管理学第3章PPT
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照PPT第3章
3-10
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
管理学考试重点课件第3章：决策
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
学校、公共汽车库、住宅、游泳池、足球场、 公园、超级市场、图书馆
确定型决策：决 策条件明确，一 个方案只有一个 确定的结果的决
策
择优法则 收益极大 成本极小
分析方法 盈亏平衡分析法 线性规划法 边际分析法
盈亏平衡分析
收入
成本
某机械厂准备对一种新
总收入PQ
产品进行投资，新产品 预计售价125元，单位
讨论：
1、农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人 的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？ 为什么？
2、从中你领悟到了什么？ 3、如果你是那位农民，你会怎么做？
2、 决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可供选择，如果 选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如 果选择第二条路，有1/3的可能性是600名 士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆没。 你是将军的话，生死之路如何选择呢？
管理学_第三章_管理基本原理和方法ppt精选课件
➢ 有利于及时、灵活、有效地处理特殊问题或紧迫 问题 , 避免出现“一刀切”的僵化管理现象 ;
➢ 有利于与法律、经济等方法之间互补互促、结合 使用 , 提高整体管理功效 , 从而维护组织系统的 稳定。
编辑版pppt
31
（2）弊端 ：
➢ 一是由于它强调领导者的权威性,易导致搞 “ 人 治”。
➢ 二是由于过分强调集中统一,易导致权力过于集中, 不便于管理分权。
经济手段，调节各种不同的经济利益之间 的关系，以提高整体的经济效益与社会效 益的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
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33
3、经济方法的特点
➢利益性。被管理者是在经济利益的驱动下 采取管理者所预期的行为的。
➢平等性。 ➢关联性。
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34
4、经济方法优劣 （1）优点： 有利于国家对经济活动进行宏观调控； 有利于企业实现良好的经济效益； 有利于调动广大职工的工作积极性和创造 性。 （2）注意点 ： 若单纯用经济方法来进行管理，会造成 “一切向钱看”的不良倾向，影响其工作 主动性和创造性的发挥。
劳动者在企业生产经营中的作用的认识过 程经历了三个阶段：
1、要素研究阶段 2、行为研究阶段 3、主体研究阶段
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5
人本管理
（二）有效管理的关键是职工参与。
1、有效管理两条途径： 高度集权，从严治厂，铁的纪律，重奖重罚。 适度分权，民主治厂，职工参与，科学管理。 2、职工参与治厂的具体途径： 职工代表大会 参与监事会 参加日常生产管理活动
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。 3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决
管理问题的途径和手段。
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➢ 有利于与法律、经济等方法之间互补互促、结合 使用 , 提高整体管理功效 , 从而维护组织系统的 稳定。
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31
（2）弊端 ：
➢ 一是由于它强调领导者的权威性,易导致搞 “ 人 治”。
➢ 二是由于过分强调集中统一,易导致权力过于集中, 不便于管理分权。
经济手段，调节各种不同的经济利益之间 的关系，以提高整体的经济效益与社会效 益的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
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3、经济方法的特点
➢利益性。被管理者是在经济利益的驱动下 采取管理者所预期的行为的。
➢平等性。 ➢关联性。
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4、经济方法优劣 （1）优点： 有利于国家对经济活动进行宏观调控； 有利于企业实现良好的经济效益； 有利于调动广大职工的工作积极性和创造 性。 （2）注意点 ： 若单纯用经济方法来进行管理，会造成 “一切向钱看”的不良倾向，影响其工作 主动性和创造性的发挥。
劳动者在企业生产经营中的作用的认识过 程经历了三个阶段：
1、要素研究阶段 2、行为研究阶段 3、主体研究阶段
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5
人本管理
（二）有效管理的关键是职工参与。
