位名名
Ｂ
内部代号
基准
３
三角看板的置放位置
（３パレット目）
完成品仓库
冲压工位・Ｇ級：自动机・Ａ級：大型冲压・Ｂ級：中型冲压・Ｃ級：小型冲压
完成品的置放场所（成品仓库）
置場：Ａ－１
托架容纳１００个
・取了3个以上的托架
将「三角看板」取下、・准备指示
9
４０５
１５：５５
０４：５５
１６：３０
０５：３０
回收间隔、分４０４０３５４０４０３５４０４０３５４０４０３５
（例）
班次
・白班：０８：００～１７：００（休息：１０：００～１０：１０．１２：００～１３：００．１５：００～１５：１０）・夜班：２１：００～０６：００（休息：２３：００～２３：１０．０１：００～０２：００．０４：００～０４：１０）
・
・基本原则
看板
（１）・在部品箱上贴上看板
（２）・‘看板’的取出・・使用第一个部件时、将部品箱上贴的看板取下。
（３）・按照规定时间回收取下的看板（４）・取下的看板的部品订货按照规定时间进行。（５）・后工序去取‘看板’张数所包含的部品（６）・前工序生产被取了的看板张数所包含的部件
10
５：‘看板’的计划
・取件周期：１－４－２
A -B - C
〔例題〕：２
・1天的使用量：１６０个・１箱容量：８个・安全係数： α＝0.５
・引取りｻｲｸﾙ：１－４－５
A -B - C
看板总张数
＝
＝
１６０８
×
（
１×

TPS讲义

库存太多是万恶之源
• 为什么库存太多是万恶之源？ • • • • • • • • • 一、有形损失 ① 产生不必要的搬运、防护、处理、寻找 ② 先进先出困难 ③ 占用资金，损失利息 ④ 增加管理费用 ⑤ 物品损耗、物品价值减低 ⑥ 变成呆滞品 ⑦ 占用厂房空间 ⑧ 仓库建设投资效益低
库存太多是万恶之源
认识工厂常见烧钱现象
库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费
J I T 要改善
丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式
降低成本与排除浪费2（改善提案制度）
• 凡在制造现场中使生产增加成本的，均为浪费。如用人过多、库存过剩、多出之设备、超出不必
• 二、无形损失 • ① 造成生产没有紧迫感，阻碍改善和提高生产效率 • ② 造成对设备能力及人员需求的误判
浪费的产生与固化过程
问题发生
真正解决问题的长久对策逃避产生浪费领导说的认可浪费没办法应付了事好象应该有必要即成事实长期存在谁也不认为不合理回避问题暂时增加库存应对一下应该保持库存库存已成习惯与应该形成浪费
放区域等，均有状况之指示板(KPI)。甚至有
些工厂设立零件供应中心，当加工线或组立
线用完料时，按下开关，供应中心之各零件
指示灯会亮，指示何站缺何料件，以使零件
补给人员正确补给零件。
• 生产管理最忌讳负荷变化过大，如季节性产品。而TPS管理强调将工作负荷之全年量加以平均，使各月份之负荷平均一致，再平均至每月每小时，进而平均负荷至每分。此项平准化生产为求平均的负荷，可采不同机种之混线生产，于同一生产线加工或组立。但由于制造过程不一致，宜采取群体技术，将类似之制程群组化，并以中央控制之计算机控制器，以调整各制程之负荷，以使各制程顺利、负荷及产量能平准化。

