校长必学-《现代学校制度建设下学校运行机制的探索与实践》

现代学校制度建设下学校运行机制的探索与实践徐文祥【内容提要】现代学校制度建设是在实践中内涵不断得到丰富和发展的动态过程，学校运行机制的高效则是现代学校制度建设的重点之一。

本文从决策、实施、操作、发展和监控五大运行机制入手，分析其运行的基本框架，阐述其中的关系，以便在探索和实践中完善现代学校制度建设，推进学校优质、和谐、可持续地发展。

【关键词】现代学校制度建设运行机制探索实践一、现状及思考社会经济的发展，教育改革的不断深化，学校管理面临着前所未有的挑战，表现在：教育资源（经费）、人力资源（教师）、教育对象（生源）、教育实验与研究课题（项目）、竞赛性活动的竞争和办学特色（品牌）的竞争等，传统管理方式与现代学校制度建设的矛盾日益突出。

由于传统教育体制惯性强，校长的角色定位存在偏差，学校组织运行中的中层干部处于被动执行状态，专业组织活力缺乏，学校管理中的随意性较大，管理中还存在“就制度论制度”、“就管理论管理”、“就权力论权力”、“就参与论参与”的现象，现行管理方式及运行中诸多环节不能适应学校发展，现代学校制度建设已被提上议事日程。

现代学校制度建设的核心价值在于促进学校的现代化进程、教师的专业化发展和学生素质的全面提高。

学校变革是寻求变化的，推进现代学校制度建设的工作重心之一是聚焦学校内部运行机制，这要求我们做到完善决策机制，重视管理创新；调整机构设置，降低管理重心；提高管理实效，前移管理阵地；坚持以人为本，进行绩效管理；建立责任制度，实行反馈激励，充分调动中层干部与教师的工作积极性与主动性，使学校有限的人、财、物等达到最佳组合，发挥出最大的质量效益和社会效益。

二、对运行机制的理解机制一词来源于希腊文“mechane”，意指机器的构造和动作原理。

《现代汉语词典》中对机制有三种解释：一是指机器的构造和工作原理；二是指有机体的构造、功能和相互关系；三是泛指一个复杂的工作系统和某些自然现象的物理、化学规律。

[1]机制也泛指一个工作系统的组织或部门之间的相互作用的过程和方式，机制与组织、机构、制度运行的之间存在一定的关联。

“运行机制是指一定机体内各构成要素之间相互联系和作用的制约关系及其功能，在机制整体运行中，所构成的各要素之间的配置方，以及调节功能不同，则运行机制的运行过程和特点就不同。

”[2]学校运行机制可从两个维度去理解：一是机制内涵有“制衡”的意思，二是每一种机制运行上，都有特定的组织机构参与，担当一定的责任，并需特定的制度来对组织、机构及其中的主体进行约束和规范。

学校运行机制的众多因素中，都存在相对应的关键性核心因素，如“决策”与“参与”，“职责”与“协作”，“责任”与“程序”，“反馈”与“奖惩”，“防控”与“监督”等，这是对立统一、互动制衡的，它构成了学校决策、实施、操作、发展和监控五大运行机制。

三、五大运行机制的整体构成（一）决策机制：校长决策与民主参与相结合1、校长成为学校的决策中心校长作为学校领导者，是学校的灵魂。

校长不同于一般的行政领导，肩负着学校发展的现实使命和历史使命。

美国教育管理学界认为，校长应承但七种角色，其中包括校长作为学校文化建设者这一角色。

[3]现代学校制度建设对校长的领导力提出了一系列的要求：校长应该把改进课程、研究学生作为工作的重点；应改进学校的机构设置方式，其决策应该放在掌握信息最充分的层级进行；应改正学科教学中长期存在甚至连名师都容易犯下的错误，如活跃却低效率的课堂、假问题充斥课堂等；应唤醒校园里沉睡的数据，用科学的方法研究学生的成绩、学习状况，以促进教师教学与班级管理的改进。

现阶段，我认为校长主要做好以下四件事：一是“看好势”：把握教育发展的基本态势，从发达国家、发达城市中寻找参照系，关注主流教育的走向，紧盯国内名校走向，结合本校实际，确定学校发展战略。

