拉动式生产培训教材

拉动式生产培训教材(精益二级培训教材)
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第一章拉动式生产的发展........... 错误！未定义书签。

第一节拉动式生产产生的背景 (1)
第二节拉动式生产在我国汽车行业实践中存在的问题 (1)
第三节拉动式生产适应我国汽车制造业 (2)
第二章推动式生产与拉动式生产 (4)
第一节推动式生产概念 (4)
一、推动式生产定义 (4)
二、推动式（Push）控制系统 (4)
三、推动式生产特点 (4)
第二节拉动式生产概念 (4)
一、拉动式生产的定义 (4)
二、拉动式（Pull）控制系统 (5)
三、拉动式生产的特点 (5)
第三节推动式生产方式与拉动生产方式比较 (5)
第三章拉动式生产的信息系统 (7)
第一节看板拉动系统 (7)
一、看板拉动系统定义 (7)
二、看板功能 (7)
三、看板操作要求 (7)
第二节电子拉动系统 (8)
二、电子拉动系统的特点 (8)
第三节空箱拉动系统 (8)
一、空箱拉动系统定义 (8)
二、空箱拉动系统特点 (8)
第四节紧急拉动系统 (9)
一、紧急拉动系统定义 (9)
二、采用紧急拉动系统的原因 (9)
三、紧急拉动系统采取的措施 (9)
第四章拉动式生产物流系统 (10)
第一节精益包装 (10)
一、精益包装管理 (10)
二、精益包装包装原则 (10)
三、精益包装的分类 (11)
四、包装箱的回收流程 (11)
第二节配送方式 (12)
一、牛奶配送方式 (12)
二、直接法配送 (12)
三、联运法配送 (13)
第三节先进先出 (13)
一、先进先出概念 (13)
二、正常库位物料 (13)
三、靠墙物料 (15)
四、超市料架物料 (15)
五、溢库物料 (16)
第四节地址系统 (16)
二、存储区地址系统 (16)
第五章需求拉动的实施 (18)
第一节多种制造环境下的拉动式生产 (18)
一、面向库存环境拉动 (18)
二、面向定单装配环境拉动 (18)
三、面向定单生产环境拉动 (18)
四、面向定单设计环境拉动 (18)
第二节需求拉动式生产方式的实施准备 (19)
一、思想转换准备 (19)
二、需求拉动式生产管理的支撑体系 (19)
第三节如何全面实行拉动式生产 (19)
一、努力实现均衡生产 (20)
二、组织看板生产 (20)
三、计算机辅助生产管理 (20)
第一章拉动式生产的发展
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。

这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。

在拉式生产中，是后一工序根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。

与拉动式生产相对应的是推动式生产（Push Production），在推动式生产中，每一工序都根据生产计划，不管下一工序当时是否需要，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，所以推动式生产必然导致产品堆积等浪费。

第一节拉动式生产产生的背景
20世纪中期日本的汽车市场非常小，且不稳定，但对产品种类的需求却较多，汽车公司的状况是：
产品质量不稳定
交货期长总
装车型品种多、批量小
生产过程中的库存量极
大
所以当时盛行的大规模生产模式已经无法满足于市场的要求，丰田公司通过对美国超市货物研究后发现:
货架上每种物品的数量通常是有标准的
顾客买走所需的物品，商场定时进行补充
供应商根据物品消耗情况给商场运来新的货物
没有多余的空间储存过多的物品
超级市场中的物品不容易过期变质
丰田公司经过研究后发明了拉动式生产方式（或准时化生产方式JIT、或看板生产方式) ，只在需要的时间，按需要的品种，按需要的数量，生产所需要的产品。

第二节拉动式生产在我国汽车行业实践中存在的问题
1989年，美国麻省理工学院发表了“改变世界的机器”的著名报告，总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，并把日本取得成功的生产方
式称为精益生产。

精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切浪费。

精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。

一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。

所谓5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。

七个支撑：（1）生产的快速转换与维护体系；（2）精益品质保证与防错自动化体系；（3）柔性化生产体系；（4）均衡化和同步化体系；（5）现场作业IE研究体系；（6）生产设计与高效物流体系；（7）产品开发设计体系。