TPS培训课件

所谓降低本钱
4
在消费≥需求的市场下，应该思索销售价钱是由顾客决议
TPS的基本方针
利润
①降低本钱，利润添加 ②降低售价，添加利润
降低售价
①
② 降低本钱
售价相反
现状利润确保方案＝企业的努力是必要的＝
①
②
TPS的基本方针
5
降低本钱…推进彻底消弭糜费的活动
〔1〕本钱的构成
其他动力劳务费零件推销资料
间)T.T是每月会发作变化的
规范作业
◎以人的举措为中心,用没有MUDA(不用要)的顺序有效地消费的做法.
◎规范作业三要素 -----T.T -----作业顺序 -----规范手持 (工序内最少限制的待加工品)
后工序支付
• 看板方式
• ----信息流:从最后一道工序向上传递
• 么,
1)指示何时消费,何时搬运什
ANDON
应用ANDON完成就近可视化
36
信号机
运用三色，改换颜色
人流车流
调好！！
停下
留意行走商定俗成〔规范〕
大家都知道的，所以经过颜色的改动来停止有规那么活动
假设发作缺点或许由于不守规那么的人在招致
发作事故，十字路口就会发作混乱
可视化要实现简单易懂
集中表示型ANDON
37
停线呼叫
○○车间
规范手持
效果
①人从4人
2人〔▲省2人〕
②库存方面消弭工序间库存啊
制造方法中存不存在糜费直接招致本钱差的发生
〔3〕关于糜费(MUDA)的思索
7
①糜费的定义…一切不发生附加价值的东西
正味作业… 发生附加价值的作业
作业

TPS管理知识讲座2

二、实战技法
技法一、流线化生产
（一）、流线生产与批量生产的差别（续）
2、操作者员的操作技能流线生产操作者——多能工批量生产操作者——单能工 3、在制品的流向
流线生产在制品流向——单件流动在同一产品的生产线批量生产在制品流向——批量流动
二、实战技法
技法一、流线化生产
（一）、流线生产与批量生产的差别（续）
二、实战技法
技法一、流线化生产
流线化生产——也就是一个流生产，是适应市场少量、多样化需求的一种生产组织方法建立流线化生产可以很好的降低在制品库存，也为解决生产的其它因素提供有效途径。例如：（意义）（一）、流线生产与批量生产的差别
1、设备布置（图）
流线生产——垂直布置批量生产——水平布置
二、实战技法
技法一、流线化生产
（四）、流线化生产线的建立(续）
设备的三不政策 1、不落地生生产线注意要点品质方面：选用不会产生次品或一出现异常就能够自动停止的自动化设备，或者在关键工序上设定简单易操作的检查工序，以防止不良品流入下道工序。
二、实战技法
6、决定设备、人员数量根据加工时间、人员操作时间、产距时间、计算所需、设备、人员。设备少→改善→提高可动率。人员少→工位优化 7、布置生产线细流而快、U型排列、复数生产线 8、配备人员每一个工序操作者的操作时间总和等于生产节拍 9、单件流动
批量→小批量→单件流动 10、维持管理暴露问题→改善→问题→改善
4、机器设备选用流线生产——小型化运转速度不用太快，强调设备稳定和可动率批量生产——大型化高速度、高产能，强调设备稼动率
二、实战技法
技法一、流线化生产
（二）、建立流线化生产的八个条件

现场管理基础知识培训课件PPT57页

次品区；小料间各小料需标明名称、质量等；机台设备需标明运行或维修状态。区、物务必相符，区域内的物品要摆放整齐生产垃圾定点放置，及时处理
定置管理
车间物资定置区：定置区设计要做到明显、美观、实用。
定置管理
物资定置标识：标识的是什么物资，就只能摆什么物资，不合格的要另外设置不合格区堆放。
定置管理
不合格瓶子装箱后随意放置在吹瓶机周围，未定置废品区！生产过程中产生的副品既占空间又影响美观，应及时清理出生产现场
定置管理
装副品筐及纸箱随意摆放，未设置定置摆放区！生产现场应根据人员配备情况设立副品暂存区域，集中放置、处理！
定置管理
耐酸碱手套使用后未放回指定位置，随意丢弃易污染，地面、瓶盖需清扫！耐酸碱手套等劳保用品使用完毕后应放回定置点，方便下次使用。
那么我们平时该从哪些方面着手去做好我们的现场呢？
二、现场管理包括哪几方面
1、封闭式管理 2、定置化管理 3、劳动纪律管理 4、环境卫生管理 5、安全生产管理
1、封闭式管理
目的
保证公司生产技术和管理技术不被外公司抄袭，保障生产安全，保证人、物、料畅通。
模式
由公司、车间、工段、重点部位四级封闭管理组成。
安全生产管理
消防设施齐全，消防通道畅通！
安全生产管理
倒酸碱区安全警示标志明显，现场配备有防护面罩、耐酸碱手套等安全防护用品。
安全生产管理
倒酸碱时要戴好防护面罩、耐酸碱手套后方可操作，防止酸碱液溅起酌伤！
安全生产管理
灭火器放置位置方便取用，标识有醒目的灭火器使用方法，安排专人定期对灭火器状态进行检查，确保能正常使用！
劳动纪律管理
员工上岗时要正确佩戴好工作帽，头发不外漏！工作服衣裤整洁，佩戴好上岗证；为保护地面，需穿鞋套。

