质量管理学第三版梁工谦重点
第六章质量管理理念和方法
对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损 失分别是：12：4：1
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也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质 量优劣的话： 第三批产品的质量比第一批产品优12倍； 第三批产品的质量比第二批产品优4倍。
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6σ质量管理
——计数值 质量特性
对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一 件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4 个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、 5 σ和6σ。 A厂 — 3σ水平 （10000件产品，每件有100个小零件） B厂 — 4σ水平 C厂 — 5σ水平 D厂 — 6σ水平
科技和社会进步水平决 定了6! 6成为企业质量文化 6不仅用在工程过程而 且也用在管理过程 向着6目标，和=0目 标一样，有许多种工作 方式，如管理，工程等 途径．稳健设计为常用 方法。
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回答：什么是6质量管理
―寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。” 即： 在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的 过程革新方法； 通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能力的管理方式； 在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能 力的经营策略。 简洁地定义为： 1、衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法； 2、改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法； 3、实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。 34 改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。
Cp与Cpk的偏差
0.10
151000
0.20
201925
0.30
282451
0.40
385556
…
1.5
8356 2274 842 487 160 48 13 3 1 0
质量管理教学大纲
质量管理学教学大纲一、课程基本信息1．课程名称 （中文）：质量管理学：质量管理学 课程名称（英文）： Quality Management 2．学时： 44学时学时3．先修课程 ：高等数学（微积分，解析几何，微分方程），概率论与数理统计（统计方法、概率计算、统计分布函数）方法、概率计算、统计分布函数）4．面向对象 ：管理学院的工商管理、信息管理、市场营销学科类，以及机电、工业工程学科等需要的专业。
程学科等需要的专业。
5．推荐教学参考书 ：《质量管理学》梁工谦、刘德智主编，《质量管理学》梁工谦、刘德智主编， 2010 《新编质量管理学》，张公绪编，高等教育出版社，，张公绪编，高等教育出版社， 2001 《质量管理学》，宋明顺主编，科学出版社，，宋明顺主编，科学出版社，20052005二、课程的性质和任务本课程属于管理科学与工程学科专业的理论系列课程。
该课程可以作为管理类工商管理专业的专业课程之一，也可作为市场营销管理和管理信息系统专业的选修课，该课程目前按照“分段分段 + 模块”的原则，设置了不同循序渐进的课程体系，针对本科和研究生的专业教学。
质量管理与质量工程方法理论作为解决生产实际的有效理论和方法工具，在科学技术领域和工程实践中有着广泛应用和实际案例作为借鉴。
因此，学习和掌握质量管理的基本理论和方法，对于将来从事管理和工程技术工作的工科学生来说是必不可少的。
通过该门课程的学习，期望学生能深刻地理解质量理念和先进的质量管理方法、期望学生能深刻地理解质量理念和先进的质量管理方法、思想，思想，掌握有关的控制方法及技巧，提高学生的综合素质，提高科研能力、系统分析能力和解决实际的能力。
及技巧，提高学生的综合素质，提高科研能力、系统分析能力和解决实际的能力。
三、基本要求1、内容方面、内容方面主要包括方法原理、主要包括方法原理、实例分析、实例分析、注意问题等部分，注意问题等部分，重点是实例分析和理论的运用。
管理学(第三版)-重点复习资料
第一章管理：是一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程.这一定义包括以下几方面的含义：管理的目的是有效地实现组织的目标；管理是协调〞,是带领人们去实现目标,绝不是把人管住；管理活动既追求效率,又追求效果；管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联的活动所构成的,这些活动称为管理的职能.管理的职能：计划、组织、领导、控制管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或者发挥的作用.从职能的角度出发,可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程.计划就是要明确的目标以与实现目标的途径或者方案.组织就是对实现目标所需活动的分工和协作.领导是指管理者影响组织成员努力实现组织目标的过程.