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PMP学习笔记

1.质量相关内容质量保证，是针对过程的，看有没有遵循公司的质量过程；质量控制，是针对结果的，看成果有没有符合要求；质量规划，是针对项目的，看该项目适用哪些标准，如何实现这些标准；质量政策，是针对组织的，反映组织的质量管理方向和原则；质量保证体系，是针对企业的，代表企业质量管理水平。

质量保证针对的是整体，质量控制针对的是个体。

针对现实特别是正在操作的过程，属于实施质量保证；针对的是将来会发生的潜在问题，属于规划质量；针对的是实际已经发生的问题，属于实施质量控制。

项目状态／评审会议的主要目的是：①介绍项目进展情况；②项目是否偏离进度计划，若偏离，应采取什么样的措施；③说明造成进度偏离计划的原因和如何在今后的工作中防止偏差；④汇报在项目执行中发现的问题及潜在的问题，如何解决所发现的问题及如何防止潜在的问题发生；⑤促使人们识别风险和机会。

投资回报期等概念。

边际分析法是一种经济分析方法。

它是把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。

收益递减规律又称边际收益递减规律或递减规律报酬,在技术和其他生产要素的投入量固定不变的条件下，连续地把某一生产要素的投入量增加到一定数量之后，总产量的增量即边际产量将会出现递减现象。

155、活动A的悲观工期估计为27天，最可能估计是18天，乐观估计是3天，在13天到21天之间完成该活动的概率是（）(这个题怎么做，公式在哪里，还需要再找找)A、55.70%B、68.26%C、95.46%D、99.73%。

先算出期望值，Mean=(P+4M+O)/6=17天，然后算出标准差=（P-O）/6=4，所以完成活动的概率应该在17±4天之间，这正是题干中要求的13天到21天之间，说明刚好是±§之间，而在该范围内的完工概率是68.26%。

请参考老师上课讲义加强此知识点的。

净现值一般不考虑时间因素，净现值越大项目就越好。

pmp必背知识点总结

pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。

PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。

在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。

下面是PMP考试的必备知识点总结。

1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。

项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。

在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。

2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。

项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。

3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。

项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。

4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。

项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。

5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。

项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。

6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。

项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。

PMP上课笔记整理--分享

PMP上课笔记整理—现代卓越杭州班周燕同学分享背下来PMP上课笔记整理—现代卓越杭州班周燕同学分享项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。

PMBOK P30项目效益管理计划描述了效益的关键要素：目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险。

(看一下)PMBOK P33事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

这些因素会提高或限制项目管理的灵活性。

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

在整个项目期间，项目团队成员对组织过程资产进行必要的更新和增补。

包括a.过程/政策/程序（模板）b.组织知识库（数据库/经验教训）组织过程资产来自于组织内部，对做项目有利，我们主动利用的。

事业环境因素来自于外部或内部，对我们做项目造成限制，需要被动遵守。

四.项目整合管理⭐⭐批注 [燕1]: 专家判断：有经验/找有经验的人头脑风暴：收集需求或大量创意，不包含投票或排序焦点小组：相关方/主题专家，专业批注 [燕2]: 核对单：防止遗忘批注 [燕3]: 16.绩效测量基准PMB：经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。

PMBOK问题：现在进行时，尚待解决，问题记录在问题日志，需安排责任人在限定时间内解决。

风险：一般更偏向于天灾，但问题严重时会导致风险发生，问题记录在问题日志，严重问题可以当作风险，记录在风险登记册批注 [燕5]: 输入：工作绩效信息：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。

将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

PMBOK P109根本原因分析：用于识别偏差原因及重点关注领域趋势分析：预测工作绩效报告：根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告变更请求：通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。

PMP核心知识笔记(按章节梳理核心考点)

第一章1.2 项目要素1.2.1 项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

◆独特的产品、服务或成果。

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

◆临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

◆项目驱动变更。

项目驱动组织进行变更。

有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。

◆项目创造商业价值。

项目特点1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：◆项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；◆项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。

它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。

运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：◆在新产品开发、产品升级或提高产量时；◆在改进运营或产品开发流程时；◆在产品生命周期结束阶段；◆在每个收尾阶段。

1.2.4 指南的组成部分1.2.4.1 项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

它为项目管理提供了一个基本框架。

这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

项目生命周期可以是预测型或适应型。

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：项目阶段项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目可以分解为不同的阶段或子组件。

阶段名称的例子包括：概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；建造；测试；试运行；里程碑审查；经验教训。

PMP知识点整理全12章

间的关系（从大到小，包含关系）。注意它们的区别： �项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； �项目集中的项目相互关联且需要协调管理； �项目被作为实现组织战略计划的一种手段。 7.项目管理办公室(PMO)的职能 (1) 项目集管理 �管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； �从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 �监控各项目的实施状况； (2) 为项目管理提供支持 �为项目经理提供顾问服务，采购软件、提供培训 �确定管理方法系和标准；搭建知识库/经验教训库积累的平台（项目管理信息系统） �建设项目管理信息系统 8.项目经理所具备的能力：知识、实践、素质
�项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； �项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； �项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； �项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； �项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； �项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
�八大知识领域管理计划 �四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） �范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： �召开时间：项目计划获得批准后 �目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 �参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 �主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠

pmp学习笔记_pmbok重点

注：1.划下划线、加粗、置红的为重点，需要注意。

2.[ ]为解释说明。

引论1.组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。

2.责任、尊重、公正、诚实，诚实是第一位的，责任为基础。

3.项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险，具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。