七个极限目标：（1）零切换调整；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故。

日本汽车业运用精益生产方式，终于超越美国，一跃成为世界第一大汽车生产国。

美国通过对日本成功经验的认真总结和提炼，在实践中学习精益生产方式，也取得了较大的成功，1990年其在北美的市场份额终于超过了日本。

精益生产作为一种新的生产管理模式，在国外汽车制造业应用的成功，引发了国内企业的兴趣，纷纷开始学习和尝试精益生产管理方式。

如东风汽车集团、一汽集团、跃进汽车集团等。

但是国内汽车制造业，对精益生产的移植和引入存在一定的片面性，出现了如下的问题：
仅在整车装配厂部分实现了看板取货制，对下游零部件厂的生产管理并未做更深的扩展和推动。

即仅推出了供参观的样板厂或样板车
间
零部件厂的生产管理多数依然采用传统的方式来保证满足整车厂的需求，缺乏进一步改善生产管理的动力，因此浪费依然大量存在 企业并没有从完善整个价值流出发来着手推动精益生产，而仅是一种管理工具形式上的改善（如有的企业就是增加了一些要货看板） 盲目照搬国外精益生产的方法和形式，导致了管理紊乱
企业对开展精益生产的渐进性和持久性认识不足
第三节拉动式生产适应我国汽车制造业
精益生产是一种对员工素质、企业管理水平及硬件装备要求较高的一种先进的管理方式，但是我国汽车制造业从管理水平到员工素质普遍基础较薄弱，因此，我们应该结合自己的现状，以精益思想为指导，推动适合自身的生产组织方式。

要寻求一种纽带，立足于现状，通过持续不断地改善来逐步达到精益生产方式。

这种纽带就是需求拉动式生产管理。

所谓需求拉动式
生产方式，是在储备一定的成品和工序在制品的条件下，根据需求由后向前层层拉动每道工序生产，从而达到按时按量提供所需产品。

需求拉动式生产方式是以精益思想为指导的，只是它立足于国企的实际，允许设立有少量安全的库存和在制品储备，质量控制达标是3西格玛标准。

需求拉动式生产是精益生产的初级阶段，通过需求拉动式生产来促进企业各个环节不断改善从而达到精益生产的目标，是国内汽车制造企业实施精益生产的必经之路。

需求拉动式生产以准时化生产为核心，以降低成本、持续改善和提高为目标，通过需求拉动式组织方式的实现来逐步消除无效生产，压缩库存储备，降低生产成本，更加及时和有效地满足市场需求的变化，不断改进和完善系统运行方式，从而逐步达到精益生产的要求。

本章小结：
推动式生产方式为什么逐渐被拉动式生产方式取代？
我国汽车行业在推行拉动式生产中存在哪些问题？
我国汽车制造业应如何看待拉动式生产？如何看待精益生产？
第二章推动式生产与拉动式生产第一节推动式生产概念
一、推动式生产定义
推动式生产（Push Production）是指按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。

上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。

二、推动式（Push）控制系统
推动式控制系统如（图2.1）
图2.1 推动式控制系统
三、推动式生产特点
在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。

在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。

传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。

计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。

最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。

而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。

因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。

然而，推动式生产方式不符合JIT 的要求，以JIT 的视角来看待，推动式生产方式会产生很多重大“浪费
第二节拉动式生产概念
一、拉动式生产的定义
“拉动式”生产是指在生产过程中，下一工序可以看作是上一工序的客户，上一工序指根据下一道工序的需求适时生产适量的合格产品，并运送到下一工序。

（当然，在这之前，需保证各工序的作业时间相对的平衡）
二、拉动式（Pull）控制系统
拉动式生产控制系统如（图2.2）
图2.2 拉动式控制系统
三、拉动式生产的特点
生产计划只下达到最后工序，最后工序根据实际情况向上一工序发出需求指令，各工序只在合适的时间生产后一工序所需的产品，这样以后一道工序为顾客的拉动式生产方式有效避免了生产不必要的产品，避免和减少了在制品数量。