1、有效管理两条途径： 高度集权，从严治厂，铁的纪律，重奖重罚。 适度分权，民主治厂，职工参与，科学管理。 2、职工参与治厂的具体途径： 职工代表大会 参与监事会 参加日常生产管理活动
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。 3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决
管理问题的途径和手段。
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管理学基础课件第三章目标和计划
（二）按时间分类 按照组织目标时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标、中期 目标和短期目标。其中长期目标一般是指五年及其以上时间内要 实现的目标；中期目标一般是指五年以内、一年以上时间内要实 现的目标；而近期目标则是指一年以内的时间里要实现的具体目 标。 一般来说，在一个组织中，管理层次越高，组织目标的时间跨度 越长，目标内容越抽象和笼统；反之，管理层次越低，组织目标 的时间跨度越短，目标内容越具体。 （三）按内容分类 一个组织的目标还可以按照组织不同的活动内容所要实现的各 种目标进行分类。例如 一个企业可以有利润目标、市场占有量 目标、劳动生产率目标、组织发展目标等等。对于国家或一些大 型组织来说，其目标还可以按照组织不同的活动内容分成政治目 标、经济目标、社会发展目标等等。通常不同性质的组织其按照 内容分类的目标是不同的。 对于一个组织来说，不同类型的目标不是截然分开的，它们相互 关联构成一个整体目标网络。见图3-1
第一节 组织目标概述
计划职能是管理的首要职能，确定目标、制定计划是计划 职能的核心任务。而计划的制定是以目标明确为前提。因 此，明确并统一目标是现代管理的首要任务。 目标为管理工作指明了方向，组织的一切活动都是围绕目 标展开的；目标是组织期望获取的成果，对成果的期望促 使组织成员团结一致；目标是衡量组织存在的价值的尺子， 是判断管理绩效的标准。因此，目标是前进的方向、是团 结的旗帜、是证明组织价值的依据。任何组织及组织管理 都有其目的性，世界上不存在无目标的组织，也不存在无 目标的管理，目标是一个组织及组织管理最基本的要素 一、组织目标的涵义及特点 (一)组织使命和宗旨 一个组织的最终目标是组织的宗旨和使命，组织的宗旨和 使命是组织目标的出发点和基础。组织的使命和宗旨是指 组织成员在深入理解和把握社会赋予组织的基本职责基础 上，对组织存在价值的高度凝练与概括，它描述了组织的 理想和追求，表明了组织存在的理由。
(《管理学原理与方法》周三多第七版)第03章管理的基本原理-PPT
➢ 要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系 以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体 效果为最优
动态性原理
➢ 系统是发展变化的。预见系统的发展趋势，树 立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统 向期望的目标顺利发展
适度原理
09:53
9
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
➢ 把职工视作管理的主体，职工可主动参与管理 ➢ 政治和社会环境比较宽松时，或许更为有效
责任原理
适度09原:53理
16
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
核心是使人完 美发展
管理是为人服 务的
责任原理
核心是使人完美发展
封建时代：
➢ 完全遵守
资本主义：
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 适度原理
09:53
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展
管理是为人服 务的
人本原理
人本原理就是以人为主体的管理思想。
就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发 人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的 全面发展的一项管理原理。
人本原理
系统的概念
系统，是指由若干相互联系、相互作用的 部分组成，在一定环境中具有特定功能的 有机整体。
就其本质来说，系统是“过程的复合体”
主要分：自然系统和人造系统
责任原理
适度原理
09:53
7
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
动态性原理
➢ 系统是发展变化的。预见系统的发展趋势，树 立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统 向期望的目标顺利发展
适度原理
09:53
9
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
➢ 把职工视作管理的主体，职工可主动参与管理 ➢ 政治和社会环境比较宽松时，或许更为有效
责任原理
适度09原:53理
16
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
核心是使人完 美发展
管理是为人服 务的
责任原理
核心是使人完美发展
封建时代：
➢ 完全遵守
资本主义：
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 适度原理