4.组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。

组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。

【项目组合的实例，凡出现“优先级”、“战略”，均指项目组合】5.项目组合项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。

【其他工作可能包括运营】项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。

项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。

6.项目集项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。

协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。

项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。

【如运营】项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。

7.项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求【针对多个客户】、客户要求【单一客户，如外包、科研】8.项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。

可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。

用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。

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独秀班整理【每日知识点-2.18】 (4)1、《发起人》 (4)2、《项目商业论证》 (4)3、《项目管理办公室》 (4)4、《组织过程资产》 (5)【每日知识点-2.19】 (5)1、《组织结构类型（2.4.4）》 (5)2、《事业环境因素（2.2）》 (5)3、《项目经理权力类型（3.4.4.3）》 (6)4、《项目章程（4.1.3.1）》 (6)【每日知识点-2.20 】 (6)1、《引导技术（4.1.2.3）》 (6)2、《专家判断（4.1.2.1）》 (6)3、《头脑风暴（4.1.2.2）》 (7)4、《指导与管理项目工作（4.3）》 (7)【每日知识点-2.21】 (7)1、《问题日志（4.3.3.3）》 (7)2、《项目管理信息系统（4.3.2.2）》 (8)3、《变更请求（4.3.3.4）》 (8)4、《工作绩效数据（4.3.3.2）》 (8)【每日知识点-2.22】 (9)1、《工作绩效报告（4.5.3.1）》 (9)2、《偏差分析（4.5.2.2）》 (9)3、《变更控制流程（4.6）》 (9)4、《变更控制委员会（4.6.2.5）》 (9)【每日知识点-2.25】 (10)1、《变更日志（4.6.3.3）》 (10)2、《批准的变更请求（4.6.3.1）》 (10)3、《收尾流程（4.7）》 (10)4、《原型法（5.2.2.8）》 (11)【每日知识点-2.26】 (11)1、《名义小组（5.2.2.6）》 (11)2、《访谈（5.2.2.2）》 (11)3、《焦点小组会议（5.2.2.2）》 (11)4、《需求跟踪矩阵（5.2.3.2）》 (12)【每日知识点-2.27】 (12)1、《收集需求（5.2）》 (12)2、《项目范围说明书（5.3.3.1）》 (12)3、《验收的可交付成果（5.5.3.1）》 (13)4、《WBS（5.4）》 (13)【每日知识点-2.28】 (13)1、《确认范围（5.5）》 (13)3、《关键路径（6.5.2.2）》 (14)4、《控制进度（6.6）》 (14)【每日知识点-3.1】 (15)1、《紧前关系绘图法（6.3.2.1）》 (15)2、《进度网络分析（6.5.2.1）》 (15)3、《类比估算（6.4.2.2）》 (15)4、《三点估算（6.4.2.4）》 (16)【每日知识点-3.4】 (16)1、《资源平衡（6.5.2.3）》 (16)2、《资源平滑（6.5.2.3）》 (17)3、《定义活动的数据流向图（6.2）》 (17)4、《挣值分析（7.4.2.2）》 (17)【每日知识点-3.5】 (19)1、《PDCA（引言)》 (19)2、《质量成本（8.1.2.3）》 (19)3、《成本效益分析（8.1.2.3)》 (19)4、《标杆对照（8.1.2.2）》 (19)【每日知识点-3.6】 (20)1、《质量管理计划（8.1.3.1）》 (20)2、《散点图（8.2.2.4）》 (20)3、《因果图（石川图）（8.2.2.4）》 (20)4、《管理质量（8.2）》 (20)【每日知识点-3.7】 (21)1、《控制图（8.3.2.5）》 (21)2、《控制质量（8.3）》 (21)3、《团队章程（9.1.3.2）》 (22)4、《资源管理计划（9.1.3.1）》 (22)【每日知识点-3.8】 (22)1、《责任分配矩阵（9.1.2.2）》 (22)2、《获取资源（9.3）》 (23)3、《虚拟团队（9.3.2.4）》 (23)4、《资源日历（9.3.3.3）》 (24)【每日知识点-3.11】 (24)1、《冲突管理（9.4.2.4）》 (24)2、《培训（9.4.2.6）》 (25)3、《塔克曼阶梯理论（9.4 引言）》 (25)4、《团队建设（9.4.2.4）》 (25)【每日知识点-3.12】 (26)1、《沟通方法（10.1.2.5）》 (26)2、《沟通管理计划（10.1.3.1）》 (26)3、《会议管理（10.1.2.8）》 (27)4、《文化意识（10.1.2.6）》 (27)【每日知识点-3.13】 (27)2、《概率和影响矩阵（11.1.3.1）》 (28)3、《风险登记册（11.2.3.1）》 (28)4、《实施定性风险分析（11.3）》 (28)【每日知识点-3.14】 (29)1、《实施定量风险分析（11.4）》 (29)2、《决策树分析（11.4.2.5）》 (29)3、《风险应对策略（整体项目风险应对策略）（11.5.2.7）》 (29)4、《监督风险（11.7）》 (30)【每日知识点-2.18】1、《发起人》项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