控制就是通过测量来发现或者预见偏差并采取措施予以纠正, 以保证组织活动按计划进行管理的性质:1 、管理的二重性：是马克思主义关于管理问题的基本观点管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的,是由生产社会化引起的,是有效地组织共同劳动所必需的,因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性〞管理又是在一定的生产关系条件下进行的, 因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性〞2 、管理的普遍性3 、管理的科学性和艺术性：管理的科学性表现在,管理经过一个多世纪的研究、探索和总结, 已经逐渐形成为了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系,为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法.人们利用这些管理理论和方法来指导自己的管理实践,又以管理活动的结果来判断所使用的理论和方法是否正确,是否行之有效,从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富. 管理的艺术性就是强调其实践性,没有实践则无所谓艺术.如果只凭书本知识来开展管理,无视实践经验的积累,无视灵便运用理论的能力,则注定是难以有效的. 这从意义上说,管理不仅是一种知识,更是一种实践；不仅是一门科学,更是一门艺术.管理工作要利用经过整理的基本知识,并根据实际情况创造性、灵便性地运用,才干取得预期的成效.因此,没有理论指导的管理活动只能是碰运气,而只靠书本原理来进行管理又难免纸上谈兵, 必须懂得如何在实践中运用.高超的管理艺术离不开对管理理论的理解和掌握,二者的有效结合才是成功的重要保证.管理者的技能：罗伯特•卡茨的研究指出需具备技术技能、人际技能和概念技能.第二章古典管理理论〔泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论〕一、泰罗与科学管理理论1911 年,弗雷德里克.温斯洛.泰罗科学管理之父1 、四条基本原则：〔1〕确立每项工作的科学的工作方法〔2〕合理地选择工人,做到人适其事〔3〕教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作〔4〕管理当局与工人精诚合作, 共担工作和责任.科学管理最重要、最本质的特征：1、劳资双方的精神革命2、用严密的科学调查和只是代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法.其他代表人物：卡尔乔治巴思、亨利甘特、吉尔布雷斯夫妇二、法约尔与其管理过程理论法约尔欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物〞管理过程之父法国人第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家：〔一〕六种基本活动：1 、技术活动2 、商业活动3、财务活动4 、安全活动5 、会计活动6、管理活动[计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动] 〔二〕14 条管理原则：1、分工2、职权与职责3 、纪律4、统一指挥5 、统一方向6、个人利益服从整理利益7 、报酬8、集中9 、等级链10 、秩序11、公平12 、保持人员的稳定13 、首创精神14、团结精神法约尔特殊强调管理教育的重要性,认为可以通过教育使人们学会管理并提高管理水平霍桑实验在一定程度标志着人际关系学说的确立乔治埃尔顿梅奥、原籍澳大利亚出版了 《工业文明中人的问题》题出与古典管理理论不同的 新观点,1 、工人是 社会人〞 ,而不是单纯追求金钱收入的 经济人〞 . 韦伯认为：这种 高度结构化的、正式的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段, 三、韦伯与其理想行政组织体系理论马克斯韦伯 组织理论之父〞提出 理想的行政组织体系〞代表作 《社会组织与经济组织》 这一理论的核心是组织活动要通过职务或者职位而不是个人或者世袭地位来管理.主 X ：组织是以权力为基础的,通过权力而产生秩序,消除混乱.权力是实现组织目标的前提. 三种类型的权力：即传统的权力、超凡的权力和基于法律和理性的权力韦伯的理想的行政组织体系具有如下特征：1、明确的分工 2 、自上而下的等级系统 3、正规化的人员任用 4、职业管理人员 5、遵守规则和纪律 6、非个人的人员关系.是达到目标、提 高效率的最有效形式 一、人际关系学说与行为科学人际关系学说的早起贡献者〔1〕罗伯特.欧文,他提出理想的工作场所的设想,并主 X 花钱改进劳动力的状况是一种明智 的投资.此外,他还注重对工人的行为教育.现代管理中的行为学派公认欧文为其先驱者之一. 〔2〕雨果.孟斯特伯格,他在 《心理学与工业效率》一书中强调他的目标在于发现： 1 每一个人 的心理特性和他适于做社么工作2 处于什么心理状态下才干使每一个人达到最高效率3 用什么 样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或者最高效率.〔3〕玛丽.帕克.福莱特,她最早认识到应当从个人行为和群体行为的角度来观察组织的学者 之一,提出了更多的人员导向的概念.她认为组织应建立在群体道德基础上,管理的本质就是 寻求合作.领导不是对他人的统治和支配,而是领导者与被领导者的相互影响.〔4〕切斯特. 巴纳德,认为组织是一个由人们故意识地加以协调的各种活动的系统.四个条件：1、理解这个命令 2、认为这个命令同组织的目标是一致的 3、认为这个命令同自 己的个人利益是符合的 4 有执行这个命令的能力. 把组织分为正式组织和非正式组织.正式组织：三个基本要素即协作的意愿、共同的目标、 信息的联系,还指出,金钱并非刺激积极性的 惟一动力,还有社会、心理方面的需要,其所形成的动力对效率有更大影响.2、企业中除了 非正式组织〞 ,这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中, , 满足度〞 ,来提高人们的 士气〞, 三、行为科学理论在管理学中的应用和发展 〔四方面〕 1、关于人的需要和动机的理论 2、 关于管理中的人性的理论 3、关于领导方式的理论 4、关于企业中非正式组织以与人与人的 关系的理论权变管理理论核心就是力图研究组织的个子系统内部和各子系统之间的相互联系, 以与组织和它所处的环 境之间的联系,并确定各种变数的关系类型和结构类型.