中央电大统设章节程

没有绝对的集权，也没有绝对的 分权。一般来讲，企业在确定其内部 上下级权力划分时，主要应考虑以下 因素：
1．企业规模的大小。
2．企业产品种类的多少。
3．企业经营单位的数量、区域分 布和产品的市场范围。
4．企业发展战略。
案例：冰箱厂的机构设置
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发 展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的 人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见 到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是 命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企 业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下， 各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇 宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型 冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受 到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的 市场，而且又开拓了一些新市场。
（二）责权利相结合的原则
(三)分工协作原则 及精干高效原则
1．要注意分工的合理性，即分工要符合精 干的原则。
2．要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。 纵向协调就是要在纵向等级链的每一个环 节之间搞好协作关系；横向协调就是要搞 好各个专业职能管理之间的协作关系。
3．要加强管理职能之间的相互制约关系。
2．在同一层次的领导班子中， 必须明确主辅关系，副职必须 服从正职，正副职之间是上下 级关系。
3．一级管一级，即“指挥链”的 原则。
各个管理层次应实行逐级指 挥和逐级负责的原则，一般情况 下不应越级指挥。
4．企业高层领导，一定要保证 行政指挥权的统一。此外，在 企业高层组织中还必须形成权 力制衡机制。
３．关于小刘的疑问。小刘刚刚 大学毕业，没有实际工作经验， 难免事事唯书为上，理论与实践 相脱节。
问题：
l、企业中应如何设置组织结构?到 底应该“因事设人”还是“因人设 事”?
2、你认为王教授的建议是否合适?
3、你怎样看待小刘的疑问?
案例分析要点
1． 企业设置组织结构的原则。 依据教材上的观点，企业设置组织结
构应坚持以下原则：目标任务原则；权责 利相结合的原则；分工协作及精干高效原 则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和 权力制衡原则；集权和分权相结合原则。
静态方面，指组织结构，即：反 映人、职位、任务以及它们之间的特 定关系的网络。
动态方面，指维持与变革组织结 构，以完成组织目标的过程。
企业必须根据组织的目标，建立 组织结构，并不断地调整组织结构以 适应环境的变化。
正是从组织的动态方面理解，组 织被作为管理的一种基本职能。通过 组织机构的建立与变革，将生产经营 活动的各个要素、各个环节，从时间 上、空间上科学地组织起来，使每个 成员都能接受领导、协调行动，从而 产生 1 + 1 ＞2 的整体职能。
(2)利用非正式组织的情感交流 渠道，维持企业人员的稳定与 团结。
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(3)尊重非正式组织的存在，使职 工有表达思想的机会，工作中减少 厌烦感，加强协作关系。
非正式组织是企业组织的重要 组成部分，只要尊重并正确利用它， 就能使组织更有效率。
二、组织工作原则
（一）目标任务原则
组织结构的全部设计工作必须以此作 为出发点和归宿点。为此，企业的管理组 织结构及其每一部分的构成，都应当有特 定任务和目标，并且这些任务和目标应当 服从实现企业整体经营目标的要求。设置 组织机构要以事为中心，因事设机构、设 岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做 到人和事的高度配合。
（三）企业的组织结构是企业全体职 工为实现企业目标，在管理工作中进 行分工协作，在职务范围、责任、权 利方面所形成的结构体系。
企业组织结构的含义可以从以下 三个方面来理解：
1．组织结构的本质是职工的分工合作 关系
2．组织结构的核心内容是权责利关系 的划分
3．组织结构设计的出发点与依据是企 业目标
（五）统一指挥原则 和权力制衡原则
为此，在组织设计或调 整时，要特别注意处理好以 下关系：
1．正确处理直线经理与职能经理 的关系。
直线经理管辖范围内的某项 业务，因职能经理承担部分管理 责任而必然拥有部分管理权，这 时很可能出现双重指挥。因此， 为避免多头指挥或无人负责的现 象，应实行首脑负责制。
依据组织结构设置的目标任务原则， 应坚持因事设人，以事为中心，因事设机 构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人 员。但是，这并不是一成不变的。为了适 应内外环境的变化，适应企业目标任务的 要求，对职务结构进行调整，对人员进行 调配，也是对组织结构原则的灵活运用。
２．王教授的建议比较合理，这是经 过实践检验的。正如王教授所说，理 论应该随着管理环境以及管理实际的 需要而改变。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近 来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什 么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复 设置吗7我在学校里学过的有关组织设置方面的 知识，从理论上讲组织设置应该是 ‘因事设人’
咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置 原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍 他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理 论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了， 仍不明白，难道是书上讲错了吗?