09:53
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展
管理是为人服 务的
人本原理
人本原理就是以人为主体的管理思想。
就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发 人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的 全面发展的一项管理原理。
人本原理
系统的概念
系统，是指由若干相互联系、相互作用的 部分组成，在一定环境中具有特定功能的 有机整体。
就其本质来说，系统是“过程的复合体”
主要分：自然系统和人造系统
责任原理
适度原理
09:53
7
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
二、组织工作的内容
1.组织工作的含义与特点
组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现
共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各 项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的 过程。 组织工作的特点： • 组织工作是一个过程 • 组织工作是动态的 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
2.组织工作的内容
矩阵制组织结构
职能部门Ⅲ
7.多维立体组织结构
思考 ——多维立体组织 具有哪些优缺点？ 适合于何种组织？
地区 利润
地区1 地区2
中心
地区3
事业部1
事业部2
产品
事业 利润
事业部3
中心
事业部4
事业部5
职
职
职
职
职
职
能
能
能
能
能
能
部
部
部
部
部
部
门1 门2 门3 门4 门5 门6
成本中心
多维立体组织结构
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门
第三章 公共管理目标《公共管理学》ppt 课件
第三节 公共组织的外部目标与内部目标
3.3.3公共组织的内部目标
4．组织发展 (1)组织发展的内涵。公共组织发展是指公共组织为适应内 外环境及条件的变化，适时、有效地对组织的目标、结构 及组成要素等进行调整和修正。
4．组织发展 (2)组织发展的机制。第一，公共组织发展的影响变量、 主体与方式。第二，公共组织发展的程序、策略与克服 阻力的对策。
第三节 公共组织的外部目标与内部目标
3.3.3公共组织的内部目标
３．机关管理 (1)机关管理的内涵。机关在这里是指狭义的由公共组织的 人员、财务、设备等组成的办公处所，它是公共组织成员 的日常工作场所。
３．机关管理 (2)机关管理实践。机关管理实践活动是由公共组织领导 、专门负责人员和机构具体实施的，我国各级公共组织 分别设有相应级别的机关事务管理局。
3.3.2公共组织的外部目标 4．提供公共服务
(1)提供公共服务的内涵。提供公共服务是公共组织的安身立命之 所在，这是它区别于其他组织的显著特征。提供公共服务意味着 公共组织向社会公众提供市场主体所不能、不愿提供的公共产品 和服务，它的作用在于通过税收机制为社会成员提供均等而持续 的服务，保障每个成员的基本生活权利和法律规定的各项公民权 利。
(2)维护社会公平的机制:生产行为激励机制和社会正义供给制度
2．提高社会生产效率
(1) 社会生产效率是对一个社会的生产投入与产出、成本与收益的 比例关系的衡量。
(2)提高社会产生率的机制:编制国民经济和社会发展规划，制定产 业政策，调控投资规模和速度，具体运作和监管重大工程项目， 提高社会人力资本的存量和质量，协调区域发展，稳定宏观经济 形势，改革人事管理体制，开发和保护自然资源，促进科技进步 、加快自主创新步伐
管理学第三章 管理决策
德尔菲法
决策是首先要设法取得有关专家的合作，然后 把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们 单独发表自己的意见并对实现新技术所需时间 进行估计。在此基础上，管理者收集并综合各 位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位 专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此 过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这 些意见的专家集中进行讨论并综合。如此反复 多次，最终形成代表专家组意见的方案。
各种自然状态发生的概率P(Sj) P(S1) P(S2) P(S3) P(S4) … P(Sn)
A1 A2 A3 … An
P11 P21 P31 … Pn1
P12 P13 P14 … P1n P22 P23 P24 … P2n P32 P33 P34 … P3n … … … … … Pn2 Pn3 Pn4 … Pnn
例题
某企业生产一种产品，单位变动成本为 60元，销售单价为180元，年固定成本为 36000元，据市场预测可销量为每年500 件，问企业可获利多少？ 解：R=(P－V)*Q－F＝（180－60） ×500－36000＝24000元
例题
某企业生产机床每台70万元，单位变动 成本30万元，年固定成本800万元，预测 年目标利润为1200万元，求年目标成本 是多少？ 解：Q=(F+R)/(P－V)=(800+1200)/(70－ 30)=50台 C==F+V*Q=800+30 ×50=2300万元。
