某集团公司子公司考核与薪酬管理模式设计报告

横店集团子公司

考核与薪酬管理模式设计报告

北大纵横管理咨询公司

2003年9月24日

目录

第一篇子公司经营者考核 (2)

第一章总则 (2)

第二章子公司分类 (2)

第三章业绩合同 (4)

第四章子公司经营者考核内容 (4)

第五章考核程序及方法 (5)

第六章业绩后续管理 (7)

第二篇子公司经营者薪酬 (9)

第三篇工资总额管理 (16)

第七章原则 (16)

第八章子公司工资总额的结构及计算方法 (16)

第四篇附则 (16)

第五篇附表 (20)

附录一：子公司分类列表 (20)

附录二：各类子公司考核指标及权重 (21)

附录三：子公司业绩合同 (22)

附录四：业绩合同签订流程 (24)

附录五：子公司经营者能力和素质评价表 (25)

附录六：年终业绩考核流程 (26)

附录七：员工满意度调查表 (27)

第一篇子公司经营者考核

第一章总则

第一条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。

第二条本办法是依据集团化管理要求,兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。

第三条本办法适用于集团下属各子公司经营者。

第四条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门，负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。

第五条考核坚持以下原则：

（一）责权一致原则。体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。

（二）客观公正原则。考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。

（三）严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营管理人员兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。

第二章子公司分类

第六条子公司分类的意义

横店集团子公司涉足多个产业，下属各子公司在集团战略中处于不同的地位，根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理控制重点与方式，这是对子公司进行绩效管理

的前提。

第七条子公司分类的方法

一般而言，根据可将子公司分为三类：

（一）效益型企业。对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。

（二）增长型企业，对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。该类业务主要为尝试性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业要积极尝试，对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。

（三）服务型企业。业介入该业务时间一般并不很长，业务运作能力与运作经验相对缺乏，需该类业务主要为集团整体运作提供服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。

第八条子公司分类的用途

（一）根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系的建立提供基础。

（二）针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核监控指标体系。

（三）根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。

第三章业绩合同

第九条业绩合同是控股公司授权的特定人员作为发约人，本办法规定的适用对象作为受约人，经契约的形式，双方对应实现的工作业绩所订立的协议。

第十条指标及权重的确定

按照各子公司在集团中的战略地位、公司的功能将所有子公司分为三类：重点关注效益的公司、重点关注发展的公司和重点关注成本的公司。根据各类公司应关注的侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。

第十一条考核指标每年核定一次，当年指标一月份完成核定。指标一经确定，一般不作调整。如遇重大自然灾害等不可抗拒因素确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

第十二条业绩合同的签订，原则上集团下属子公司正职与控股公司总裁（或总裁授权的副总裁、总裁助理）签订；副职与同级正职签订；同时报控股公司人力资源委员会备案。

第十三条年度考核目标值的确定原则

根据历史情况及子公司预算设定考核目标,并同子公司经营者签订业绩合同。

（一）足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；

（二）上下级目标的一致性，发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；

（三）保证客观公正，综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对下属业务单元的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；

（四）一经设定，原则上不再轻易改变。

第四章子公司经营者考核内容

第十四条对下属公司的经营者从业绩和个人能力素质两方面进行考核

（一）绩效考核按照业绩合同的规定执行，经营者的业绩得分作为年终效益年薪发放的依据；

（二）个人素质和能力的考核；对经营者从凝聚力与鼓舞士气的能力、正确适度授权的能力、协作能力、管理水平、战略规划能力、工作创新能力、培养后备人才的能力等方面进行考核。（见附表）

对经营者的个人素质和能力的考核不作为经营者年终效益年薪发放的依据，只作为集团公司人才培养、人员变动的依据。

第五章考核程序及方法

第十五条年度各公司的考核过程

对经营者的考核包括年初的考核指标、权重、指标值的确定，年中的中期考核，以及年末的终结考核三个环节构成。

（一）年初：在关键业绩指标、指标值及其权重确定之后，集团同经营者签订“业绩合同”，作为该年度考核和兑现经营者收入分配的依据。

（二）年中：在每个会计年度中期的一个工作周内（6月30日至7月5日），集团对经营者进行中期考核。考核内容主要是检查上半年指标的完成情况；考核结果由经济发展委员会记录在案。

（三）年末：年末考核在每年财务决算之后的30日内完成。在此期间，经营者须先撰写年度述职报告。述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成情况（特别是对那些无法量化的评价指标）的总结，以及对集团制定下一年度该公司的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。由集团对经营者进行考核。

第十六条对不可量化指标的考核，由考核与薪酬决策委员会根据被考核者的述职报告，通过无记名投票方式按照A、B、C、D、E五个等级给出考核结果。

第十七条年末考核程序

（一）年度考核工作基准日为年度财务决算完成后首日；

（二）各公司在年度考核工作开始后的7日内提交本公司有关财务分