(六)集权与分权相结合的原则
集权是大生产的客观要求，它有利于保 证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物 力、财力的合理分配和使用；而分权则是调 动下级积极性、主动性的必要组织条件。合 理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确 地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事 务，集中精力抓大事情。因此，集权与分权 是相辅相成的，是矛盾的统一。
非正式组织形成的原因很多，如： 工作关系、兴趣爱好、血缘关系等。 非正式组织常出于某些情感的要求而 采取共同的行动。
巴纳德认为，非正式组织不一定 具有明确的共同目标，但有着共同的 利益、观点、习惯或准则。
3、企业至少可以在三个方面发 挥非正式组织的积极作用：
(1)一些不适于通过正式组织解 决的问题，通过非正式组织比 较容易解决。
（1）组织是一个人为的系统。 （2）组织必须有特定目标。 （3）组织必须有分工与协作。 （4）组织必须有不同层次的权利与责 任制度。
（二）组织的管理学含义 在管理学中，组织被看作是
反映一些职位和一些个人之间的 关系的网络式结构。
从以上定义中我们可以看出， 在管理学中，组织的含义可以从 静态与动态两个方面来理解。
二、组织的作用
1、组织是帮助人类社会超越自身个 体发展能力的重要支撑；
2、组织是实现管理目标的重要保证； 3、组织是连接企业领导与职工、企
业与环境的桥梁。
第二节 组织的类型及组织工作原则
【重要知识点】 （1）正式组织 （2）非正式组织 （3）如何发挥非正式组织的积极
作用 （4）组织工作原则
一、正式组织与非正式组织
但是，近几个月来，该厂产品销售出现 了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔 偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原 来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长 李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年 42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志， 口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产 技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生 产常因所需零部件供应不上而停产，加之质 量检验没有严格把关，尤其是外协作件的质 量常常不能保证，故产品接连出现问题，影 响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形 象也有一定程度的破坏。
这种状况如不及时改变，该厂几年的 努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难， 因为李英是市二轻局派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬 要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间 的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。 不撤换吧，厂里的生产又抓不上去．长此 以往，企业很可能会出现亏损局面。
中央电大统设课程 《管理学基础》
第七章 组织概述
南京广播电视大学 沈 波
第七章 组织概述
【重要知识点】 1．组织含义 2. 企业组织结构 3. 组织的作用 4．组织的类型 5．组织工作的原则
第一节 组织的含义及作用
【重要知识点】 （1）组织 （2）企业组织结构 （3）组织的作用
理解组织的含义，要抓住以下几点：
1、正式组织：一般是指企业中 体现企业目标所规定的成员之 间职责的组织体系。
企业的正式组织中，其成员之间 保持着形式上的协作关系，以完成企 业目标为行动的出发点和归宿点。
在实践中，正式组织在保持其相 对稳定性的同时必须具有一定的灵活 性，并根据企业环境的变化调整正式 组织的结构。
2、非正式组织：是在共同的工 作中自发产生的，具有共同情 感的团体。
（四）管理幅度与 管理层次的原则
管理幅度是指一个主管能够直接有效 地指挥下属成员的数目。
法国有位管理顾问，叫丘纳斯，他根 据上下级关系的分析，得出如下结论：在 向经理汇报的人数以算数级数增加时，他 们之间的最大关系数是以几何级数增加的。
一般来说，管理幅度不能太宽，以4-6 人较为合适。
总之，由于管理幅度的大小同管理层 次的多少成反比关系，因此在确定企业的 管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的 制约。
周厂长想来想去不知如何是好，于是 就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王 教授听罢周厂长的诉说，思考一阵，对周 厂长说：“你何不如此这般呢…”周厂长 听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好 办法”，于是便按王教授的意图回去组织 实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复 了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的 呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部， 把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能 力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李 英负责抓零部件、外协件的生产和供应， 这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产 指挥的强化得到了保证，同时又充分利用 了李、赵两位同志的特长，调动了两人的 积极性，解决了一个两难的问题。