决策的要求
1、决策是为了达到既定的目标，没有目标就 无从决策； 2、决策是要付诸执行的，不准备执行的决策 是多余的； 3、决策是要寻找优化的目标以及达到目标优 化的手段； 4、决策是在众多可供选择的行动方案中进行 选择，一个方案，无从选择，就无从优化。
质量管理学第3章 质量成本与经济性分析
质量成本总额
最低成本点 A
I区
质量改进区 损失成本>70% 预防成本<5%
II区
质量控制区 损失成本≈50% 预防成本≈10%
III区
质量过剩区 损失成本<40% 预防与鉴定成本>50%
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.1质量成本
❖ 质量成本的分析
❖ 质量成本的分析是质量成本管理的重点环节之一，通过质量成 本核算的数据，经过分析，找出质量存在的问题和管理上的薄 弱环节，提出需要改进的措施并向各级领导提供资料信息和建 议，以便对质量中的问题作出正确的决策。
2、提高生产制造过程的质 量经济性
3、提高产品的使用过程的 质量经济性
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.2质量经济性
❖ 产品寿命周期全过程的经济性
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.1质量成本
❖ 质量成本的分析 • 质量成本指标体系
2、结构比例指标 •预防成本占质量总成本的比例 •鉴定成本占质量总成本的比例 •内部损失成本占质量总成本的比例 •外部损失成本占质量总成本的比例
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.1质量成本
❖ 质量成本的分析 • 质量成本指标体系
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.2质量经济性
❖ 质量经济性的内涵
质量经济性强调产品不仅要满足适用 性要求，还应该讲求经济性，也就是 说要讲求成本低，要研究产品质量同 成本变化的关系。
产品质量
成本
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.2质量经济性
❖ 产品寿命周期全过程的经济性
1、提高产ห้องสมุดไป่ตู้开发设计过程 的质量经济性
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
[管理学]3第三章 公共事业管
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第三章
公共事业管理的环境
★学习内容：
第一节 公共事业管理环境的基本问题 第二节 公共事业管理的生态环境和文化环境 第三节 公共事业管理的政治环境和经济环境 第四节 公共事业管理的公共关系环境和国际 环境
第一节
公共事业管理环境的基本问题
一、公共事业管理环境的含义 二、公共事业管理环境的特征和类别 三、公共事业管理环境和公共事业管理的基
返回
4、社会发展程度
一定时期内社会的发展程度，必然会影 响公共事业管理的内容和方法的确定，也会 影响和制约按一定目标和方案实施的公共事 业管理的实际作用和最终结果。从历史发展 的趋势看，随着社会整体不断进步，公共事 业管理的内容不断扩大，公共管理的方法不 断完善，公共事业管理的作用程度不断扩大。
返回
二、公共事业管理的文化环境
（一）公共事业管理文化环境的概念及其发 挥影响的基本方式 1、公共事业管理文化环境的概念 所谓公共事业管理的文化环境，指公共 事业管理机构置身于其中的一定的社会思想 意识、文化心态和观念形态的总和，它是一 定区域内社会成员在社会化过程中长期积淀 而形成的一种较为稳定的意识形态。
返回
2、人口
现实生活中，人口与公共事业管理关系十分密 切。社会环境中的人口环境对公共事业管理具有长 期性和整体性的影响。 通常可从人口数量、素质、结构、分布等方面， 来具体分析人口环境与公共事业管理的关系。 （1）人口数量。 （2）人口分布。 （3）人口结构。 （4）家庭状况。
本关系
返回
一、公共事业管理环境的含义
所谓环境，指存在于某一事物周围的一 切情况和条件的总和。
公共事业管理的环境
★学习内容：
第一节 公共事业管理环境的基本问题 第二节 公共事业管理的生态环境和文化环境 第三节 公共事业管理的政治环境和经济环境 第四节 公共事业管理的公共关系环境和国际 环境
第一节
公共事业管理环境的基本问题
一、公共事业管理环境的含义 二、公共事业管理环境的特征和类别 三、公共事业管理环境和公共事业管理的基
返回
4、社会发展程度
一定时期内社会的发展程度，必然会影 响公共事业管理的内容和方法的确定，也会 影响和制约按一定目标和方案实施的公共事 业管理的实际作用和最终结果。从历史发展 的趋势看，随着社会整体不断进步，公共事 业管理的内容不断扩大，公共管理的方法不 断完善，公共事业管理的作用程度不断扩大。
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二、公共事业管理的文化环境
（一）公共事业管理文化环境的概念及其发 挥影响的基本方式 1、公共事业管理文化环境的概念 所谓公共事业管理的文化环境，指公共 事业管理机构置身于其中的一定的社会思想 意识、文化心态和观念形态的总和，它是一 定区域内社会成员在社会化过程中长期积淀 而形成的一种较为稳定的意识形态。
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2、人口