TPS教育资料.ppt

商业的原点
• 购买的材料带有附加价值 • 从客户处缴纳 • 然后资金快速回收
２
原先TOYOTA并没有钱，只能买必要的东西
现场一直大批量生产就形成大量库存
只生产卖出去的东西
（受到超级市场的启发）
丰田喜一郎的构想
这就是JUST-IN-TIME考虑的原则这是支持ＴＰＳ的两大支柱之一
为了追赶美国的汽车行业，
③改善的方法日趋发展
７
３ー（１）公司内所有潜在的浪费
浪费作业
（没有附加价值）
净作業
（产生附加价值）
Ｃ
Ａ
附带作业
（没有附加价值但必要的作业）上下活儿、搬运等
现场作业
Ｂ
我们的工作就是要做到100％接近
净作业。
ＴＰＳ的7个浪费 ①生产过剩浪费
②手持浪费 ③加工浪费 ④动作浪费 ⑤搬运浪费 ⑥库存浪费 ⑦不合格品
接受订单ＬＴ
设计ＬＴ
生产准备ＬＴ
筹备ＬＴ
标准化后就不需要了
没有能力的话就有库存（库存＝生产能力弱）
缩短交货期（生产ＬＴ＜要求ＬＴ）
完全接订单生产化加工ＬＴຫໍສະໝຸດ 安装ＬＴ检验ＬＴ出货ＬＴ
接受订单ＬＴ筹备ＬＴ加工ＬＴ安装、检验、出货ＬＴ总交货期（生产交货期）
必要库存
诱发二次浪费！
最大的浪费！
①材料的耗费 ②劳务费的耗费 ③经费的耗费 ④放置地点和搬运的浪费
８
３ー（２）排除浪费就有要使其可见化
容易发现浪费的现场应该是
库存水平低了，就能逐渐发现问题处
・减少库存也是使其可见化的方法（手段）
・库存多了就掩饰了浪费．
库存水平
仅减少库存不是目的

TPS培训讲座(doc 8页)

TPS培训讲座(doc 8页)TPS培训讲座（文字稿）这个培训非常重要，作为重工来讲，在五年前就开始培训TPS，先后有很多专家给我们培训和讲课，中产联的我们也听过很多次，每次讲课和培训都给我们很大帮助，那么我们今天又一次接受中产联专家佐佐木元先生的培训，希望大家认真听讲，认真笔记。