PMP学习要点记录

G-11.风险-未知风险发生-突发事件，不可抗力-使用管理储备-提出变更请求，把管理储备加到成本基准中去。

2.监督采购-索赔管理-先与供应商进行谈判-ADR-仲裁-法律诉讼。

3.生命周期的选择-需求不稳定，快速交付-敏捷4.资源-管理团队的变更-相关方指示把自己团队的成员调到其他的团队-评估影响，签发变更-并没有特别说明此关键资源的变动对项目有影响，可以直接走变更流程5.资源不足，其他条件类似，特别关注进度，人少了，干活自然就慢了。

6.收尾-当前项目即将结束，那就是还未结束，还未进入收尾阶段，也就是即将进入收尾阶段，收尾的前提条件就是获得客户的验收，只有验收过后才可以进入收尾阶段。

7.商业论证-商业论证未确定，但是感觉不能实现这些目标-对于商业论证，PM无权修改，但是可以提出意见-给高层，发起人提意见，强调可以实现的目标。

8.质量成本-内部发现的返工，报废成本=非一致性成本-内部失败成本。

9.收集需求-问卷调查-多，快，省-受众多，速度快，成本低10.范围-未包含功能=范围不完整-提出变更请求11.资源-资源管理计划-定义角色、职责和工作日12.问题解决流程-先了解问题的根本原因在什么地方13.变更-范围的变化需要走变更流程-可以在工作绩效报告当中记录拟进行的变更，然后与别人沟通14.冲突管理—合作/联合会议/解决15.问题解决流程-分析-出现绩效偏差的问题（进度延误，成本超支），先了解原因，进行偏差分析，根据具体的偏差情况，采取合适的措施16.职业-被动等待不可取-真遇到在自己职权之外的事情可以上报解决-不能指示客户团队-客户指定的人员联系不上，客户指定的不能随便更改17.问题解决流程-偏差，缺陷，风险的根本原因=根本原因分析RCA18.相关方-跨多个职能部门和大量依赖关系=相关方参与计划+沟通管理计划19.经教-经验教训登记册在整个项目生命周期都适用20.合同类型-范围确定选择【总价类】，范围不确定，可能会发生变化选择【成本类】，范围无法确定选择【工料】21.风险-假设不成立，可能不可用，将不可用-识别风险22.【相关方抵制，反对，质疑，担心，担忧，不参与，不参会，不可用（没空），冲突】=定位到相关方管理问题原因：相关方的期望未满足，相关方不知道具体的情况，未管理好相关方参与，没有相应的针对性的参与计划解决：13.1层面——与相关方会面，执行相关方分析，审查相关方登记册，通过相关方分析，获得相关方登记册中的内容了解相关方的信息，先查阅评估，确定未满足相关方的哪些需求，了解缺乏项目支持的原因，审查权利/利益/影响方格，了解相关方的具体情况13.2层面——根据相关方参与计划进行相关方的管理，根据其中的相关方参与的评估矩阵进行针对性的管理23.经教-知识分享-营造一个互相信任，和平共处，无偏见的环境，有利于经验教训的总结24.质量-质量标准存在于质量管理计划之中25.风险-正在使用的技术正在被逐步淘汰=风险使用额外的时间和资金进行测试=留出应急储备=有规划的接受风险=使用逐渐淘汰的技术来测试，接受风险26.验收标准-可交付成果的验收标准看【范围基准-范围说明书】-质量所需的指标看【质量测量指标-验收标准】27.问题解决流程-先评估影响，分析原因28.获取资源=需要跟FM谈判，获取资源，资源不足会影响项目，有时候为了关键路径不受影响不得不要求使用替代资源29.资源-资源管理计划-如何分配资源30.相关方-改善与相关方的沟通-先了解，评估其沟通需求和风格-确定与他的最佳沟通方=评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术，常用于不支持项目的相关方31.相关方-相关方不支持项目-先审查相关方参与计划-相关方参与计划当中包括相关方参与度评估矩阵32.经教-经验教训记录在组织过程资产33.采购-对于采购具体内容的争议，首选审查合同，次选采购SOW。

PMP学习笔记(按章节梳理核心考点)

第一章项目要素项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

独特的产品、服务或成果。

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

项目驱动变更。

项目驱动组织进行变更。

有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。

项目创造商业价值。

《项目特点项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。

它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。

|运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改进运营或产品开发流程时；在产品生命周期结束阶段；在每个收尾阶段。

指南的组成部分~项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

它为项目管理提供了一个基本框架。

这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

项目生命周期可以是预测型或适应型。

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

项目可以分解为不同的阶段或子组件。

阶段名称的例子包括：概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；建造；测试；试运行；里程碑审查；经验教训。