现实生活中，人口与公共事业管理关系十分密 切。社会环境中的人口环境对公共事业管理具有长 期性和整体性的影响。 通常可从人口数量、素质、结构、分布等方面， 来具体分析人口环境与公共事业管理的关系。 （1）人口数量。 （2）人口分布。 （3）人口结构。 （4）家庭状况。
本关系
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一、公共事业管理环境的含义
所谓环境，指存在于某一事物周围的一 切情况和条件的总和。
第三章 管理是沟通 《管理学基础》PPT课件
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通 学习目标
• 知识目标
1．理解沟通的含义 2．理解沟通的过程 3．理解沟通的障碍 4．理解组织沟通 5．掌握沟通的基本技巧
• 能力目标
– 1．能够分析沟通中的问题 – 2．能够与人有效沟通
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
• 四面楚歌中的杨经理
难控制，传递的信息不确切，容易失 真，可能导致小集团、小圈子，影响 组织的凝聚力和稳定
表 3-3 正式沟通与非正式沟通
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
四、正式沟通和非正式沟通 1.正式沟通
1
5
1
2
3
4
5
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1
2
2
2
链式
4
3
3
环式
Y式
3
1
1
55
2
4 轮式
4
3
全通道式
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
管理情景
• 两个70%
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一 什么是沟通 二 沟通过程
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一、沟通
沟通是指意义的传递和理解。 – 首先，它强调了意义的传递。 – 其次，更重要的是沟通包含意义的
理解。 良好的沟通是准确理解信息的意义，
并不一定是使别人接受我们的观点。 – 管理沟通：
时间
早到或迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异以及时间和地位的关系。
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
三、上行沟通、下行沟通和平等沟通
1．上行沟通
主要是指团体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行 的信息交流。它有两种表达形式：一是层层传递，即依据一定的组织原 则和组织程序逐级向上反映。二是越级反映。这指的是减少中间层次， 让决策者和团体成员直接对话。
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通 学习目标
• 知识目标
1．理解沟通的含义 2．理解沟通的过程 3．理解沟通的障碍 4．理解组织沟通 5．掌握沟通的基本技巧
• 能力目标
– 1．能够分析沟通中的问题 – 2．能够与人有效沟通
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
• 四面楚歌中的杨经理
难控制，传递的信息不确切，容易失 真，可能导致小集团、小圈子，影响 组织的凝聚力和稳定
表 3-3 正式沟通与非正式沟通
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
四、正式沟通和非正式沟通 1.正式沟通
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4 轮式
4
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全通道式
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
管理情景
• 两个70%
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一 什么是沟通 二 沟通过程
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一、沟通
沟通是指意义的传递和理解。 – 首先，它强调了意义的传递。 – 其次，更重要的是沟通包含意义的
理解。 良好的沟通是准确理解信息的意义，
并不一定是使别人接受我们的观点。 – 管理沟通：
时间
早到或迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异以及时间和地位的关系。
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
三、上行沟通、下行沟通和平等沟通
1．上行沟通
主要是指团体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行 的信息交流。它有两种表达形式：一是层层传递，即依据一定的组织原 则和组织程序逐级向上反映。二是越级反映。这指的是减少中间层次， 让决策者和团体成员直接对话。
第三章 管理基本原理ppt课件
以上构成管理原理体系的四个基本管理原理，都是现代管理不可缺少的 指导思想和管理哲学，是不可违背的管理的基本规律，它们既相互独立， 又相互联系、相互渗透，从而构成一个有机的体系。
精选课件ppt
4
三、管理原理的重要性