强调在管理中要根据组织所处的内外 部条件随机应变,针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、 方案或者方法.美国卢桑斯《管理导论：一种权变学》1、过去的管理理论可分为：过程学派、计量学派、 行为学派、行为学派和系统学派 2、权变管理理论强调考虑环境变数与相应的管理观念和技 术之间的关系,从而使所采用的管理观念和技术能够有效地实现目标 3、环境变量与管理变量非正式组织产生于 与工作有关的联系中,具有特定的认知、习惯和准则.对正式组织有两面性, 既有不利的影响, 也肯能促使组织的效率得到提高. 二、梅奥与霍桑实验 达到提高效率的目的.领导要倾听下属意见,善于与下属沟通摆布着成员的行为.3 、新型的领导在于通过增加员工 式组织〞之外,还存在 . . .从而 由于 具有共同的社会感情而形成的非正式团体.这种无形组织有它的特殊的感情、规 X 和倾向 正之间的函数关系就是权变关系,这是权变管理理论的核心内容.环境可以分为外部环境和内部环境,外部环境可分为普通环境〔社会、科学技术、经济、等〕具体环境〔供应商、顾客、竞争者〕内部环境基本都是正式组织系统〔组织结构、决策程序等〕它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的.权变理论的缺陷在于,它没有提出统一的概念和标准,未能形成普遍的管理职能,使得从事实际工作的管理者们感到难以把握.管理有规律,管理无定式：通过分析历史,我们可以看出人类对管理的认识有规律可循,可以分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习、共享.但是,管理又没有定式可循,没有放之四海而皆准的标准模式,所以我们要权变,要最大限度地活学活用,要发挥人的主观能动性.有规律反应管理的科学性的一面.无定式反映了管理的艺术性的一面. 因此,管理既是一门科学,又是一门艺术.第三章计划：明确所追求的目标以与相应的行动方案的活动,就是管理的计划职能.目标管理：要求组织中的上级和下级一起商议,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标, 由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织评估和奖励每一个单位和个人贡献的标准.最突出的特点就是强调成果管理和自我控制. 对管理者的管理〞目标管理的特征：1、目标管理是参预管理的一种形式2、强调自我管理、自我控制.3、促使下放权力.有助于协调集权和分权的矛盾,有助于在保持有效控制的前提下,使组织气氛更有活力.4、注重成果第一.强调考核要以工作实绩为依据.目标管理的益处：1、有利于组织全面提高管理水平 2 、有利于改善组织结构3、有利于激发人们的主动精神和责任感4、有助于开展有效地控制工作.目标管理的局限性：1、目标难以确定2、缺乏灵便性3、注重短期4、增加管理成本标管理5 、目的哲学假设不一定都存在.第四章战略：是组织的一种总体行动方案,是为实现总目标而做的重点部署和资源安排.战略管理：是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程.战略管理过程：1 、明确组织的使命与愿景2、外部环境分析3、内部环境分析4 、战略的选择或者制定5、将选定的战略付诸实施6 、战略的调整与变革战略分析〔外部坏境分析内部环境分析〕外部环境分析：包括普通环境分析和产业环境分析.普通外部环境或者宏观环境,是指给企业带来市场机会或者威胁的主要社会因素,对所有企业都会产生影响.又称PEST 分析,即正式与法律因素、经济因素、社会文化因素, 以与技术因素分析.产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境,主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析. 波特五力模型：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客或者买主的交涉能努力内部环境分析：主要是分析组织的资源和能力.识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力,是组织的最高管理层的首要任务之一.核心能力分析：核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程.组织的核心能力是顾客价值的源泉,为新产品与服务的开辟提供了基础,是决定组织长期竞争力的主要因素. 成功的企业都有着自己独特的核心能力.核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上.核心能力常被用作进入多种市场的手段.核心能力具备的特征〔优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可摹仿的、持续的〕波特价值链模型：企业内外价值增加的活动可以分为基本活动〔企业生产、销售、进料后勤等〕和支持性活动〔人事、财务、计划等〕,企业的价值链某些特定的战略环节上的优势就是企业要保持的竞争优势.SWOT 分析：是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法. 〔外部环境和内部环境分析的综合〕战略的制定〔三个层次：组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略〕组织整体层次战略：也称公司层战略,是对组织正体的行动路线和发展方向规划〔两大分析方法：总战略框架和事业集合矩阵〕1.总战略框架〔三种基本类型：增长战略、收缩战略、稳定战略〕2.