阶段关口阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较|根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：进入下个阶段；整改后进入下个阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复阶段或某个要素。

PMP考试最强笔记

1总体思想
1.1网辅内容
1.1.1三从四得
1.1.2规划过程组逻辑关系
1.1.3整体变更控制流程
1.1.4风险管理流程
1.1.5收尾过程
移收审经文遣
1.1.6十大理念
1.1.7三大文件2整体管理
2.1网辅内容
2.1.1制定章程
2.1.2制定项目管理计划
2.1.3指导和管理项目工作
2.1.4监控项目工作
2.1.5整体变更控制
2.1.6结束项目或阶段
2.2网辅整体管理结构
3范围管理
3.1网辅内容
3.1.1规划范围管理
3.1.2收集需求
3.1.3定义范围
3.1.4创建WBS
3.1.5范围确认
3.1.6控制范围
4进度管理
4.1重点
4.2网辅内容
4.2.1规范进度管理
4.2.2定义活动
4.2.3排列活动顺序
4.2.4估算活动资源
4.2.5估算活动持续时间
4.2.6制定进度计划
4.2.7控制进度
5成本管理
5.1网辅内容
5.1.1规划成本管理
5.1.2估算成本
5.1.3制定预算
5.1.4控制成本
6质量管理
6.1网辅内容
6.1.1规划质量管理
6.1.2质量保证
6.1.3质量控制
7人力资源管理
7.1网辅内容
7.1.1制定人力资源计划
7.1.2组建团队
7.1.3建设团队。

pmp考点笔记个人

pmp考点笔记个人摘要：一、前言1.介绍PMP 考试的基本情况2.阐述PMP 考点笔记的重要性二、考点笔记的整理方法1.明确考试大纲要求2.整理重点知识点3.结合自身经验进行总结三、个人备考经验分享1.制定学习计划2.做好时间管理3.参加培训课程4.多做练习题四、备考中的注意事项1.保持良好的心态2.关注考试动态3.避免走入备考误区五、总结1.再次强调考点笔记的重要性2.鼓励大家积极备考，取得好成绩正文：一、前言PMP（Project Management Professional）考试，即项目管理专业认证考试，是全球范围内公认的项目管理专业认证。

在我国，PMP 认证越来越受到企业和项目管理从业者的青睐。

为了顺利通过考试，考生们需要充分准备，其中，考点笔记的整理尤为重要。

本文将为大家介绍如何整理PMP 考点笔记，并分享一些个人备考经验。

二、考点笔记的整理方法1.明确考试大纲要求在整理考点笔记时，首先要了解PMP 考试大纲的要求。

根据美国项目管理协会（PMI）发布的《项目管理知识体系指南》（PMBOK），PMP 考试涵盖十大领域，分别为：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。

明确这些要求，有助于我们更有针对性地整理笔记。

2.整理重点知识点在了解考试大纲要求的基础上，我们需要对每个领域的知识点进行整理。

将各个章节的重要概念、公式、方法等梳理出来，形成一个个知识点卡片。

这样，在复习时可以快速查阅，提高学习效率。

3.结合自身经验进行总结整理考点笔记时，除了要关注理论知识，还要结合自己的实际工作经验进行总结。

这样，在考试时遇到实际案例题，可以更好地运用所学知识，提高答题准确率。

三、个人备考经验分享1.制定学习计划在备考过程中，制定合理的学习计划至关重要。

我建议将整个备考过程分为四个阶段：基础知识学习、考点笔记整理、模拟题训练、考试冲刺。

每个阶段都有明确的目标和任务，有助于保持学习的连续性和系统性。

PMP第六版备考笔记(含5A宝典)思维导图

PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。

PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。

●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。

在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

PMP学习笔记要点

PMP学习笔记对总价加激励费用合同的补充说明（题目）由于最悲观成本是假设的最大成本数值，所以其正规术语是“Point of Total Assumption (PTA)”，可翻译成“总体假设点”。

在PMP 考试中，也可能被不准确地翻译成“估算的合同总价”。

最悲观成本=[（最高限价—目标价格)/ 业主分担比例]+目标成本这个在PMBOK上没有细讲，因为他讲的估算合同总价而不是实际合同总价。

而且这在之前的PMP模拟题上也出现过，所以需要提一下。

例题：某总价加激励费用合同，目标成本为100 万元，目标费用为10 万元，分成比例为80/20，最高限价为130 万元，请问PTA 值（估算的合同总价）是多少？计算：[(130-110)/0.8]+100=125 万元但是下面这一题就不能使用这种算法，因为他要求得到的答案不同：假设你的公司想拟订一份固定价格加激励费用合同。

合同的目标成本为$100 000，目标利润10％，价格上限为$120 000，分摊公式为80/20。

假设公司完成所有工作后实际成本却发生了$110 000。

采购的最终价值是多少?计算：110000+（100000-110000）*0.2+100000*10%=118000总价合同给卖方带来最高的潜在利润!?成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？一般来说，对于一个成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？A.承包商最好表现下的实际成本B.按照合同规定交付产品和服务C.使用的资源数量D.实际成本减去利润，如果成本上限被超过这一题需要先考虑定义，即实际发生的成本，也许有人去选D，但是看看书本上的成本补偿合同的几种类型，没有一种是有最高限价的。