第三节推动式生产方式与拉动生产方式比较
两种生产方式比较如（表2.1）
表2.1 推动式生产与拉动式生产比较
从表2.1中可以看出，拉动式生产更能顺应市场的变化，满足顾客的需
求，符合JIT的要求。

如（图2.3）
图2.3 推动式生产拉动式生产
本章小结：
什么是推动式生产？
什么是拉动式生产？
推动式生产与拉动式生产各自有哪些特点？
推动式生产与拉动式生产哪一种更能适应当前经济形势？为什么？
第三章拉动式生产的信息系统
拉动看板有看板卡拉动系统；电子拉动系统；空箱拉动系统三种。

第一节看板拉动系统
一、看板拉动系统定义
使用卡片如（图3.1）来传递供货信息的物料拉动系统如（图3.2）
图3.1 看板卡图3.2 物料拉动系统
二、看板功能
生产与运输指示
指示在什么时候运送多少数量的何种零件到什么地方
工序间的信息交流
目视化控制的工具
防止过度生产
目视化控制生产过程
识别出需要改善的问题
小范围调节生产量
三、看板操作要求
不能运送没有看板卡的物料；
千万不要存货，一定要保持用完料箱中的所有零件；
看板卡应遵循先入先出原则，可视化控制及使用标准化操作单 确保看板卡的正确数量，当音质、更换新看板卡时要仔细检查；
收集箱中不可有看板积累；
收集看板卡要频繁且有规律。

第二节电子拉动系统
一、电子拉动系统定义
使用电子信号如(图3.3）对物料进行补充的一种拉动方式如(图3.4）图3.3 电子信号板图3.4 电子拉动系统
二、电子拉动系统的特点
防止过量运输，过量生产
信息传递迅速准确
配送的劳动强度较低
运作成本比较高
对于需要控制的物料种类较多的地方不适合
适应于较大的，较重的零件或配料盘
使用拖车或铲车运送
第三节空箱拉动系统
一、空箱拉动系统定义
以空箱为信号对物料进行补充的一种拉动方式.如（图3.5）
图3.5 空箱拉动系统
二、空箱拉动系统特点
防止过量运输，过量制造
运作成本比较低
适合存放两箱以上物料的工位
第四节紧急拉动系统
一、紧急拉动系统定义
正常拉动系统无法正常得到零件而采取的一种应急拉动措施二、采用紧急拉动系统的原因
断点新零件
非正常生产的零件
漏发或发错的零件
超计划生产/生产比例急剧变化
零件大批量发生质量问题
三、紧急拉动系统采取的措施
手工制作拉动单
专人跟踪零件到货情况
质量工程师介入，解决零件质量问题
适当增加线旁仓库货仓库中有少量备料
本章小结：
拉动生产系统有哪些？
什么是看板拉动系统？特点是什么？如何操作？
什么是电子拉动系统？特点是什么？如何操作？
什么空箱拉动系统？特点是什么？如何操作？
第四章拉动式生产物流系统
拉动式生产的物流系统旨在通过控制包装、配送方式与取用原则三方面为实现拉动式生产提供物流保障。

如(图4.1）
图4.1 拉动式生产物流系统
第一节精益包装
一、精益包装管理
“精益包装管理”是根据“精益管理”的基本思想，对包装各项管理活动进行全面研究的一种理论和操作实务体系。

