校长必学-《现代学校制度建设下学校运行机制的探索与实践》

现代学校制度建设下学校运行机制的探索与实践

徐文祥

【内容提要】现代学校制度建设是在实践中内涵不断得到丰富和发展的动态过程，学校运行机制的高效则是现代学校制度建设的重点之一。本文从决策、实施、操作、发展和监控五大运行机制入手，分析其运行的基本框架，阐述其中的关系，以便在探索和实践中完善现代学校制度建设，推进学校优质、和谐、可持续地发展。

【关键词】现代学校制度建设运行机制探索实践

一、现状及思考

社会经济的发展，教育改革的不断深化，学校管理面临着前所未有的挑战，表现在：教育资源（经费）、人力资源（教师）、教育对象（生源）、教育实验与研究课题（项目）、竞赛性活动的竞争和办学特色（品牌）的竞争等，传统管理方式与现代学校制度建设的矛盾日益突出。由于传统教育体制惯性强，校长的角色定位存在偏差，学校组织运行中的中层干部处于被动执行状态，专业组织活力缺乏，学校管理中的随意性较大，管理中还存在“就制度论制度”、“就管理论管理”、“就权力论权力”、“就参与论参与”的现象，现行管理方式及运行中诸多环节不能适应学校发展，现代学校制度建设已被提上议事日程。

现代学校制度建设的核心价值在于促进学校的现代化进程、教师的专业化发展和学生素质的全面提高。学校变革是寻求变化的，推进现代学校制度建设的工作重心之一是聚焦学校内部运行机制，这要求我们做到完善决策机制，重视管理创新；调整机构设置，降低管理重心；提高管理实效，前移管理阵地；坚持以人为本，进行绩效管理；建立责任制度，实行反馈激励，充分调动中层干部与教师的工作积极性与主动性，使学校有限的人、财、物等达到最佳组合，发挥出最大的质量效益和社会效益。

二、对运行机制的理解

机制一词来源于希腊文“mechane”，意指机器的构造和动作原理。《现代汉语词典》中对机制有三种解释：一是指机器的构造和工作原理；二是指有机体的构造、功能和相互关系；三是泛指一个复杂的工作系统和某些自然现象的物理、化学规律。[1]机制也泛指一个工作系统的组织或部门之间的相互作用的过程和方式，机制与组织、机构、制度运行的之间存在一定的关联。“运行机制是指一定机体内各构成要素之间相互联系和作用的制约关系及其功能，在机制整体运行中，所构成的各要素之间的配置方，以及调节功能不同，则运行机制的运行过程和特点就不同。”[2]学校运行机制可从两个维度去理解：一是机制内涵有“制衡”的意思，二是每一种机制运行上，都有特定的组织机构参与，担当一定的责任，并需特定的制度来对组织、机构及其中的主体进行约束和规范。学校运行机制的众多因素中，都存在相对应的关键性核心因素，如“决策”与“参与”，“职责”与“协作”，“责任”与“程序”，“反馈”与“奖惩”，“防控”与“监督”等，这是对立统一、互动制衡的，它构成了学校决策、实施、操作、发展和监控五大运行机制。

三、五大运行机制的整体构成

（一）决策机制：校长决策与民主参与相结合

1、校长成为学校的决策中心

校长作为学校领导者，是学校的灵魂。校长不同于一般的行政领导，肩负着学校发展的现实使命和历史使命。美国教育管理学界认为，校长应承但七种角色，其中包括校长作为学校文化建设者这一角色。[3]现代学校制度建设对校长的领导力提出了一系列的要求：校长应该把改进课程、研究学生作为工作的重点；应改进学校的机构设置方式，其决策应该放在掌握信息最充分的层级进行；应改正学科教学中长期存在甚至连名师都容易犯下的错误，如活跃却低效率的课堂、假问题充斥课堂等；应唤醒校园里沉睡的数据，用科学的方法研究学生的成绩、学习状况，以促进教师教学与班级管理的改进。现阶段，我认为校长主要做好以下四件事：一是“看好势”：把握教育发展的基本态势，从发达国家、发达城市中寻找参照系，