所以答案是A关于固定总价加奖励（激励）费合同的计算题一个FPIF的目标成本是￥130000，目标利润是￥15000，目标价格是￥145000，最高限价是￥160000，分担比率是8：2。

项目的实际成本是￥150000，问卖方获得的利润是多少？这里我们需要关注几个值，目标成本、目标利润、最高限价，分担比率和实际成本。

PMP考试知识点整理(1-12)

共享知识库（项目档案、经验教训、财务、过程测量数据库等）。 14. 事业环境因素（宏观、外+内部的）：
如政府行业标准、商务数据库等外部，人事管理制度、项目管理信息系统、工作授权系统等内部。 15. 项目生命周期中比较：成本和人力在执行期中投入最大。 16. 项目随时间变化的影响：项目越到后期变更成本越高、项目干系人影响和风险越低。 17. 项目生命周期、产品生命期和项目管理生命期关系：
31. 收集需求（考试重点，需看书）：为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求。为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。也是 WBS（工作分解结构）的基础。
Input（范管求管程人管）：范围、需求、干系人管理计划、干系人登记册、项目章程。 TT（焦查原访问群导，标杆图文出文矩）：访谈：一对一焦点小组会议：干系人和主题专家引导式研讨会：跨职能干系人群体创新技术：
注：缩减范围、加快进度、增加预算、放松规格（质量）、减轻或回避风险、增加资源。对目标没有影响的不确定事情，就不是风险。
6. 项目经理职责：范进本质（交付物集合、达到验收标准）；项目集经理职责：协调项目间（项目间有关联）依赖关系；项目组合经理职责：对一个或多个项目组合集中管理（项目间不一定有关联），关注资源分配优先顺序，并确保与战略一致；项目管理办公室职责：对项目进行集中协调管理的一个组织部门，一般从组织角度提出要求，为项目提供咨询和指导。
10. 组织对项目管理的影响：组织文化与风格：如共同愿景、政策、方法和程序、对职权的看法、工作伦理和工作时间等；组织沟通：沟通风格、沟通技术和方法。
11. 项目组织结构：职能型、矩阵型（强、弱、平衡）、项目型、复合型。 12. 项目组织结构特点：
13. 组织过程资产（微观、内部的）：流程和程序（如模板、程序、组织标准流程等）；

PMP学习笔记

前言以下资料是本人在备考PMP期间，根据培训老师的授课内容,同时结合金老师写的《如何准备PMP考试第二版》，把PMBOK知识体系的内容，通过本人的理解，在学习的过程中所作的电子笔记。

阅读PMBOK是一件比较枯燥的事情，尤其是在学习初期，我经常性地看过就忘。

后来，我通过大量做模拟练习题，把自己没有留意的知识点逐步记住，慢慢地就理解了PMI的许多观点。

为了使自己更好地了解PMBOK 的内容，我在备考期间，把PMP考试的各类参考资料，选择出一些重点内容，在PMBOK知识体系的Word版本基础上，将它们整理后输入电脑。

在输入资料的同时，也加深了我对PMBOK知识体系的理解。

以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。

文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。

祝愿大家（包括我），都能够顺利一次通过PMP考试，成为一名项目管理专业人士，为推动项目管理在中国的发展共同努力。

郑重声明此份资料仅作为网友参考、以及备考PMP之用，严禁用做商业用途！他人若被PMI发现用于商业用途，责任自负！第一章项目管理框架部分【1项目管理框架本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。