二是“选对人”：同步进行学校发展的战略研究与教师发展现状分析，选好学校的中层、班主任等管理人员，使他们在各自的岗位上做出最大的成效。

三是“做好事”：做好每一个判断和决策，宏观上把握好学校每一阶段的发展目标，能让教师都能看到自己的近期目标和长期发展目标以及个人在这个发展过程中所承担的角色。

四是“分好钱”：要很好地平衡教师的利益，树立“财散人聚、财聚人散”理念，把成绩和利益略多的归功于教师，使教师忠诚于学校，对学校有归属感。

2、建立教师民主参与载体随着学校各领域工作的转型，决策必须由经验型向科学理性型、由零散随机型向系统程序型、由独断随意型向参与协商型转变。

我们突出了校长的决策心中，又组建校务管理委员会，由校级领导、中层干部、年级部主任、教研组长、优秀班主任代表和学科骨干教师代表组成，意图是“整合智慧、凝聚目标、提升骨干、弥补部门缝隙、化解管理裂痕”，重点发挥其“参与咨询、骨干推进，纵向沟通、横向凝聚”之功能，主要职责是参政议政、分享校长的决策权力，为校长科学决策提供咨询建议；参加讨论、制订学校发展战略规划，参与学校重要文件的制定、修改；反馈、研讨学校管理中存在的、有待改进的问题，为促进学校的可持续发展献计献策，充分保证教职工对利益决策的“话语权”，以多元的智慧完善校长决策。

（二）实施机制：明确职能与协作共进相结合1、变革学校内部组织机构，明确部门职责学校内部管理体制改革到底改什么？我们认为就是要改那些影响效率（指令不畅通）、影响教师积极性以及职能重叠的环节。

自主运行为特征的现代学校管理的重要特点是向下赋权，建构扁平管理模式，加大中层机构和教师专业团队的自主权，实现管理重心下移。

为此，我们将学校中层机构调整为校务管理部、课程教学部、学生工作部和后勤服务部，增设年级部。

校务管理部负责对外联络、校内行政协调以及教职工活动的组织和安排等。

课程教学部负责课程的开发和实施，承担学校教学日常工作和教学质量的管理工作，承担教师培养和教育科研等。

学生工作部协调各年级学生德育工作，策划全校性重大德育活动，组织学校系列德育活动的开展，负责班主任的培训和考核等。

后勤服务部则承担学校各项工作的后勤保障任务，强化服务功能。

我们还提升年级部职能，主要职责定位为策划年级整体工作，管理年级的学生工作，关注各梯队班主任的成长状态，形成对学生阶段性成长需要的同步研究，积累学生管理的典型案例。

这样，原来担负学校行政管理重任的中层职能处室，由过去的“上传下达”变为咨询、参谋、指导，由直接行政管理、过程管理转变为目标管埋、过程监控，直到了组织协调、宏观调控、咨询服务和检查监督的作用。

2、形成部门之间良好的合作关系职能机构得以良性运行，学校必须为其提供两种支持：一是工具性支持，即提供完成某项任务必须的物质上的援助、建议或知识；二是情感支持，以关心行为和同情倾听为特征，良好的同事关系及和谐的人际氛围使教师满意、更易相处、更善于合作。

我校年级部工作是在学生工作部、课程教学部的指导下，开展学生管理工作和部分教学工作，除维护正常的教育教学外，重点是在学生发展研究、关注学生成长需求、策划和组织符合本年级学生心理特点、年龄特点和认知水平的成长系列活动上做好文章，以体现管理的针对性和直接性。