关注主流教育的走向，紧盯国内名校走向，结合本校实际，确定学校发展战略。二是“选对人”：同步进行学校发展的战略研究与教师发展现状分析，选好学校的中层、班主任等管理人员，使他们在各自的岗位上做出最大的成效。三是“做好事”：做好每一个判断和决策，宏观上把握好学校每一阶段的发展目标，能让教师都能看到自己的近期目标和长期发展目标以及个人在这个发展过程中所承担的角色。四是“分好钱”：要很好地平衡教师的利益，树立“财散人聚、财聚人散”理念，把成绩和利益略多的归功于教师，使教师忠诚于学校，对学校有归属感。

2、建立教师民主参与载体

随着学校各领域工作的转型，决策必须由经验型向科学理性型、由零散随机型向系统程序型、由独断随意型向参与协商型转变。我们突出了校长的决策心中，又组建校务管理委员会，由校级领导、中层干部、年级部主任、教研组长、优秀班主任代表和学科骨干教师代表组成，意图是“整合智慧、凝聚目标、提升骨干、弥补部门缝隙、化解管理裂痕”，重点发挥其“参与咨询、骨干推进，纵向沟通、横向凝聚”之功能，主要职责是参政议政、分享校长的决策权力，为校长科学决策提供咨询建议；参加讨论、制订学校发展战略规划，参与学校重要文件的制定、修改；反馈、研讨学校管理中存在的、有待改进的问题，为促进学校的可持续发展献计献策，充分保证教职工对利益决策的“话语权”，以多元的智慧完善校长决策。

（二）实施机制：明确职能与协作共进相结合

1、变革学校内部组织机构，明确部门职责

学校内部管理体制改革到底改什么？我们认为就是要改那些影响效率（指令不畅通）、影响教师积极性以及职能重叠的环节。自主运行为特征的现代学校管理的重要特点是向下赋权，建构扁平管理模式，加大中层机构和教师专业团队的自主权，实现管理重心下移。为此，我们将学校中层机构调整为校务管理部、课程教学部、学生工作部和后勤服务部，增设年级部。校务管理部负责对外联络、校内行政协调以及教职工活动的组织和安排等。课程教学部负责课程的开发和实施，承担学校教学日常工作和教学质量的管理工作，承担教师培养和教育科研等。学生工作部协调各年级学生德育工作，策划全校性重大德育活动，组织学校系列德育活动的开展，负责班主任的培训和考核等。后勤服务部则承担学校各项工作的后勤保障任务，强化服务功能。我们还提升年级部职能，主要职责定位为策划年级整体工作，管理年级的学生工作，关注各梯队班主任的成长状态，形成对学生阶段性成长需要的同步研究，积累学生管理的典型案例。这样，原来担负学校行政管理重任的中层职能处室，由过去的“上传下达”变为咨询、参谋、指导，由直接行政管理、过程管理转变为目标管埋、过程监控，直到了组织协调、宏观调控、咨询服务和检查监督的作用。

2、形成部门之间良好的合作关系

职能机构得以良性运行，学校必须为其提供两种支持：一是工具性支持，即提供完成某项任务必须的物质上的援助、建议或知识；二是情感支持，以关心行为和同情倾听为特征，良好的同事关系及和谐的人际氛围使教师满意、更易相处、更善于合作。我校年级部工作是在学生工作部、课程教学部的指导下，开展学生管理工作和部分教学工作，除维护正常的教育教学外，重点是在学生发展研究、关注学生成长需求、策划和组织符合本年级学生心理特点、年龄特点和认知水平的成长系列活动上做好文章，以体现管理的针对性和直接性。学校层面，学生工作部和课程教学部每月一次的联席会议，引领学生发展需求，把学生工作融化在日常的教学研究之中。学生管理上，重点抓了三个层面的工作，第一层面，由学生工作部主持，由各年级部主任参加，主要通过年级部主任来整体了解每个年级的学生状态和学生工作开展情况。第二层面，由各年级部主任主持，由同一年级的所有班主任参加，主要通过班主任来横向交流每个班级的学生工作开展情况和每个班主任的研究状态。第三层面，由班主任主持，班级学科教师参加的活动，通过任课教师了解本班学生的状态，并在同一年级中进行横向比较，为各班学生发展活动出谋划策。

（三）操作机制：部门负责与工作程序相结合