★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。

【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。

PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。

PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。

项目管理术语总结（PMP培训笔记）

项目管理术语总结（PMP培训笔记）第一篇：项目管理术语总结(PMP培训笔记)1.项目管理简介(1)项目管理定义项目管理定义 : 将知识, 技能, 工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求;(2)现代项目管理现代项目管理与传统项目管理区别 :--传统项目管理(风险): 只关心项目计划和项目实施, 很少考虑风险;--现代项目管理(风险, 内涵): 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期;现代项目管理特点 : 全球化, 多元化, 专业化;(3)项目管理的特点项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;(4)按项目方式管理项目方式管理简介 :--管理方式 : 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;--优点: 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;--示例 : 研发过程中, 分为设计和编码工作, 将设计和编码分开管理;2.项目管理知识体系(1)项目管理知识领域项目管理知识领域简介 :--项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;--一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;--应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;(2)PMI 与 PMPPMI 简介 : 全称 Project Management Institute, 美国项目管理协会;项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK): 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;(3)PMBOK 概览项目整合管理 :--启动: 制定项目章程(4.1);--规划: 制定项目管理计划(4.2);--执行 : 指导与管理项目工作(4.3);--监控 : 监控项目工作(4.4), 实施整体变更控制(4.5);--收尾 : 结束项目或阶段(4.6);项目范围管理 : 该管理在启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;--规划: 规划范围管理(5.1), 收集需求(5.2), 定义范围(5.3), 创建WBS(5.4);--监控 : 确认范围(5.5), 控制范围(5.6);项目时间管理 : 该管理在启动执行收尾阶段没有执行的过程;--规划 : 规划进度管理(6.1), 定义活动(6.2), 排列活动顺序(6.3), 估算活动资源(6.4), 估算活动持续时间(6.5), 制定进度计划(6.6);--监控: 监控进度(6.7);项目成本管理 : 该管理在启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;--规划 : 规划成本管理(7.1), 估算成本(7.2), 制定预算(7.3);--监控 : 监控成本(7.4);项目质量管理 : 该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程;--规划: 规划质量管理(8.1);--执行: 实施质量保证(8.2);--监控: 控制质量(8.3);项目人力资源管理 : 该管理在启动, 收尾和监控阶段没有可执行的过程;--规划 : 规划人力资源管理(9.1);--执行 : 组件项目团队(9.2), 建设项目团队(9.3), 管理项目团队(9.4);项目沟通管理 : 该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程, 启动和收尾阶段就不需要特别关注沟通了;--规划 : 规划沟通管理(10.1);--执行 : 管理沟通(10.2);--监控 : 控制沟通(10.3);项目风险管理 : 风险管理只在规划和监控阶段才有;--规划: 规划风险管理(11.1), 识别风险(11.2), 实施定性风险分析(11.3), 实施定量风险分析(11.4), 规划风险应对(11.5);--监控: 控制风险(11.6);项目采购管理 : 启动阶段不需要特别关注采购;--规划 : 规划采购管理(12.1);--执行 : 实施采购(12.2);--监控 : 控制采购(12.3);--收尾 : 结束采购(12.4);项目干系人管理 :--启动 : 识别干系人(13.1);--规划 : 识别干系人管理(13.2);--执行 : 管理干系人参与(13.3);--监控 : 控制干系人参与(13.4);(4)过程过程简介 :--过程概念 : 旨在创造最终结果的系统化的系列活动, 以便对一个或多个或多个输入进行加工, 生成一个或多个输出;--区分: 项目管理过程和产品导向过程;--特征(ITTO): 输入(Input), 工具(Tool), 技术(Technology), 输出(Output);(5)十大知识领域十大知识领域 :--项目整合管理;--项目范围管理;--项目时间管理;--项目成本管理;--项目质量管理;--人力资源管理;--项目沟通管理;--项目风险管理;--项目采购管理;--干系人管理;串联 : 先进行项目整合管理, 之后考虑三重制约因素范围时间成本, 制约因素保证质量, 对人的管理人力资源管理和沟通管理, 项目执行时进行风险管理和采购管理, 最后项目干系人管理;(6)五大过程组启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;逻辑关系 :--顺序关系 : 启动-> 规划-> 执行, 监控-> 收尾;--监控关系 : 规划<=> 监控, 执行 <=> 监控;--注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由执行进行, 否则项目会被执行架空, 而无法保证产品质量;3.项目及其特点(1)项目与运营对比项目与运营的相同点 :--战略相关 : 与组织战略相关;--执行者 : 由人来做;--制约 : 受制约因素的限制;--过程组 : 需要计划, 执行, 监控;项目与运营不同点 :--关注重点 : 运营关注维持, 项目关注改变;--任务特征 : 运营持续进行重复性的工作, 项目执行独特的和相对独立的工作;--操作规范 : 运营现有系统和工作程序, 项目一次性资源配备团队激励和创新指导;--驱动力 : 运营效率和效果, 项目最终可交付的成果(最终产品);--评价标准 : 运营根据收入临时性项目临时性解析 :--起点终点 : 每个项目都有明确的起点和终点, 即项目的生命周期;--发起原因 : 机遇或市场机会;--项目团队 : 项目团队的临时性;--注意 : 项目的持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;(4)项目的特点(二)渐进明细渐进明细解析 :--逐步完善 : 产品特征的逐步完善应与正确的项目范围定义相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;--规划类型 : 滚动波浪式规划;(6)项目制约因素进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;(7)制约因素与约束条件制约因素 : 对项目, 项目集, 项目组织或过程有影响的限制性因素;--特点 : 任何一个变化, 都影响其它因素;--渐进明细 : 波浪式规划;--积极沟通;(8)项目集与项目组合项目集 : 一组相互关联且被协调管理的子项目, 子项目集和项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;项目组合 : 为了实现战略目标而组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合和运营工作;(9)项目, 项目集与项目组合关系项目组合-> 项目集-> 项目关系 : 选择正确的事;--战略与优先级;--渐进明细;--处理请求的变更;--其它项目组合项目集或项目的变更所带来的影响;项目-> 项目集-> 项目组合关系 : 正确的做事;--绩效报告;--对其它项目组合, 项目集, 项目有影响的变更请求;4.