今天各个事业部的主要领导都到会了，以及职能部门的各位领导和各事业部TPS推进的相关人员。

下面让我们以热烈的掌声欢迎佐佐木元先生为我们讲课。

（掌声）佐佐木元培训：大家好！大家更向前来一下，这样更有助于我们交流。

大家都往前来坐！这个我来到福田重工呀，这个也是第二次。

这一年多以前来过福田重工一次，当时只是对定单生产的一些问题进行了TPS培训。

而今天是我们坐的更近，更深入的交流，这里不仅尽是我讲，大家有什么问题，可以探讨起来，一起交流。

不过当然了，还是我把TPS推进的基本应该用一个什么样的推进理念、思路、实际推进方法作一些介绍。

在这里我不会，也不愿意或者说不想告诉大家应该怎么做、应该那么做。

大家通过结合福田重工的基本状况，运用TPS知识来提出问题，找出解决问题的方法。

不管是什么样的专家，不管是什么样的经验都不会比你们更熟悉福田重工这个自己的企业的生存环境、市场状况及企业的一些基本概况。

没有人比你们更熟悉福田重工的人员、现场，自己的这些东西是非常重要的！这是一个非常根本的。

但是呢，积极的从外界吸收经验，那关键是从哪个角度使我们的现场比重工现状更好，从外界拿过来一些质量手册也好，管理办法也好，分析哪些东西在真正起作用。

接下来我给大家讲的TPS的基本思路，基本的一个指导思想，一个基本的做法。

第一个目的是用这些话题来引起大家的问题意识，引发大家思考。

第二个是通过其他公司的一些做法来提高大家的问题意识。

那么我只想通过TPS的一些基本理论、基本做法，具体的想法，具体的认识如说，我们的质量，出现了一个次品，又会有那些问题出现？多余的一道工序都是浪费，包括修理费，和一些其他的做法，再例如，安全问题。

TPS精实生产经营与管理PPT课件

.
7
TPS精實生產願景
受益群體公司從業人員(employees) 投資者(Investors) 顧客(Customers) 社區(Communities)
.
8
TPS精實生產－經營思考
精實生產焦注在排除浪費：任何無價值產出的消耗的材料與勞動並不
會給顧客增加價值精實本為企的根基因為焦注根源是在顧客之
.
14
思維改變
抗拒所言
資訊認知
接受所言
了解
討論所言
個人承諾
.
持續行動 PDCA
執行行動
15
TPS精實生產－經營者的承諾
領導改變經營者應有權力、資源與責任去要求進行變
革並支持變革領導其他人視變革為一種個人驅動系統流程
的權責與要求.16Fra bibliotek建立承諾
承諾階段
積極行動
改
革
的
接受階段
支
持
度
準備階段
了解
認知
.
4
TPS精實生產－沿革
精實觀念
1990年精實生產（Lean production)發表談述管理技巧其概念為“運用最少資源使顧客獲得最大滿足”
1996年精實思考(Lean Thinking)發展專注在觀念強調管理原則，其重點在顧客導向與管理授權:
以顧客為目標，員工為中心
發展全員參與
.
5
TPS精實生產願景
TPS精實生產－改變管理
身為變革的代表必須能完全瞭解、示範、不斷教授、強化
並領導必要之文化改變使大量生產模式轉變為精實生產模式 *你無法教導所不知道的道理你也無法帶領眾人到你不去的地方
.
20

TPS管理知识讲座3

技法二、安定化生产（一）、人员的安定1、人员的安定取决于标准作业2、区分标准作业与非标准作业人的操作动作=标准作业+非标准作业规律无规律3、标准作业三要素产距时间（生产节拍）、标准在制品、作业顺序标准在制品——使生产活动，能够重复持续的生产下去必须在制品。

需要不断改善、减少到最低。

技法二、安定化生产（一）、人员的安定（续）4、少人化有利于生产的安定少人化是指要以顾客的需要量，用最少的人数最经济的成本来生产产品劳动生产率=需要数量/人数需要数量200台/10人=20台/人，需要数量200台/8人=25台/人，说明人员减少，劳动生产率提高了。

技法二、安定化生产（一）、人员的安定（续）4、少人化有利于生产的安定（续）培养多能工作业简单——改善作业动作，使之简单容易操作适当指导——现场管理人员标准作业——一目了然，易于新人培训制定计划——多能工技能训练计划表技法二、安定化生产（一）、人员的安定（续）5、由“水蜘蛛”来作非标准作业将非标准作业工作集中在一个头脑灵活、动作迅速的人身上，编制成标准作业。