事业集合矩阵〔BCG〕Y 行业增长率X 相对市场份额明星现金牛问号瘦狗3.GE 矩阵Y 产业吸引力-行业增长率、边际利率、技术X 竞争力-市场份额、竞争优劣势、管理绩效以与其他因素事业层战略〔波特提出三种典型的竞争战略：总成本率先战略、差异化战略和集中化战略〕1>总成本率先战略：主导思想是以低成本取得行业中的率先地位,成本率先的优势有利于建立起行业壁垒,有利于企业采取灵便的定价策略,将竞争对手排击出市场.2>差异化战略：利用故意识形成的差异化建立起差别竞争优势, 以形成对入侵者〞的行业壁垒,并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加成本.3>集中化战略：依据企业业务的集中化能够够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或者某一点上超过那些有较宽业务X 围的竞争对手.职业层战略：是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署.战略实施：战略实施碰到的首要问题是组织保证战略决定结构〞应作为战略实施阶段所依据的原则,不同的战略要求不同的组织结构与之相适应.不同的战稍不仅要求不同的技能和组织结构,也要求企业的文化能够与之相适应.第五章决策：就是为了解决问题或者实现目标,从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断过程. 例行问题：是指那些重复浮现的、日常性的问题.对于这种问题,要建立某些制度、规则或者政策,当问题发生时,只需要根据例行程序处理即可,而不必每次第一次都重新决策. 例外问题：是指那些偶然发生的、新颖的问题.要求主管人员倾力正确决策.处理例行问题和例外问题,无论是从决策的性质还是方法来看,都是两种不同类型的决策.前者普通有理可循,有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料,无先例可循,无固定模式,往往需要运用创造性思维来解决.决策与管理西蒙看来：决策实际上就是管理本身.决策是管理的一个重要的因素.管理设计计划、组织、领导和控制诸方面的活动,有效地管理固然要求正确的决策,但同时也要求必须做好大量的其他方面的工作.决策的步骤：1、辨识和确定问题2、确定决策的目标3、拟定解决问题的备选方案4、对方案进行评估5、选择方案6、实施方案并最终、评价其效果影响决策的各种因素：1、决策中的政治因素2、直觉和执著3、人们对待风险的倾向4、伦理观群体决策〔互动小组、德尔菲小组与名义小组〕德尔菲小组：这种方法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见,然后对他们的意见进行综合和平均.缺点：时间长费用高,故不用于日常决策.优点：重大问题的预测和决策有显著效果.计量决策方法〔风险决策和决策树法〕风险决策亦即不确定情况下的决策.风险决策特点：1、决策目标普通是经济性的,可以用货币来计量；2 、存在多个可行方案,每一个方案的收益或者损失〔包括直接损失或者机会损失〕可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确进行估计；3、未来环境可能浮现多种自然状态；4 各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或者经验进行判断；5、决策标准是使期望净收益达到最大或者期望损失减至最小.决策树是风险决策时常用的分析工具.决策树是一个探索式决策过程的模型,实际上它早已存在于人们的思维过程中,向来被决策者故意无意地使用着.第六章组织：是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效地分工、合作的过程.组织结构：就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架.组织结构体现了组织各部份的罗列顺序、空间位置、聚焦状态、联系方式和相互关系.组织结构宛如人体的估价,206 块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用,正是在这一骨架中,消化、呼吸、循环等系统才干发挥正常的生理功能.组织职能的过程：1、职位设计2、划分部门3、职权配置4、人力资源管理、5、协调整合6、组织变革 1.职位设计.组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类, 这关系到组织中的职位和岗位的设计问题.2.划分部门.这意味着要将实现组织目标所必需的各种活动进行组合以形成可以管理的部门或者单位.对组织活动的分类和组合方式不同,就形成了各种不同的组织结构类型.3.职位配置.在上述划分和组合的基础上,还必须将监督各单位或者部门所必需的职权授予各个单位的管理者.在组织工作中,这些内容主要涉与职权配置的问题.4.人力资源管理. 由于组织结构是由各种类型的职位所构成的, 于是往往被称为职位结构. 建立职位结构、配备适当人员.5.协调整合.从纵横两方面对组织结构进行协调和整合,通过对各部份、各层次、各要素的协调和整合,组成一个精干高效的有机整体.6.组织变革.组织活动是一个动态的过程.必须通过能动的适应环境的变化去维持自己的生存和成长. 管理宽度或者管理弧〔跨〕度：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属认输总是有限的. 管理幅度：管理幅度是一个管理者有效〔直接〕指挥下级的数目.管理层次：由于存在着管理宽度的现值,或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的,才形成为了这话总层次性的管理结构.副作用：1、层次多意味着费用也多2、层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 3 、多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂.管理宽度与管理层次的关系：管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系,管理宽度越大,管理层次就越少〔扁平型结构〕,反之,管理宽度越小,则管理层次就越多〔高耸型或者锥形结构〕影响管理宽度的各种因素：1、上下级双方的素质与能力2、计划的完善程度3、面临变化的激烈程度4、授权的情况5 、沟通的手段和方法6 、面对问题的种类7、个别接触的必要程度8 、其他因素职位设计的要求：1、着眼于顾客的满意2、着眼于雇员满意3、着眼于组织的利益第七章部门划分：就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属, 以求分工合理、职责分明,从而有效地实现组织的目标.