（一）管理原理阐明了管理的实质及基本任务； （二）管理原理蕴涵着管理的基本观念和基本指导 思想； （三）管理原理突出了管理的关键和重点； （四）管理原理提供了管理的基本手段和途径、基 本方法和技巧。
要
行
主
素
为
体
研
研
研
究
究
究
阶
阶
阶
段
段
段
精选课件ppt
16
1.要素研究阶段：劳动者是生产过程中的一个不可缺 少的要素。
2.行为研究阶段：需要 动机 行为 。 3.主体研究阶段：职工是企业的主体；企业管理既是
对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的是 为包括企业职工在内的人的社会发展而服务的。
精选课件ppt
36
从海尔２９４５块玻璃谈职责
• 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一 共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你 一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一 张小条！
• 小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一 个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是 谁负责检查这块玻璃。
17
（二）有效管理的关键是职工参与
➢ 有效管理两条途径： 高度集权，从严治厂，铁的纪律，重奖重罚。 适度分权，民主治厂，职工参与，科学管理。 ➢ 职工参与治厂途径： 董事会，监事会，日常管理。
精选课件ppt
18
两条途径的比较：
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
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于管理者无法控制的外部力量。期望管理者对一个组织绩效有重大 影响是不合情理的。 3、在各种约束力量中运作的管理者
组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的决策选择。
二、组织文化（Organizational culture) 1、什么是组织文化
每个组织中都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式及实践模 式，这些在很大程度上决定着雇员的看法及对周围世界的反应，当 遇到问题时，这些要素会提供途径约束雇员行为（做事方式），并 对问题进行定义、分析和解决。因此，组织共有的价值体系就是组 织文化。
4、组织文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以
它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有文字写下来， 甚至很少听到人们谈论，但它确实存在。例如，
●即使你不忙，也要看上去很忙。
● 如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。
● 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。
6. 资历在组织中应得到高度的重视。
SA
A U D SD
7. 我崇尚权利。
SA
A U D SD
8. 一个人工作绩效好坏与他的努力程度无关。
SA
A U D SD
9. 我喜欢可预测的事情。
SA
A U D SD
10. 我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长，而不是来自
于雇佣我的组织。
SA
A U D SD
管理者对组织的成败负有直接的责任。一个组织的管理者的素质， 决定了这一组织本身的素质。组织的效果和效率的差别，在于组织 中管理者的决策和行动。 案例搜寻：克莱斯勒汽车公司 李.艾科卡（Lee Iacocca)
2、管理象征论（Symbolic view of management) 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败很大程度上归因
2、识别组织文化的10个特征
成员的 同一性
团体的 重要性
对人的关注
单位的 一体化
控制
风险的 承受度
报酬标准
冲突的 宽容度
手段-结果 倾向性
组织文化的特征
系统的 开放性
3、组织文化的来源 一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命。创始人通过描
绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化，由于新组织 的规模较小，从而使得创始人能够使他的思想深刻影响组织全体成 员。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创 始人的倾向性和思想；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东 西。
●如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。
组织文化对管理决策的影响
计划 ●计划应包含的风 险度 ●计划应有个人还 是群体制定
组织 ●雇员工作中应有 的自主权程度 ●任务由个人还是 小组完成 ●部门经理间的联 系程度
领导 ●关心雇员工作满 意度的程度 ●哪种领导方式更 合适 ●是否所有分歧都 应消除
很大的不确定性。