项目声明周期(1)项目生命周期项目生命周期简介 :--定义 : 项目从启动到收尾所经历的一系列阶段;--提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;--方法论记录: 通常记录在项目管理方法论中;--确定调整 : 可根据组织, 行业或技术特征确定和调整;(2)项目阶段项目阶段 :--定义 : 一组具有逻辑关系的项目活动的集合, 通常以一个或多个可交付成果的完成为结束;--时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;--公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制或独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移或移交为标志;(3)项目阶段划分项目阶段划分 :--定义 : 将项目划分成合乎逻辑的子集, 有助于项目的管理, 规划和控制;--财务 : 财务资源可用性;--职能 : 职能目标或分项目标;--交付物 : 中间结果或可交付结果;--标识 : 特定里程碑;(4)阶段间的两种关系顺序关系 : 需求分析-> 软件设计-> 编码与测试;交叠关系(快速跟进): 设计-> 建造-> 交付;(5)项目生命周期特征成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资与时间曲线是抛物先形, 成本积累-时间曲线是 S 型;项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率和变更纠错成本依赖与风险和不确定性项目干系人的影响改变项目产品最终特性的能力;(6)预测型生命周期预测型生命周期(完全计划驱动型生命周期): 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的早期, 确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本;--工作不同 : 各个阶段的工作通常有本质区别;--团队不同 : 团队组成和所需技能因阶段而异;--范围变更 : 需要仔细管理范围变更;(7)迭代型生命周期(增量型生命周期)迭代型(增量型)生命周期 :--定义: 在项目生命周期早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高, 例行修改时间估算和成本估算;--迭代方法 : 迭代方法是通过一系列重复循环来开发产品, 而增量方法是逐渐地增加产品功能;(8)适应型生命周期适应型生命周期(变更驱动 | 敏捷方法):--特点: 该生命周期方便变更, 获取干系人持续的高度参与;--与迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期包含迭代型生命周期概念, 不同之处是适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间和资源是固定的;(9)迭代(增量)型生命周期与适应型生命周期迭代型 : 制定高层框架计划指导整体实施, 一次针对一个迭代周期制定详细的范围描述;适应型 :--确定范围: 将项目的整体范围分解为一系列拟现实的需求和拟执行的工作, 由团队确定哪些最优先项在下一次迭代中交付;--客户审查 : 每次迭代结束时应该准备好产品供客户审查, 客户只确认没有未完成, 不完整或不可用的功能, 而非接受交付;(10)生命周期选择标准预测型 :--了解产品 : 充分了解交付的产品;--实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;--利于干系人 : 整批一次性交付产品有利于干系人;迭代|增量型 :--范围变化 : 需管理不断变化的目标和范围;--降低复杂 : 需要降低目标复杂性;--利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终或整批可交付成果的交付;适应型 :--快速变化 : 需要应对快速变化的环境;--范围不定 : 难以事先确定需求和范围;--利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;(11)产品的生命周期产品生命周期简介 :--产品生命周期定义 : 产品生命周期开始于经营计划, 经过构思, 到产品, 到达日常经营和产品退出市场;--生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的市场生命, 经济生命, 而不是使用生命, 物质生命;--产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;4.项目干系人与项目治理(1)项目干系人项目干系人定义 : 能影响项目决策, 活动或结果的个人, 群体或组织, 以及会受或自认为会受项目解决, 活动或结果的个人, 群体或组织;(2)项目经理(PM)项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;项目经理, 职能经理, 运营经理关注重点区别 :--项目经理 : 满足任务需求, 团队需求和个人需求;--职能经理 : 专注管理和监督某个职能领域或业务单元;--运营经理 : 保证该业务运营的高效性;(3)项目经理的职责与能力项目经理职责 :--管理干系人 : 管理干系人期望,平衡干系人利益;--团队管理 : 确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道;--范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;项目经理的能力 :--能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;--行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;--平衡 :平衡道德因素, 人际技能和概念技能;(4)项目团队项目团队简介 :--定义: 支持项目经理执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;--领导者 : 项目经理作为团队领导者的角色固定不变;--项目经理组成方式 : 兼职, 全职;--团队角色 : 项目管理人员, 项目人员;支持专家;用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;(5)Sponsor 发起人发起人简介 :--定义 : 为项目项目集或项目组合提供资源和支持的个人或团体, 负责为成功创造条件;--来源 : 可能来自组织内部或外部;--作用 : 从提出概念到项目收尾, 一直推动项目进展;--交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果顺利移交;(6)项目管理办公室(PMO)项目管理办公室简介 :--定义 : 对与项目相关的治理过程进行标准化, 并促进资源, 方法论, 工具和技术共享的一个组织部门;--建立联系 : 在项目组合, 项目集, 项目与公司考评体系间建立联系;--三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;(7)PMO 