其核心在于通过管理手段最大限度地降低整个包装链的浪费。

“精益包装管理”将包装视为包装用户企业的一种能力要素，“精益包装管理”系统中的供应链就是为包装用户适时、适量的供应适用的包装材料。

客户什么时候需要包装，就什么时候提供；客户需要多少，就提供多少；使客户在包装上的每一分钱的投入都是有目的、有价值的，既避免了浪费，又提高了效率。

如（图4.2）
图4.2 散装与精益包装比较
二、精益包装包装原则
安全（预防人身伤害）
质量（防止磕碰、滑落）
成本（箱容量最大）
包装数量—结拍时间控制
考虑零件的配套包装
人机工程—重量小于15kg
操作者可以直接使用
三、精益包装的分类
（一）按尺寸分类包装
标准料箱包装如（图4.3）
标准料架包装如（图4.4）
特殊包装
图4.3 图4.4
（二）按包装方式分类包装
组合包装如（图4.5）开关、遥控器、说明书、车身门锁等
线旁包装（二次包装）如（图4.6）（线旁料架前后制动油管） 线旁组合货架
图4.5 开关、遥控器、说明书、车门锁等组合包装图4.6 线旁料架前后制动油管
四、包装箱的回收流程
包装箱的回收流程如（图4.7）
图4.7 包装箱的回收流程
第二节配送方式
配送方式取决于：
数量
体积和重量
距离
频率
一、牛奶配送方式
货车从工厂出发依次途径各个供应商取货，最后返回工厂得到所需物料。

如（图4.8）
图4.8 牛奶配送方式
二、直接法配送
物料直接从每一个供应商处直接发送至工厂。

如（图4.9）
图4.9 直接法配送
三、联运法配送
物料先由供应商处发往物料再配送中心，再由在配送中心发往工厂。

如（图4.10）
图4.10 联运法配送
第三节先进先出
一、先进先出概念
（一）先进先出的定义
根据物料生产或供应的先后顺序依次使用，先进先出的优势如（图4.11）
能有效避免因贮藏期较长二导致物料浪费
保证了制造周期中最长制造周期最小化
图4.11 先进后出与先进先出比较
（二）物料先进先出分类
正常库位的物料
靠墙物料
超市货架物料
溢库区物料
二、正常库位物料
单列单排
单列多排
单排多列
多列多排
（一）单排单列
单库位零件每次上料按供货日期先后进行翻转，采用表单形式将每次零件上料翻转都写明在表单中，并将此单贴于固定位置便于检查。

如（图4.12）
图4.12 单排单列先进先出
FIFO
翻转
翻转
（二）单列多排
单边进料，单边取料。

按1,2,3，-9顺序取料（自然的先进先出，不需要挂FIFO指示牌）如（图4.13）
图4.13 单列多排先进先出
（三）单排多列、多排多列
前列物料先出，当取完前列物料时将指示牌按“箭头方向挂在下一列上，如除最后一列物料外其余列物料都取完将卡片箭头向下挂于物料上。

如（图4.14）
图4.14 单排单列多排多列先进先出
单排单列
单排多列
多列多排
（一）单排单列
取放原则与正常库位物料单排单列相同，每次上料翻库。

（二）单排多列、多列多排
取放原则与正常库位物料多排多列相同。

四、超市料架物料
（一）取料操作原则
以同种物料占超市料架三层（如A、B、C层）为例，取料方式为A1、A2、A3、B1、B2、B3、C1、C2、C3依次循环拿去物料。

（取料标识必须悬挂在下次的取料库位）如（图4.15）
图4.15 超市料架取料操作原则
（二）进料操作原则
以同种物料占超市料架三层（如A、B、C层）为例，进料方式为A1、A2、A3、B1、B2、B3、C1、C2、C3依次循环进料。

（进料标识必须悬挂在下次的进料库位）如（图4.16）
图4.16 超市料架进料操作原则
溢库物料的存取原则（四步）
当物料接受员上料是发现大于最大库存量而不能再上库位时，立即将“溢库区有此物料”标签悬挂在该库位的入料方向，同时将
该物料送至溢库区。

物料上至溢库区后必须在出货方向悬挂溢库区时间标牌并填写相关内容，每次上料的批次，以次牌为界限。

物料按溢库区时间标牌内容更新溢库区信息板，填写零件号，入溢库日期，入溢库箱数等相关信息。

物料接收员根据目视板信息按入溢库先后每班至少一次将溢库区物料移至正常库位，同时更新溢库数和溢库区信息板对应的箱
数。

第四节地址系统
地址系统分类
生产线地址系统
存储区地址系统
一、生产线地址系统
生产区内为规范物料存取而定点设置的物料存取位置构成了生产线地址系统如（图4.17）
图4.17 生产线物料地址标定
二、存储区地址系统
存储区内为规范物料存取二定点设置的物料存取位置构成了存储区地址系统如（图4.18）
图4.8 存储区物料地址标定
本章小结：
拉动式生产物流系统包含哪些方面的内容？
什么是精益包装？
精益包装的原则是什么？
精益包装的分类有哪些？
包装箱的回收流程是怎样的？
配送方式有哪些？各自特点是怎样的？
什么是先进先出？
物料先进先出分类有哪些？各自特点是什么？地址系统的分类有哪些？各自使用氛围是什么？
第五章需求拉动的实施
第一节多种制造环境下的拉动式生产
一、面向库存环境拉动式
它是在收到客户定单以前，产品已经入库，等待发运。