典型的组织结构的类型：1、直线制组织结构〔优点：结构简单,职权集中,责任分明,指挥统一,沟通简捷缺点：缺乏横向协调关系、要求负责人亲力亲为、职能部门缺乏弹性〕适合小型组织2 、职能制组织结构〔优点：便于职能部门专业化,职能人员的激励化, 降低管理费用缺点：狭窄的职能眼光,部门之间有隔阂,协调差不利培养全才,多头领导与指挥〕适合中小型3 、事业部制组织结构〔特点：集中政策指导下的分散经营.优点：提高了管理的灵便性和适应性、有利于领导做决策、便于专业化生产.缺点：增加了管理层次与管理费用、事业部之见独立性强,不能互补、事业部的本位主义〕4、矩阵制组织结构〔是由按职能部门化建立的结构和按产品部门化所建立的结构重合而成的双重结构.优点：职能部门之间的协调和配合,较强灵便机动性,集思广益.缺点：管理复杂、稳定性差,权责不清〕5、多维立体组织结构〔优点：合用于多产品开辟,跨地区经营缺点：管理复杂,对管理人员要求较高〕第八章权力的类型：1、制度权〔职〕2、专长权或者专家权〔非〕3、个人影响权〔非〕4、强制权〔职〕5 、奖赏权〔职〕指挥链：职权从组织的大脑——最高管理层出发,途径各个管理层次,向来贯通到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线.通常被称为指挥链.存在两个基本要求： 1 、统一指挥原则每一个成员必须同一个上司建立起明确的报告关系.2 、连续分级原则从低到高的每条职权线都是明确且不间断的.授权：就是管理者将自己的部份决策权或者工作负担转授给下属的过程.授权过程：1、将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果.2、将完成任务所必需的职权授予下属3、要使下属承担起对所接受的任务和职权,并作出完成任务的承诺授权的绝对性原则：在授权过程中,责任是不可下授的.分权和集权是用来描述决策权在组织中或者在指挥链上的分布情况的一对概念.分权化也叫做职权的分散,指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程.这实际上就是给下级授权的工程.从上而下集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程.从下而上影响集权和分权的因素：1、决策的重要性2 、高层主管对一致性方针政策的偏好3、组织的规模4、组织的历史5、最高主管的人生观6、获取管理人材的难以程度7、控制手段8、组织营运的分散化9、组织的变动程度10 外界环境的影响第九章人力资源管理：就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程.职位说明书：就是一种关于职位要求的书面文件,它的内同通常包括：该职位所承担的主要任务,享有的职权以与相应的责任,与其他职位之见的关系,有时还包括应当达成的目标或者预期的成果.确定职位要求的注意三点：1、职位的方位要求应当适当2、职位任务应饱满3、职位设计应体现出对技能的要求.彼得原理：即管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别〞这一现象.第十章组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程.组织是存在于一定环境的生命体.任何组织都有追求的目标,组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的.组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求,而组织的内部条件本身也是在不断发展和变化的.对变革的两种认识：一种是将变革视为偶然发生的例外,称为风平浪静〞观〔组织变革的过程三阶段：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段.〕,另一种是将变革视为一种自然的状态, 这称为变革的激流险滩〞观.解冻阶段：就是要促使人们转变原有的观念和态度,消除形成这些观念和态度的原因或者基础, 让人们认识到变革的必要性,将妨碍变革的因素减至至少,鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革.组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段.组织变革的领域：结构、技术和人员。
质量管理学(第三版)教学全套课件2
• 质量检验阶段主要是通过检 验的方式来控制和保证产出 或转入下道工序的产品质量。
• 这一阶段从单纯依靠质量检 验进行事后把关，发展到对 工序的质量控制，突出了质 量的预防性控制与事后检验 相结合的管理方式。
质量检验阶段
统计质量 控制阶段
•全面质量管理早期称为TQC （全面质量控制，Total Quality Control），以后随着 逐渐发展而演化成为TQM。费 根堡姆于1961年在其《全面质 量管理》一书中，给出了全面 质量管理的概念。
第1章 质量与质量管理
❖1.2 质量峡谷
❖ 日本制造Made in Japan的成长历程 ❖ 检验决定质量——过程控制决定质量——设计决定质量 ❖ 三星制造的崛起
❖ 质量最优先
第1章 质量与质量管理
❖1.3 质量概念的发展
符合性质量
适用性质量
大质量
第1章 质量与质量管理
❖1.3 质量概念的发展
第1章 质量与质量管理
❖1.4 质量管理的发展
❖ 质量管理在中国的发展
•纵观建国以来我国质量管理的发展历程，大致可以将之划分为两个阶段。80年代 中期以前，我国的经济处于计划经济时期，我国的质量管理也基本上是在政府主 导下推行的，企业则基本上处于一种被动和从属的地位。
•自80年代中、后期以来，随着改革开放的深入，我国逐渐确立了建立社会主义市 场经济体制的目标，企业开始成为市场经济的主体。尤其是在我国加入世界贸易 组织之后，市场竞争变得前所未有的剧烈和残酷，质量日益成为企业生存和发展 的必要条件。这种转变使得质量管理真正成为了企业不可或缺的竞争手段。