进行此项作业的人是水蜘蛛。

实现水蜘蛛作业的好处：作业员的动作品质提高，作业时间缩短，作业速度稳定，生产线持续进行作业。

作业员从装配工——装置工有助于多能工化及行人的培训。

技法二、安定化生产（二）、设备的安定1、名词稼动率=实际负荷时间/最大负荷时间*100%稼动率是衡量设备运行效果的指标可动率=有效工作时间/需要工作时间*100%可动率是衡量设备运行效率的指标TPS不追求高稼动率，追求高可动率二、实战技法技法二、安定化生产（二）、设备的安定（续）2、提高可动率，该动则动，该停则停设备损失时间越少，可动率越高，设备越安定平稳。

目标：零故障首先要转变观念，不能只有修理没有保全，稼动率和可动率没有分别，一定要有救火的意识，打破操作者管操作，维修工管维修的界限。

3、全员自主保全（TPM）预防保全+改良保全+保全预防+事后保全二、实战技法技法二、安定化生产（二）、设备的安定（续）自主保全清扫点检——设备本身+死角（油箱盖、电机罩、油封等），发现不良进行改善。

TWI生产现场管理培训课程

• 生产工序的机械化和自动化水平，产品和零部件的工艺技术精度和难度，产品或零部件的废品率和返修率，有无工艺文件、检验标准及其执行的严格程度和变动程度，操作人员的技术水平和熟悉程度，工序质量控制点的管理状况等。
• (五) 物流管理
• 采用何种生产的空间组织形式，设备布置的合理性，物流路线和运输路线是否合理等。
• (二) 目视管理
• 岗位责任制的公布、工作任务和完成情况的公布，作业规程和标准的公布，定置图的公布，各种物品的彩色标志，安全生产的标志，人员着装的情况等。
• (三) 劳动条件
• 如照明、粉尘、温湿度、噪音、通风、劳动强度等。
• (四) 工艺和质量
路漫漫其悠远
•2020/4/13
第三章现场观察
路漫漫其悠远
•2020/4/13
第三章现场观察
• 现场观察就是到生产现场，进行实地观察、询问，以调查了解生产现场管理的状况和存在的问题，主要包括以下方面：
• (一) 安全文明生产
• 包括企业环境卫生、厂容、车间和工作地的整洁。各种物品的定置情况，安全设施和安全规章的执行情况，有无跑、冒、滴、漏情况等。
第五章如何管理品质路漫漫其悠远 ·•2·02·0/4·/13······················
第一章现场管理者的工作职责
•一、现场管理者的工作职责
• 管理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、高效率地加以完成的过程。参考文件《现场管理》
• 现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。
• 当然，这些目标的实现不是靠一天两天的努力就行的，除了长期不懈的努力之外，管理人员还要具备以下基本条件，才能履行管理职责：

TPS现场版管理资料ppt课件

丢弃或报废( 依公司规定来处置)
定点摄影的根本概念
定点、定向的拍摄，不符合5S原那么的时间或场所
公布照片，激发大家改善的志愿改善前后加以定点摄影公布改善照片，相互作比较
整理之执行要点(制造部门)
➢ 地面 ➢ 有沒有死角或混乱不堪的地方 ? ➢ 质量有问题的待修品或报废品 ➢ 散置于各消费线的清扫器具、渣滓
精益消费之一
消费周期缩短
流动化削减停滞
１〕整流化２〕1个1个的生産３〕安工程流程设置是设备
精益消费之二
安销售速度来制造＝不是就着设备和人的才干的结合来制造消费
节拍时间＝每天的有效力动时间÷每天的必要
数规范作业
＝按照节拍时间来消费
精益消费之三
物流不好的话消费周期会延伸
最好的物流是不需求运输的物流方式假设必需求运输＝ＪＩＴ〔平准化运输方式〕
未提示最低库存量！无法目视判别其在库能否合理化
5S
消除浪费
准
自
时
动
化
化
快速换产 5S
小包装
小批量
目视管理
TPM
供应商同伴关系
柔性消费规范化
步骤一行动的5S
5S要点
•整理(SEIRI) •整顿(SEITON) •清扫(SEISO) •清洁 (SEIKETU) •素养 (SHITUKE)
步骤三预防的 5S
1.3 工厂中常见的7种浪费
〔5〕库存的浪费库存包括：零部件、资料的库存；
半废品的库存；废品库存；已向供应商定购的在途零部件；已发货的在途废品等。其主要表如今：
①产生不用要的搬动、堆积、寻觅等动作
②先入先出作业困难 ③占用资金及额外的管理费用 ④物品的价值衰减，变成待料、废

