高层管理团队人力资本价值因子与企业绩效关系模型研究

基于高层管理团队人力资本价值因子的企业绩效关系模型研究一、对已有理论的评述国外学术界对高层管理团队（TMT）的研究主要来源于Hambrick 和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”【1】。

在综合众多文献的基础上，把TMT的研究归纳为两个方面：TMT与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系[2][3]；TMT与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。

对TMT与组织绩效之间的关联关系的研究主要集中一下几个方面：1．高层管层团队的特征与组织绩效。

国外学者们关于高层管层团队的特征与组织绩效的研究主要关注的是高层管理团队特征的两个纬度：团队的人口背景特征和团队的异质性(年龄、团队任期、教育水平、职业经验、文化、性别和国籍等)(Tihanyi等, 2000) [4]。

国外的这些研究主要是在成熟市场经济国家(美国)展开的，研究多认为差异性与绩效正相关。

但是不同国家的企业高层管理团队在背景特征和团队动力学方面有所差异(G lank, et al。

, 2001)[5]。

他们对企业绩效的影响可能不同。

高层管理团队成员间的年龄差异性对保留团队人员产生负作用但对日本的高层管理团队研究发现，在日本的特殊文化下，年龄异质性对团队的稳定有很强的促进作用[6]。

美国学者研究发现高学历的高层管理团队在执行变革中更为成功，团队的教育异质性对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用[2]。

高层管理团队成员的任期会对组织绩效产生影响。

人们一起工作很长时间，一些相关的思想、行为开始影响团队行为，特别是沟通行为。

Katz 研究普通团队任期与绩效的关系，认为任期与绩效大致呈“∩”型关系[7]。

国内学者也开始关注企业高层管理团队异质性的问题。

魏立群、王智慧( 2002)研究了我国上市公司高层管理团队的平均年龄、年龄多样性、教育背景的多样性职业来源多样性和成员的经历复杂程度与企业绩效的关系。

欧阳慧、曾德明和张运生(2003)研究了国际化竞争环境中TMT的异质性对公司绩效的影响。

张平（2006）通过对沪深365家我国上市公司2001－2002年的数据的实证分析的研究认为高层管理团队的任期异质性、职业经验异质性与企业绩效负相关[8]。

2.TMT与组织创新、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系的研究。

以往不少研究文献都证明了TMT变更对组织产出的影响，企业绩效是其中一个关键内容.但是，这些高层领导变更对企业绩效的影响并没有统一的结论，多数学者认为变更与企业绩效之间的相关程度在不同研究中具有差异性Smith和Olian(1994)认为TMT变更与竞争激烈、变化快速的市场条件具有协同性，有利于TMT作出更快、更灵活的反应，从而更好地解决问题，使企业取得更人成就[2]。

Burck和Steensma (1998)主张通过TMT更换和产业联系的方法来提升组织绩效。

3.高层管理团队的运作过程与组织绩效的研究，其关注的重点是团队内的冲突、一致性、行为整合、权力结构等的关系，以及团队运作过程与战略选择、团队绩效和企业绩效的关系。

Hambrick首先对TM T的权力结构进行了研究，探讨了环境、战略对TMT中成员权力的影响，结果表明当外部环境迫使企业不断进行创新(包括市场创新和产品创新)时，高层管理团队中来自市场开发、生产制造部门的管理者权力变大;而当外部环境要求企业提高效率时，来自财务、运营、流程改进等部门管理者权力变大[9]。

学者们对于团队的一致性与企业绩效的关系的研究结果比较一致，都认为两者存在正相关关系，而且这种关系不受外部环境变化的影响，表明高层管理者从认同企业战略决策模式、制定战略的过程中获得的好处超过了团队一致性导致的一些潜在损失。

Flood和Hannan 通过对美国和爱尔兰的79家高科技企业的研究发现，领导风格直接或间接地影响决策制订的一致性以及TMT的绩效。

决策制订的一致性越高,团队效率越高;拥有变革型领导的团队更易形成制订决策的一致性，团队绩效更好;而领导是放任自由型的团队绩效差：独裁型的领导致使团队内制定决策的一致性低[10]。

Amason和Schwaiger将冲突分为两类：认知冲突和情感冲突。

认知冲突是任务导向的，关注的焦点是如何更好地完成任务，是由于成员对任务目标及完成方法的认识不一致而产生的。

由于不同的成员会“从不同的角度观察复杂环境”，因而TMT中的认知冲突不可避免。

而情感冲突是个体导向、非建设性的，关注的焦点是成员之间情感上的对立和争论。

由于认知冲突有助于集思广益、提高团队成员的理解力和感情接受程度，因此认知冲突与决策质量正相关;而情感冲突伤害了成员间的感情，阻塞了正常的沟通渠道，削弱了成员间的相互_理解以及对于企业的环境决策的认识，降低了成员的满意度和认同感，导致决策质量和团队效能低下。