这种“合格即质量”的认识对于质量检验、质量控制的具体工作是很有 效、实用的，但还有其局限性。只一味强调规格、强调合格，难免会弱 化对顾客需求变化的关注，忽略企业存在的真正目的和使命，在当今这 样一个充满竞争的时代，这样的质量观对高层管理者来说是致命的。
精选全面质量管理基础知识第三版
质量的意义：就是企业与相关方的多赢、共赢和持续发展。 我们从四个方面来看：1）质量和企业的关系----生存和发展；2）质量和员工的关系----提高员工收益；3）质量和顾客的关系----顾客满意度提高；4）质量和其他相关方的关系----都受益。
1.4 质量的意义
1.3.2 质量职能什么叫质量职能? 为了使产品具有满足顾客需求的质量，而要进行全部活动的总和。 为了安排和管理质量职能的时候要做到： （1）明确实现质量目标所必须进行的各项活动，将这些活动委派给企业的相应部门； （2）向这些部门提供完成任务所必须的技术上和管理上的工具和设施（资源）； （3）确保这些活动在各部门、各环节的实施； （4）对各部门之间进行有效性协调。
过程的结果（国际标准定义：硬件、软件、服务、流程性材料）
1.2 质量特性
1.2.1质量特性的含义定义：“与要求有关的，产品、过程或体系的固有特性”。把顾客需求（感性的、含混的）转化为质量特性（清晰的、理性的、技术的工程语言）变换的越准确，就越能反映顾客的要求。产品的质量特性，是组织对顾客要求变换的结果，对于顾客是代用特性，对于企业是产品标准或规范。
2.1 质量管理的概念
朱兰质量管理三步曲 质量策划----确定质量管理要达到的目标以及实现目标的途径；质量控制----确保组织的活动按计划进行； 质量改进----不断提高质量水平。
历史地位：影响美国历史的新移民
科学的工作程序就是PDCA
2.2 质量管理的基本工作程序
P:计划
D:执行
C:检查
A:处理
A
C
D
P
遗留问题转入下期
执行措施执行计划
检查效果发现问题
总结经验纳入标准
全面质量管理基础知识(第三版)课件
特点
强调以客户为中心，关注客户需求和 满意度。
2024/1/25
强调全员参与，注重团队合作和跨部 门协作。
强调持续改进，追求卓越和不断创新 。
采用科学的方法和工具，进行数据分 析和决策。
4
全面质量管理的历史与发展
历史
20世纪50年代，美国质量管理专家费根堡姆提出全面质量管理的概念。
03
追求卓越。
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02
质量管理体系的建立与实施
2024/1/25
11
质量管理体系的构成与要素
质量管理体系的构成
包括组织结构、程序、过程和资源四 个部分，确保质量方针和质量目标的 实现。
质量管理体系的要素
包括管理职责、资源管理、产品实现 和测量、分析和改进四大要素，各要 素之间相互关联、相互作用。
全面质量管理基础知 识(第三版)课件
2024/1/25
1
目录
• 全面质量管理概述 • 质量管理体系的建立与实施 • 质量控制与改进 • 质量检验与评估 • 质量管理工具与技术 • 全面质量管理的挑战与对策
2024/1/25
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全面质量管理概述
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全面质量管理的定义与特点
定义：全面质量管理是一种以客户为 中心，全员参与，持续改进质量改进是相互依存、相互促进的关系。只有做好质量控制工作，才能为质量 改进提供可靠的数据和支撑；而质量改进的不断推进，又能促进质量控制水平的不断提高 。
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质量检验与评估
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质量检验的分类与内容
按检验数量分
全数检验、抽样检验；
按流程分
进货检验、过程检验、最终检验 ；
管理学(第三版)重点知识
第六章 计划与计划工作第一节 计划的概念及其性质一、计划的概念1、名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
2、动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。
即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
3、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。
4、正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。
”5、进程、时间和重要的计划编制前提计划必须清楚地确定和描述这些内容（5W1H）：What——做什么？目标与内容。
Why——为什么做？原因。
Who——谁去做？人员。
Where——何地做？地点。
When——何时做？时间。
How——怎样做？方式、手段。
二、计划与决策决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。
任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。
在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
三、计划的性质1、计划工作为实现组织目标服务2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3、计划工作具有普遍性和秩序性4、计划工作要追求效率第二节 计划的类型一、计划的类型时间长短:长期计划;短期计划职能空间:业务计划;财务计划;人事计划综合性程度(涉及时间长短和涉及的范围广狭): 战略性计划;战术性计划明确性:具体性计划;指导性计划程序化程度:程序性计划;非程序性计划二、计划的层次体系第七章 战略性计划与计划实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
《质量管理学》各章重点