T.P.S(一章)培训讲义1

自控化
JUST IN TIME
（无积压无库存）压缩生产周期时间 1.异常时停止 2.及时分析判断异常 3.人的工作与机器设备的工作完全分离生产中提高品质省人化
前提条件：均衡化前提条件：
降低成本
（二）奠定管理的基石（使浪费表面化）奠定管理的基石（使浪费表面化）
T.P.S要求推广「看得见的管理」 T.P.S要求推广「看得见的管理」要求推广
A
接受订单
生产陑
仓库 C
出货
B
基本原则1 基本原则1：工程流畅化
为达到【三个必要】的目的，其中的一个必要条件是需要实现流水性生产。为达到【三个必要】的目的，其中的一个必要条件是需要实现流水性生产。流水性生产就是指在生产线上，把产品一个一个地往下传进行作业组装，单个流动】流水性生产就是指在生产线上，把产品一个一个地往下传进行作业组装，即【单个流动】。或从设备配置上来说，可称为【生产线化】或从设备配置上来说，可称为【生产线化】。而从工场整体的物流考虑，又可称为【整流化】而从工场整体的物流考虑，又可称为【整流化】。 Ⅰ.物料方面 Ⅰ.物料方面（Ⅰ）（Ⅱ）（Ⅲ） Ⅱ.人员方面 Ⅱ.人员方面 Ⅲ.设备方面 Ⅲ.设备方面（Ⅰ）（Ⅱ）（Ⅰ）（Ⅱ）（Ⅰ）单个流动同期化消除停滞一人多工位多能工化按工程顺序配置设备可使物流整流的设备缩短安排准备时间
目的：目的：缩短生产周期
『生产周期』的概念生产周期』是指生产工场接受订单开始到该批量成品出货为止的整个时间。是指生产工场接受订单开始到该批量成品出货为止的整个时间。生产周期＝生产周期＝A+B+C A:该批量成品的生产情报指示所造成的停滞时间。 A:该批量成品的生产情报指示所造成的停滞时间。该批量成品的生产情报指示所造成的停滞时间 B:该批量材料投入到完成为止所用的时间 B:该批量材料投入到完成为止所用的时间 C:该批量最初的第一台完成品产生后，到批量入库为止的时间。 C:该批量最初的第一台完成品产生后，到批量入库为止的时间。该批量最初的第一台完成品产生后

现场管理讲座课件PPT现场管理教育资料

详细描述
作业研究是现场管理的关键环节，它采用科学的方法对作业过程进行深入分析，发现存在的问题和瓶颈，并提出有效的解决方案。研究方法包括流程分析、时间研究和动作研究等。
作业条件改善
总结词
通过改善作业环境和条件，提高员工的工作效率和满意度。
详细描述
作业条件改善关注员工的作业环境和条件，通过提供舒适的工作环境、合理的休息时间、安全的工作条件等，提高员工的工作效率和满意度，促进员工的身心健康。改善的条件包括工作场所的温度、湿度、照明、通风等。
维护整理、整顿和清扫的成果，确保现场始终保持整洁状态。
培养员工养成良好的工作习惯，遵守规章制度，提高整体素质。
目视化管理
直观性
标准化
透明化
通过视觉感知信息，使问题点一目了然。
统一标识和颜色，确保信息的准确性和一致性。
使管理状态可视化，促进信息的传递和交流。
问题导向
通过目视化管理，快速发现问题并采取相应措
率。
某餐饮企业的现场管理实践
总结词
服务标准化、食品安全
VS
详细描述
该餐饮企业注重服务标准化，制定了一系列的服务流程和操作规范，提高服务质量。同时，严格把控食品安全，确保食材的新鲜、卫生和安全，保障消费者的健康权益。
05
现场管理的未来发展与挑战
工业4.0对现场管理的影响
自动化与智能化生产
04
现场管理的实践与案例
某制造企业的现场管理实践
总结词
精益生产、全面质量管理
详细描述
该制造企业通过引入精益生产理念，优化生产流程，减少浪费，提高生产效率。同时，实施全面质量管理，确保产品质量的稳定性和可靠性，提高客户满意度。