用ERP的MPS 主生产计划或SOP销售预测驱动产成品计划，MRP批量生产，排队供应的方式，组织生产。

而在精益生产下，用看板拉动计划，单件连续流动的方式，组织生产。

其特点物流稳定。

二、面向定单装配环境拉动
它是子装配件已完工，在接受定单后把它们装配成最终产品。

可将关键部件计划好并入库储存来等待客户定单。

主生产计划驱动子装配件或关键部件计划。

三、面向定单生产环境拉动
它在接收客户定单以后完成产品的制造。

为了缩短交货时间，经常要在接受定单前计划好较长提前期的子项。

若处理极不规则的定单，实施拉动计划，存在潜在的困难。

实施可视的，电子动态看板系统，自动调节看板数及看板回路(Kanban Loop) 对缓冲库存进行调节，来有效应付不规则的定单需求。

虽然，这样一来需要实际容器数量的增减，缓冲有可能增大，但也比你设法做计划或预测要有效。

因为，预测驱动的MRP会把供应链存在的问题放大。

其实，从根本来说，要了解客户的生产率及时调整自己的节排TAKT，设计自己的柔性生产线及与供应商结合为战略同盟。

四、面向定单设计环境拉动
它按照客户的规格要求进行独特的设计或定制。

客户定单一般要求一套独特的零件号码，物料清单和工艺路线。

综上所述，四种流程的本质区别是如何设置零件超市。

通常，我们把一个小型内部的缓冲仓库设在最终装配线和上游供应商之间。

用内部看板处理内部补充货物，随着补充时间越来越短，超市的缓冲量会不断减少。

所以，维持小型超市的另一关键要素是最小准备时间(SMED)。

第二节需求拉动式生产方式的实施准备
一、思想转换准备
需求拉动式生产方式以精益思想为指导，因此要实施推动，必须先做思想上的转变准备。

国有企业习惯了计划经济模式下的生产管理，从生产到采购习惯了大包大揽，因此必须对员工甚至包括一些主要管理人员进行精益思想的培训，帮助他们转变思想观念，通过组织专题学习、讨论等形式将精益思想传达和灌输给每位员工。

我们东风汽车悬架弹簧公司通过公司和部门两级学习和讨论的方式，在全公司开展了精益思想的宣传和学习；通过各单位每周的部务会和班组会形成制度化的学习方式，组织相关管理人员集中学习精益生产业务知识，促进员工思想观念的转变。

2、现场改善准备。

需求拉动式生产管理需要基本良好的现场作为基础支撑，因此在决定实施前必须要对现场进行必要的整顿和规范管理。

我们公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的：重新划分主要在制品区域，实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序；规范现场各类作业文件和质量记录；压缩成品库存和工序在制品等，从而使现场达到整洁规范。

二、需求拉动式生产管理的支撑体系
（一）现场支撑
一个基本良好的现场是实施前的必要准备，也是保证系统能持续运行的必要支撑，现场的无序和混乱势必影响需求拉动式系统的运行和效果。

需求拉动式生产方式对现场的管理主要是通过“5S”方式来达到的。

（二）质量支撑
良好的产品质量可以使生产系统健康高效的运转。

通过实施ISO9001
和QS9000质量标准，落实标准体系要求，履行“预防为主，持续改进”和“一次做好”的原则，切实提高产品的实物质量，从而更有效地满足顾客的要求。

（三）装备支撑。

有效的装备保证直接决定了需求拉动式生产系统的实施效果。

通过全面生产管理对装备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高装备对生产的保证作用，不仅可以有效满足产品准时交付，更可以大大降低生产成本。

第三节如何全面实行拉动式生产
全面实行拉动式生产。

坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件。