1、质量概念及其发展；从数量到质量(生产力不发达的条件下，社会经济处于卖方市场；世界经济发展趋势是由数量型经济向质量型经济转变)⒈符合性质量⒉适用性质量⒊全面质量质量先驱的质量观；现代质量管理之父戴明的1质量定义：“如果一种产品或服务对别人有所帮助,并且能够持续占有一个不错的市场份额，那么可以说他们拥有质量。
”2.减少变异3.持续改进4.戴明循环（PDCA 循环）朱兰质量三步曲：质量计划、质量控制和质量改进。
零缺陷之父——克劳士比零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”服务业与制造业中的质量比较。
1.顾客需求与服务标准难于界定和测量。
2.个性化服务。
3.无形的服务产品。
4.质量事前控制的重要性。
5.人际交往的重要性。
6.出错几率更大。
与制造业一样，服务业同样要非常重视自己的服务质量。
戴明的生产系统观同样适合于服务业。
2、“全面质量管理”的涵义：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的一种有效体系。
（国际标准化组织在ISO9000:2000版标准中，将TQM定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
）全面质量管理要点；⑴全面质量管理（TQM）又称为公司范围内的质量管理（CWQC）、（TQC）。
⑵全面质量管理是对组织进行管理的途径；⑶TQM是一个体系或途径，其目的在于：最经济地生产顾客满意的产品，通过让顾客满意和本组织内所有成员及社会受益，实现企业的持续发展。
⑷全面质量管理的基本特点是：以全面质量为中心，全员参与为基础，通过对质量环的全过程进行管理，使顾客及其他相关方满意。
⑸全面质量管理取得成功的关键，是组织最高管理者强有力和持续的领导，以及实施全员教育和培训。
全面质量管理；㈠全过程的质量管理㈡全员的质量㈢全面的管理㈣管理方法的多样性全面质量管理的核心原则；㈠以顾客为导向（核心是满足顾客需求；内部顾客满意是外部顾客满意的基础。
《质量管理学》课程学习指南
《质量管理学》课程学习指南一、使用教材和参考书本课程采用由中国计量学院宋明顺等编著的《质量管理学》作为教材。
主教材信息：宋明顺，《质量管理学》（第二版），科学出版社，2012.3。
辅助教材信息：韩福荣.现代质量管理学（第2版）,机械工业出版社,2007.8；焦叔斌译，约瑟夫·M，朱兰著.朱兰质量手册(第5版) ，中国人民大学出版社，2003.11；马逢时.六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指导，中国人民大学出版社，2007.10；参考书目：[1]宋明顺等.质量管理学（第二版），科学出版社，2012.3；[2]韩福荣.现代质量管理学（第2版）,机械工业出版社,2007.8；[3]焦叔斌译，约瑟夫·M，朱兰著.朱兰质量手册(第5版) ，中国人民大学出版社，2003.11；[4]马逢时.六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指导，中国人民大学出版社，2007.10；[5]马林，何桢.六西格玛管理（第二版），中国人民大学出版社，2004.7；[6]唐晓芬.六西格玛核心教程（黑带读本），中国标准出版社，2006.3；[7]陈志田.质量管理基础（第三版），中国计量出版社，2007.5；[8]龚益鸣.质量管理学（第三版），复旦大学出版社，2008.12；[9]国家质量技术监督局.GB/T4091—2001常规控制图，中国标准出版社，2001.3；[10]国家质量监督检验检疫总局质量管理司.质量专业理论与实务（中级），中国人事出版社， 2002；[11]韩福荣.质量管理体系认证，经济科学出版社，2002；[12]韩福荣．现代质量管理学（第二版），机械工业出版社，2007,8；[13]韩之俊，许前．质量管理，科学出版社，2003.3；[14]林荣瑞．品质管理，厦门大学出版社，2000.1；[15]刘宇．顾客满意度测评，社会科学文献出版社，2003，8；[16]秦现生.质量管理学，科学出版社，2002.12；[17]程爱学，徐文峰.质量总监，西北大学出版社，2005.4；[18]孙静.接近零不合格过程的质量控制，清华大学出版社，2001.3；[19]孙静，张公绪．常规控制图标准及其应用，中国标准出版社，2000.7；[20]谭跃雄．现代质量管理学（修订版），中南工业大学出版社，2004.1；[21]伍爱.质量管理学，暨南大学出版社，2006.8；[22]周纪芗，茆诗松．质量管理统计方法，中国统计出版社，1999.9；.[23]尤建新，张建同，杜学美．质量管理学（第二版），科学出版社，2008.1；[24]于善奇．质量专业常用统计技术，华龄出版社，2003；[25]张公绪，孙静．质量工程师手册，企业管理出版社，2003.9；[26]张公绪，孙静．新编质量管理学（第二版），高等教育出版社，2003.8；[27]张晓东，安景文，濮津.质量机能展开——质量保证的系统方法，中国计量出版社，1997.6；[28]张性原.设计质量工程，航空工业出版社，1999；[29]中国实验室国家认可委员会.中国实验室注册评审员培训教程，中国标准出版社，2001；[30]梁工谦.质量管理学，中国人民大学出版社，2010.6；[31]程国平.质量管理学（第2版），武汉理工大学出版社，2011.5；[32]董文尧，张熙，张岩.质量管理学（第2版），清华大学出版社，2010.10；[33]蒋腊芳，宋敏.质量管理学，武汉理工大学出版社，2011.11；[34]同淑荣.质量管理学，科学出版社，2011.6；[35]王明贤.现代质量管理，清华大学出版社，2011.12；[36]韩可琦.质量管理，化学工业出版社，2008.3.二、教学目的（课时、先修课程）《质量管理学》是一门发展中的边缘学科。
3质量管理学复习总结归纳重点
质量管理复习资料第一章1、“3C”就是指变化、顾客与竞争。
２、质量:一组固有特征满足要求得程度。
3、质量特性可以区分为以下几类：①技术或理化方面得特性。
这些特性可以用理化检测仪器精确测定.例如机械零件得耐磨性、汽车得耗油量；手表得防水、防震；②心理方面得特性；③时间方面得特性;④安全方面得特性；⑤社会方面得特性。