与项目经理区别PMO 与项目经理区别 :--关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;--职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;--管理对象: PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标和项目间的依赖关系;(8)客户与用户客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人或团体, 可位于执行组织内部或外部;客户与用户区别 :--客户(出钱): 批准和管理项目产品, 服务或成果;--用户(使用者VIP): 使用项目产品, 服务或成果;(9)其它干系人其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;(10)项目治理项目治理简介 :--目的: 为了保证项目目标符合项目发起人和项目团队所在的组织的战略而做的努力;--确定 : 应根据项目集或发起组织的大环境来定义和调整对项目的治理;--区分 : 应把项目治理与组织治理分开对待;--生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;项目治理的好处 :--规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;--框架 : 提供框架, 便于 PM 和发起人制定即满足干系人需求和期望, 又符合组织战略目标的决策;--纠偏 : 便于及时发现和应对偏离;5.组织级项目管理(1)组织级项目管理组织级项目管理定义 : 是一种战略执行框架, 以实现组织战略;批准项目的原因 :--市场需求;--战略机会, 业务需求;--社会需要;--环境考虑;--客户要求;--技术进步;--法律要求;(2)商业价值商业价值简介 :--普遍性 : 每个组织都有其独特的商业价值, 其中包含了有形和无形的成分;--商业价值作用 : 通过有效应用项目管理, 项目集管理, 项目组合管理方法, 组织就能够使用使用可靠, 确定的流程来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;--商业价值类型: 有形价值vs 无形价值;--商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;--商业价值实现 : 商业价值的成功实现始于组合战略规划和管理;--商业价值与管理 : 应用项目, 项目集和项目组合管理技术, 在组织战略和商业价值间建立起桥梁;(3)项目集管理与项目组合管理项目集管理 : 在项目集中运用知识, 技能, 工具和技术来满足项目集的要求, 获得分别管理所无法实现的利益和控制;项目组合管理 : 为了实现战略业务目标而组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合和运营工作;(4)项目集管理与项目组合管理区别项目管理管理与项目组合管理区别 :--相关性 : 项目集中的项目通过产生共同结果或整体能力而相互联系, 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关;--关注点 : 项目集管理关注项目间的依赖关系, 项目组合管理确定资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;--内容 : 项目集管理协调项目及它的组成部分的依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理选择正确的项目集或项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;(5)组织驱动因素组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践(6)组织结构职能型组织(Founctional Organization)矩阵型组织(Matrix Organization)--弱矩阵型组织(Weak Matrix Organization): PM < FM;--平衡矩阵型组织(Balance Matrix Organization): PM = FM;--强矩阵型组织(Strong Matrix Organization): PM > FM;项目型组织(Project Organization)复合型组织(Composite Organization)(7)职能型组织优缺点职能型组织优点 :--责任简单: 简单, 责任和授权清晰;--层次明确: 向一个上级汇报;--沟通明了 : 直线沟通;--培养方便 : 专业人员培养基地;职能型组织缺点:--管理混乱: 不是单一负责制(没有PM);--优先低: 部门工作优先, 项目驱动力低;--沟通差: 横向沟通差;--项目局限: 项目管理难以展开;(8)项目型组织的优缺点项目型组织优点 :--权限高: 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;--驱动高 : 项目驱动力高;--沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;项目型组织缺点 :--职业性 : 缺乏专业的职业规范;--利用率 : 资源利用率低;--管理难 : 项目后期难于管理;--集权 : 项目经理权力过于集中;--成员归属 : 项目结束后成员归属不定;(9)矩阵型组织的优缺点矩阵型组织优点 :--目标清晰 : 项目目标清晰;--资源控制 : 改善了资源控制;--解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;--培养管理 : 利于项目管理技能积累和项目经理培养;矩阵型组织缺点 :--领导不明 : 多头领导;--责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;--容易冲突 : 易发生项目间的冲突;--制度无效 : 奖励制度往往不起作用;--组织困难 : 组织资源贡献困难;(10)弱矩阵型组织项目促进者(Project Expeditor): 没有决策权, 员工助手;项目协调这(Project Coordinator): 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;(11)基于项目的组织基于项目的组织 :--定义 : 创建临时机构来实施项目的各种组织形式, 把大部分活动当作项目来做, 把项目凌驾于职能工作之上;--好处 : 减轻组织中的层级主义和官僚主义;(12)组织文化文化规范简介 :--定义: 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;--启动规划 : 既有项目启动和规划的方法;--执行手段 : 可接受的工作执行手段;--决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;(13)事业环境因素事业环境因素 : 团队不能直接控制的, 将对项目, 项目集或项目组合产生影响, 限制或指导作用的各种条件;(14)组织过程资产组织过程资产 :--定义 : 执行组织所特有的并被其使用的计划, 流程, 政策, 程序和知识库;--来源 : 来自任何项目参与组织;--具体分类 : 流程与程序, 共享知识库;第二篇：武汉项目管理PMP培训深圳世纪卓越-----华南PMP培训第一品牌深圳唯一获得美国PMI协会R.E.P.资格的培训机构华南区招生规模最大的PMP认证培训机构美国项目管理协会American Project Management InstitutePMP全球认证考前培训招生简章培训对象：1.希望了解国际规范项目管理运作的人士；准备参加PMP认证考试的人士；2.企业各部门中高级主管及企业主；3.项目经理、项目主管,系统管理者、系统整合工程师、系统开发工程师及项目团队成员；4.企业人力资源部，行销企划人员、行销业务人员；5.愿意增进职场必备技能，对项目管理有兴趣的人士。