（3）竞争者 所有组织，甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。
（4）政府 政府制约着组织能做什么，不能做什么。
（5）压力集团 例如绿色和平组织、动物保护协会等
经 济的
公众
压力集团
社
供应商
政
会
政府 组织
治
的
竞争者
顾客
的
技术的
组织及其环境
自我评估练习：哪一种组织文化最适合你？
对下列陈述，根据你自己的感觉，在相应的同意或不同意的等级上划圈： SA= 非常同意 A ＝同意 U ＝不肯定 D ＝不同意 SD ＝非常不同意
控制 ●雇员自律还是施 加外部控制 ●雇员绩效评价中 应强调哪些标准
三、环境（Environment) 1、环境
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
2、一般环境与具体环境 一般环境（General environment)，包括组织外的一切，例如，经
济因素、政治条件、社会条件及技术水平等。
具体环境（Specific environment),与实现组织目标直接相关的那 部分环境。由对组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组成的。
你的得分意味着什么？
你的得分越高（正），你越是对正规的、稳定的、规则导向的 和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政 府机构。负的得分表明你是更喜欢那种小型、创新、灵活、团队导 向的文化，这种文化常见于研究单位和小型企业。
第三章 管理者的领域
主要内容： 一、管理者是万能的还是象征性的？ 二、组织文化（Organizational culture) 三、环境（Environment) 四、社会责任（Social responsibility) 五、管理道德（Ethics) 六、决策：管理者工作的实质
一、管理者是万能的还是象征性的？ 1、管理万能论（Omnipotent view of managenent)
3、一般环境
（1）经济条件 利率、通货膨胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期，
是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。
（2）政治条件 包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商业的作用
所持的具体态度。
（3）社会条件 管理当局必须使其经营适应社会价值观、风俗和品位方面的变化。
（4）技术条件 我们生活的时代，最迅速的变化可以说发生在技术领域中。
4、具体环境 （1）供应商
为组织供应原材料、设备、资金及劳动投入的供给者。大多数大 型组织之所以设有采购、财务和人事部门，是因为获取机器、设备、 资本及劳动力投入的重要性。
（2）顾客 组织是满足顾客需要而存在的。顾客的需要的改变使组织面临着
1. 我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。
SA
A U D SD
2. 个人的需要不应当为实现部门的目标作出妥协。
SA
A U D SD
3. 我喜欢老板让我自由处置的工作。
SA
A U D SD
4. 我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。
SA
A U D SD
5. 人们பைடு நூலகம்应违反规则。
SA
A U D SD
于管理者无法控制的外部力量。期望管理者对一个组织绩效有重大 影响是不合情理的。 3、在各种约束力量中运作的管理者
组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的决策选择。
二、组织文化（Organizational culture) 1、什么是组织文化
每个组织中都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式及实践模 式，这些在很大程度上决定着雇员的看法及对周围世界的反应，当 遇到问题时，这些要素会提供途径约束雇员行为（做事方式），并 对问题进行定义、分析和解决。因此，组织共有的价值体系就是组 织文化。
4、组织文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以
它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有文字写下来， 甚至很少听到人们谈论，但它确实存在。例如，
●即使你不忙，也要看上去很忙。
● 如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。
● 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。
6. 资历在组织中应得到高度的重视。
SA
A U D SD
7. 我崇尚权利。
SA
A U D SD
8. 一个人工作绩效好坏与他的努力程度无关。
SA
A U D SD
9. 我喜欢可预测的事情。
SA
A U D SD
10. 我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长，而不是来自
于雇佣我的组织。
SA
A U D SD
管理者对组织的成败负有直接的责任。一个组织的管理者的素质， 决定了这一组织本身的素质。组织的效果和效率的差别，在于组织 中管理者的决策和行动。 案例搜寻：克莱斯勒汽车公司 李.艾科卡（Lee Iacocca)