４、国际标准化组织把产品分成了四大类①服务②软件③硬件④流程性材料5、狩野纪昭讨论了三种主要得质量特性：① 魅力特性指如果充足得话会使人产生满足，但不充足也不会产生不满得那些特性. ② 必须特性就是指即使充分提供也不会使顾客感到特别兴奋与满意,但一旦不足却会引起强烈不满得那些质量特性;③线性特性就是指那些提供得越充分就越能导致满意,而越不充分就越使人产生不满得那些特性。
例如,商场售货员得服务态度.６、“大质量"观认为①产品就是所有类型得产品；②过程包括制造、支持与业务在内得所有过程;③质量被视为经营问题;④顾客就是所有受影响得人,不论内外。
7、促进重视质量得主要原因有:①科学技术得增长在改变人类社会生活方式得同时,更提出了对质量重视得严格要求；②政府对于质量得管制；③消费者权益运动日益高涨;④在质量方面得国际竞争日益增强.8、质量管理就是指确定质量方针、目标与职责,并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证改进使其实施得全部管理职能得所有活动。
9、在质量管理活动中频繁地应用着三个管理过程,即质量计划、质量控制与质量改进.这些过程称为“朱兰三步曲"。
在质量管理“三步曲”中,质量计划明确了质量管理所需要达到得目标及实现这些目标得途径,就是质量管理得前提与基础。
10、全面质量管理(TQM）就是现代质量管理发展得最高境界.ISO84０2：199４将其定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础,目得在于通过让顾客满足与本组织所有成员及社会受益而达到长期成功得管理途径”。
质量管理学(重点)
质量管理学（重点）第一章质量的概念1.产品的概念：过程的结果。
包括硬件、软件、服务和流程性材料。
2.产品的对象：从合同中规定的产品发展到包括合同外企业生产经营活动造成的其他一切结果。
即从预期到非预期。
（这是产品对象的发展过程）3.产品的区别：硬件(如发动机机械零件)和流程性材料(如润滑油)通常是有形产品，常被称之为货物。
区别仅在量的特性，前者具有计数的特性，后者有连续的特性。
服务通常是无形的并且是在供方和顾客接触面上至少需要完成一项活动的结果。
4.朱兰质量螺旋曲线：1）13个环节；2）不断改进；3）全过程管理；4）QM是社会系统工程；5）以人为主体。
“Juran质量螺旋曲线”阐述了五个重要的概念：1.产品质量的行程由市场研究到销售、服务等多个环节组成，相互联系、相互依存；2.产品质量形成的环节一环扣一环，周而复始，不是简单的重复，是不断上升、不断以高的过程，所以质量是不断改进的；3.产品质量形成是全过程的，对质量要进行全过程管理；4.产品质量形成的全过程中存放的供方、销售商和顾客的影响，涉及企业之外的因素，所以质量管理是一个系统工程；5.所有的质量活动都由人来完成，质量管理应该以人为主体。
推动人们对质量概念的认识由狭义的产品质量向广义的企业整体质量的发展。
5.顾客：内部顾客，外部顾客，及之间的区别与联系。
顾客customer：接受产品的组织或个人，例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。
区别：顾客可以是组织内部的或外部的。
企业的顾客应该包括生产经营活动的一切受益（害）者，包括内部及外部顾客。
联系：从内部顾客和外部顾客的角度来讨论顾客与质量的问题，目的是要引起人们对内部顾客（组织成员）的关注。
如果内部顾客长期处于不满意的状态下，则组织也难以保证让外部顾客满意。
第二章质量管理理论与实践的发展回顾1.质量检验阶段的发展阶段：质量检验阶段——统计质量控制阶段——全面质量管理阶段（详见已做习题第二章T1）——后全面质量管理阶段2.全面质量管理阶段的特点：①质量管理仅靠检验和统计控制方法是不够的，解决质量问题的方法和手段是多种多样的，而且还必须有一整套的组织管理工作。
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质量管理学第三版梁工谦重点
《质量管理学（第三版）》是由梁工谦所著，主要介绍了质量管理的基本概念、质量
管理体系的建立与运行、质量工具的运用等内容。
本书详细阐述了质量管理的理论和实践，对于企业质量管理工作的开展有着重要的参考价值。
一、质量管理的基本概念和原理
1.1 质量的定义、特征及其影响因素
本书首先介绍了质量的定义和特征，质量的定义是“适合使用要求的程度”，同时指
出了质量的四个基本特征：外部特性、内部特性、产品相容性和可靠性。
另外，还介绍了
影响质量的因素，如环境因素、工艺因素、人力资源等。
这些知识对于制定质量管理策略
和措施很有参考价值。
1.2 质量管理的基本原则和管理体系要素
本书介绍了ISO 9000质量管理体系标准，阐述了质量管理的基本原则和管理体系要素：质量方针、组织结构、责任、资源、过程、测量、分析和持续改进。
这些原则和要素是构
建和实施质量管理体系的基础和核心。
1.3 质量管理的关键概念和内容
本书介绍了质量管理的关键概念和内容，包括：质量成本、过程管理、统计过程控制、六西格玛、质量功能部署等。
这些概念和方法是现代质量管理不可或缺的组成部分，对于
提升企业质量管理水平具有重要意义。
二、质量管理体系的建立与运行
本书详细介绍了质量管理评估和体系认证，包括经济效益分析、体系评估方法及标准、内部审核、认证审核等内容。
这些知识对于评价和提升质量管理水平、取得国际质量体系
认证证书具有非常实际的意义。
2.2 质量手册和程序文件的编制和管理
本书介绍了质量手册和程序文件的编制和管理，包括编制的目的、内容及流程、管理
流程、修订和审核等。
这些知识对于构建和完善质量管理体系的文件管理制度具有重要参
考价值。
三、质量工具的运用
3.1 质量管理的数据分析方法
本书介绍了质量管理的数据分析方法，包括5W1H分析、因果分析、直方图和散点图、控制图等内容。
这些方法可以帮助企业很好地了解和分析问题，进而针对性地制定解决方案。
3.2 质量技术工具的应用
本书介绍了质量技术工具的应用，包括质量功能部署、质量环境优化、六西格玛等内容。
这些工具可以帮助企业最大限度地提高产品和服务的质量，并为企业带来更加显著的经济效益。
四、质量管理的实践与应用
本书通过实际案例，介绍了质量管理在企业中的实践和应用，包括质量战略的制定、ISO 9000体系的建立、质量方法的应用等。
这些案例详细地展示了质量管理的具体实践和应用过程，对于企业的质量管理工作有着重要的指导意义。