学校层面，学生工作部和课程教学部每月一次的联席会议，引领学生发展需求，把学生工作融化在日常的教学研究之中。

学生管理上，重点抓了三个层面的工作，第一层面，由学生工作部主持，由各年级部主任参加，主要通过年级部主任来整体了解每个年级的学生状态和学生工作开展情况。

第二层面，由各年级部主任主持，由同一年级的所有班主任参加，主要通过班主任来横向交流每个班级的学生工作开展情况和每个班主任的研究状态。

第三层面，由班主任主持，班级学科教师参加的活动，通过任课教师了解本班学生的状态，并在同一年级中进行横向比较，为各班学生发展活动出谋划策。

（三）操作机制：部门负责与工作程序相结合1、每一个体各自当好本领域工作的“责任人”所谓“第一责任人”，就是要求部门负责人做到：结合学校办学宗旨，自主策划和实施部门工作，加强规则和程序的设计，重视过程反馈，注重考核激励，做到“分工负责、责任到人”，关注自己的岗位，做好自己的工作。

同时养成自主发展的意识，即对自己分管的工作要有创新性的思考，并有对工作推进有发展性思考，并对工作进程中的困难与问题要主动反思，不是坐等校长的引领和指正。

各部门做到常规工作抓规范，重点工作求突破，特色工作创品牌，提高管理出效益。

我们课程教学部紧紧围绕“务实学”来开展教师的教和学生的学的工作，学生工作部则紧紧抓住“端品行、健身心”这个核心理念来开展学生工作。

2、形成相关的工作程序学校工作要紧扣教育教学中心，本着“有制度按制度、无制度按常规”的工作程序，从校长到每一个教师都明确自己的岗位职责和工作要求，新入校教师通过学习和培训，在短期内能迅速有效地开展工作。

我们立足现有制度规范，突出管理流程，基本实现“凡事有规则、凡事有程序、凡事有负责、凡是有反馈、凡事有监督”，将重复性较强的各项工作流程化，明确工作要求、时间节点、责任人等，从而有效地祛除管理粗放的诟病。

教学常规管理方面，抓好备课、上课、作业批改、课后辅导、教学质量监控五个环节，并在建章立制的基础上细化流程便于操作。

班主任管理方面，为使新班主任迅速适应岗位，我们建立了班主任工作的基本规程，并提供可行的操作措施以供学习，如对班主任如何做好第一次与学生见面、第一次学生干部培训、第一次与后进生面谈、第一次开家长会、第一次家访等作了详细的指导并成文，使班主任工作经验得以总结和传承，成为青年班主任工作必备和指南。

（四）发展机制：过程反馈与激励完善相结合1、完善过程反馈力图转型的学校管理，不应满足于固定标准，更要根据学校具体阶段和领域的改革发展的需要，作出新的选择。

如我们实行年级部负责制后，实现了管理重心下移，并把日常管理、监控、指导的部分评价的权力下放给年级部主任，应该说年级部能很好地发挥作用，但由于对教师的评价与反馈往往局限于本年级，因此会造成年级部主任的本位思想，只要管理自己的事，而全校性的工作考虑得较少。

为了提高整个学校的凝聚力，我们及时调整工作思路，将年级对学校整体工作的完成度也纳入考核之中，倡导全局观念，既要管好年级，也要关心学校大事。

同时，校长室对中层的管理通过《职能部门第每周工作纪事》来反映，课程教学部通过《教研组长每周工作纪事》了解教师的教学情况，学生工作部《班主任每周工作纪事》和《班级日志》来掌握班级情况。

2、优化以绩效为核心的激励制度发展机制上，我们重点做好“激励完善”，深化以绩效考核为核心的用人机制改革，尝试教师任用流动制，对不能胜任教学岗位工作又不尽心的人员，采用轮岗或换岗，最终达到“能者上、平者移、庸者下”的责任机制，实现人事管理由身份管理向岗位管理的转变。

实施教师结构工资制，注重绩效、强调贡献，以证书会考、期末联考及高考成绩为参照系，而且将考试结果与过程管理与“结果奖励、月度考核、年终综合奖”紧紧地捆绑在一起，变传统对教师工作绩效的静态结果性考评为关注教师行为的互动发展性评价，考评重点是教师的过程改进及行为进步，通过听课、评课、组织研讨、反馈交流等途径，帮助教师洞察自己的优缺点﹑规划专业成长﹑引导实务运作，以增进教育教学效能，使教师既看重结果，更注重过程，这对联考和会考合格率和优良率和高考升学率的提升起了很大的作用。