2、管理象征论（Symbolic view of management) 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败很大程度上归因
2、识别组织文化的10个特征
成员的 同一性
团体的 重要性
对人的关注
单位的 一体化
控制
风险的 承受度
报酬标准
冲突的 宽容度
手段-结果 倾向性
组织文化的特征
系统的 开放性
3、组织文化的来源 一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命。创始人通过描
绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化，由于新组织 的规模较小，从而使得创始人能够使他的思想深刻影响组织全体成 员。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创 始人的倾向性和思想；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东 西。
●如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。
组织文化对管理决策的影响
计划 ●计划应包含的风 险度 ●计划应有个人还 是群体制定
组织 ●雇员工作中应有 的自主权程度 ●任务由个人还是 小组完成 ●部门经理间的联 系程度
领导 ●关心雇员工作满 意度的程度 ●哪种领导方式更 合适 ●是否所有分歧都 应消除
很大的不确定性。
（3）竞争者 所有组织，甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。
（4）政府 政府制约着组织能做什么，不能做什么。
（5）压力集团 例如绿色和平组织、动物保护协会等
经 济的
公众
压力集团
社
供应商
政
会
政府 组织
治
的
竞争者
顾客
的
技术的
组织及其环境
自我评估练习：哪一种组织文化最适合你？
对下列陈述，根据你自己的感觉，在相应的同意或不同意的等级上划圈： SA= 非常同意 A ＝同意 U ＝不肯定 D ＝不同意 SD ＝非常不同意
控制 ●雇员自律还是施 加外部控制 ●雇员绩效评价中 应强调哪些标准
三、环境（Environment) 1、环境
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
2、一般环境与具体环境 一般环境（General environment)，包括组织外的一切，例如，经
济因素、政治条件、社会条件及技术水平等。
具体环境（Specific environment),与实现组织目标直接相关的那 部分环境。由对组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组成的。
你的得分意味着什么？
你的得分越高（正），你越是对正规的、稳定的、规则导向的 和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政 府机构。负的得分表明你是更喜欢那种小型、创新、灵活、团队导 向的文化，这种文化常见于研究单位和小型企业。
第三章 管理者的领域
主要内容： 一、管理者是万能的还是象征性的？ 二、组织文化（Organizational culture) 三、环境（Environment) 四、社会责任（Social responsibility) 五、管理道德（Ethics) 六、决策：管理者工作的实质
一、管理者是万能的还是象征性的？ 1、管理万能论（Omnipotent view of managenent)
3、一般环境
（1）经济条件 利率、通货膨胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期，
是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。
（2）政治条件 包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商业的作用
所持的具体态度。
（3）社会条件 管理当局必须使其经营适应社会价值观、风俗和品位方面的变化。
（4）技术条件 我们生活的时代，最迅速的变化可以说发生在技术领域中。
4、具体环境 （1）供应商
为组织供应原材料、设备、资金及劳动投入的供给者。大多数大 型组织之所以设有采购、财务和人事部门，是因为获取机器、设备、 资本及劳动力投入的重要性。
（2）顾客 组织是满足顾客需要而存在的。顾客的需要的改变使组织面临着
1. 我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。
SA
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2. 个人的需要不应当为实现部门的目标作出妥协。
SA
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3. 我喜欢老板让我自由处置的工作。
SA
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4. 我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。
SA
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5. 人们பைடு நூலகம்应违反规则。
SA
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