面向一线生产管理人员的TPS培训(1).ppt

JMS的目的型不外露（内在）
B/S
成本竞争力速度力安全・环境力
实践能力＝现场能力
（经营管理设计图） ④ 企业文化･･･组织开发
流程实践力实施功能思考方法×计划性×能力×执着
提供优质商品，贡献社会
强韧的企业体质
创造能够适应变化的企业经营和管理技术体系
独创性的质量·成本管理体系
高效的信息流和物流
生产指示的数量和出货量是否相一致，每日平均产量是否实现平准化？
以材料更换或者生产切换的效
果不佳为理由，是否存在批次
制造过剩的浪费① 的产量大于批次的出货量的现象？是否在设法消除此种现象？
生产数量是否绝对没有超过生产指示数量？（绝对不可在有富裕的情况下还要继续生产）
所订计划是否本着“在能够生产的时候尽量多生产”的思路，为了生产而生产？是否存在为了生产而生产的状况？
外包管理、供应商管理等是否没有问题？（外包产品、采购品在适当的时候按照需要量进货，到货期和质量是否没有问题？）
是否制订了搬运的方法和规定？（路线、时间、内容、数量、场地、方法、人员等）
是否灵活运用独自的“搬运方式”？（水虫方式、出租车方式、雇用方式、转运方式、混装方式等）
搬运的原则是否拉动式搬运？（需要的工序自行去取）
在看板生产的情况下，是否将看板的数量控制在最小必要量，以控制库存？
外购部件方面，是否也在极力减少减少库存量？
根据顾客要求而暂停交货或者
代为保存的产品，是否从店铺
库存的浪费① 和放置场地暂时撤出，与通常库存区别开来另行保管？
产品是否有库存？或者即使有也极其少？是否完全没有库存长期积压的情况？
是否做到无论在制品还是成品，仅仅放置确定的数量？

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问题点： •窗框线原先19人标时65pcs/hr,为什么13人标时变为30pcs/hr •滑道为何不开二班生产
着眼点
•停止生产、换班----杜绝生产过多 •减少加班 •少人化 •保持生产节奏与效率，杜绝等待Байду номын сангаас费
2.等待的浪费
双手均未抓到及摸到东西的时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
百分比
-0.954％ 6.865％ 2.1288％
4 福特汽车
1601.26亿 -126.13亿 -7.877％
学习TPS
31 Philips 2 GM
（荷兰飞利浦）（美国通用）
3 Sony
（日本索尼）
4 SAMSUNG （韩国三星）
成效
台湾Philips 成功应用TPS取得了佳绩
生产率提升30% 空间节省50％不良率降低70% 交货周期缩短了80%
推行TPS的目的
学习先进的管理方法，持续改善，不断杜绝七大浪费，降低成本、提升品质、提高工作效率，使海马在激烈竞争中获得利润不断发展壮大，成为百年老店。
推行TPS的必要性
◇ 市场的要求 ◇ 企业的发展需要 ◇ 企业对市场变化的适应
主要内容
1 TPS佳绩 2 TPS背景 3 TPS理念
NO.1 TPS佳绩
丰田纲领： -潜心研究制造，永远走在时代的前端 -戒骄戒躁，踏实稳重 -团结友爱，让公司成为温暖的大家庭
NO.3
TPS理念
TPS精髓
一个中心（QCD）两大支柱 (JIT、Jidoka) 一大基础 (Improvement)
丰田生存之道
企业的最终目的是获利润来保障持续发展
不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划
们都难以解决的高难度课题。
• 1903年，第一台自动换梭装置发明获得了成功。此后历经众多波折，
• 1924年，佐吉研制的不停机自动换梭式丰田自动织机（G型织机）终于诞生。
• 1929丰田自动织机的专利高达10万英镑，佐吉把这笔钱交给长子喜一郎，充满期待地对他说，“好好地学习汽车”，这成为喜一郎立志开发汽车的开端。
1973石油危机，1974只有丰田获得高利润
1947年~1973年
改善目标：劳动生产率提高10倍
二战后
二战后日美的工业性之比为1：8
丰田生产方式形成的背景
丰田生产方式是丰田汽车的创业者-丰田喜一郎先生（1945年）倡导的“制造产品”的基本原理。吸收了西方管理思想，特别是以IE为代表的管理技术，融入东方文化的管理哲理。
TPS现场管理
主讲:
姓名：部门：职务：工龄：籍贯：
个人介绍
拥有梦想只是一种智力实现梦想才是一种能力
TPS
TOYOTA Production System
丰田生产方式
TPS 概述
丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量产品。它现在已经成为丰田 “制造产品”的根基,不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求。
追求新型生产方式
TPS萌芽于1947年,当时，创始人大野耐一听到美军总司令部迈克阿瑟的生产效率是日本的 8倍。
TPS起源
日本市场对汽车种类要求高
战后资金匮乏
日本工业
本土劳动力价格高
国外竞争者抢夺市场
TPS成长
？?
1982年
1982年丰田人均利润为通用的10倍
1973年~1974年
1.制造过多的浪费
制造过多是一种浪费的原因：
•提前消耗（材料费、人工费） •会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 •会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 •会产生搬运、堆积的浪费 •使先进先出的工作产生困难 •会造成库存空间的浪费
？
1.制造过多的浪费
对策：
•顾客为中心的弹性生产系统
丰田生产方式书籍
NO.2
TPS背景
丰田佐吉发明了自働织布机 1890----1924
1937年丰田喜一朗创立丰田自动车并开始生产汽车
丰田精神
• 1890年，丰田佐吉发明丰田式人力织机，工作效率提高了
40％到50％，
• 1896年发明第一台动力织机，使劳动效率提高了20倍以上 • 1901年，他发明了经线梭子送线装置。解决了当时的专家
浪费种类
• 1.制造过多的浪费 • 2.等待的浪费 • 3.搬运的浪费 • 4.加工的浪费 • 5.库存的浪费 • 6.动作的浪费 • 7.制作不良的浪费
1.制造过多的浪费
无法保证可卖出的产品做了太多
表现形式：
浪费的源头
•物流阻塞 •库存、在制品增加 •产品积压造成不良发生 •资金回转率低 •材料、零件过早取得 •影响计划弹性及生产系统的适应能力
表现形式：
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待 •作业充实度不够的等待 •设备故障、材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
2.等待的浪费
原因：
•生产线布置不当，物流混乱 •设备配置、保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多 •品质不良
是更合理、更有效率地应用人员
1.制造过多的浪费案例
生产的调配方案： •窗框班每班借出5人至硬包边班，由13人生产窗框，标时30pcs/hr •前桥线抽调两人至滑道线，12hr 生产
前提：
6月份金客订单由原先5980台降到 5500台，公司的生产稼动偏低，近期又决定6月23日~6月30日停产休假，造成我公司库存品积压过多，生产能力过剩。
TPS影响力
丰田生产管理取得了巨大的成果，其竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
—— 张瑞敏(海尔集团CE0)
2007汽车企业排名
排名
1 2 3
企业通用汽车
营业额$ 利润额$
2073.49亿 -19.78亿
丰田汽车
2047.464亿 140.558亿
戴姆勒克莱斯勒 1901.914 亿 40.488亿
•单件流动—一个流生产线
•看板管理的贯彻
原因：
•快速换线换模 •少人化的作业方式
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
•均衡化生产
注意：
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而