Ensley、Pearson和Amason研究了 70家新成立的企业，探讨TMT的凝聚力、冲突对于企业绩效的影响，结果表明TMT凝聚力越高，新成立的企业绩效越好，而冲突则影响了团队的凝聚力，其中认知冲突与团队凝聚力正相关，情感冲突与团队凝聚力负相关[11]。

认知冲突、情感冲突对于决策质量、团队效能和企业绩效的影响是不同的，但是两者又是相伴而生的。

高管团队中建设性的认知冲突一旦被理解为是个人的批评就会演变为情感冲突。

因此，高层管理团队需要对冲突进行有效的管理，通过管理冲突，将能更有效地利用成员能量、经验和创造性，管理冲突的能力能够使世界级的管理团队从一般团队中脱颖而出。

由上可知，为了使团队运作更有效，应区分冲突类型，创造鼓励认知冲突、抑制情感冲突的氛围。

领导者如能利用冲突的杠杆作用，将能发挥团队成员的技能，提高团队效率。

团队的行为整合是指高层管理团队的成员在思想和行动上的集体互动。

一个行为协调的高层管理团队能够共享信息、资源，共同决策。

行为整合促使团队能有效管理冲突，在获得认知冲突带来的好处的同时，避免情感冲突的消极影响。

团队行为整合程度越高,团队的情感冲突越低。

团队的行为整合还影响团队的决策质量和企业绩效。

沟通是团队行为的核心，充分沟通是实现团队行为整合的重要方式。

团队的沟通渠道有正式和非正式之分，正式沟通渠道包括正式商谈、结构化会议、公文交流等;非正式沟通渠道包括自发谈话、非结构化会议等。

正式渠道，非正式渠道都必可少，它们共同促进了团队成员间信息的交流，但是它们都有一定的限度，超过这个限度，就会降低交流的效率或有损团队融合。

Smith等发现沟通频率与绩效相关，沟通频率是指有关高管团队成员相互影响的次数。

企业为了保持成长需要有一定的正式沟通频率，但是过高的沟通频率会导致企业绩效下降，因为沟通频率高说明团队的冲突和不同意见多，这导致人们的精力从既定工作转移到了大量的会议和信件交流工作中去，结果高层管理团队就会频繁沟通以减少冲突，而沟通的效果需在一段时间之后才能体现出来。

4.高层管理团队的跨文化比较研究。

率先对不同文化背景下的高层管理团队进行研究的是Wiersema和Bird。

他们通过构建一个跨国界的复杂因素模型，将高层管理团队的理沦拓展到美国以外的企业中，探讨了日本公司的高管理团队特征与团队业绩的关系。

研究发现，年龄、团队任期的异质性与毕业学校的声望极大地影响了团队人员更替，这些关系与美国的研究相比更加显著，表明社会文化对团队过程有调节作用。

对瑞典、荷兰的跨国公司TMT组成中的国籍多样性的研究发现，虽然跨国公司的国际化程度小断增加，TMT中拥有国外成员的公司的比例以及公司中国外TMT成员的比例从1990年以来逐年提高 ,但总体的比例仍然偏低。

截至1999年，两国有国外TMT成员的公司比例约为25％，国外TMT成员的比例为10％左右，远低于企业的国际化程度。

Glunk、Heijltjes和Olie对于英国、荷兰、丹麦的高层管理团队的特征与功能之间的比较研究表明，尽管地理上相近，但高层管理团队之间还是存在显著的差异[12]。

5．高层管理团队的国际化特征研究。

Tihanyi （2000）对许多TMT的特征与其所在公司的国际多样化之间的联系进行了研究，得出结论：低平均年龄、高平均任期、高平均精英人员的教育水平、高平均国际经验、高任期异质性会带来高的国际多样化，而高层管理团队异质性与公司的绩效之间的联系会被公司的国际化战略所缓和（Carpenter, 2002）。

目前的绝大部分研究都是集中在美国背景下的研究，但也有学者在国际背景下从事比较研究，如Knight（1999）在研究人口统计的多样性与群体工序如何影响高层管理团队内部的战略一致性的基础上，发现在该过程。

美国和爱尔兰存在显著差异除了对不同的国家背景对高层管理团队运作的影响进行的比较研究之外，也有学者研究公司的国际特征与人口统计变量之间的关系[13]目前，国内学术界也沿袭这种研究模式[14-19]。

在对企业经营者素质与绩效的测评和群体激励机制的研究方面，骆品亮等人提出了主观绩效与客观绩效评价的优化组合力方法、相对绩效的评价方法，并对建立于契约理论和委托代理理论基础之上的各种群体激励约束机制作了一定的研究[20]。

但研究的只是IT企业没有涉及到其他企业问题。

上述的研究文献中存在的局限是：研究中选取的变量不统一。

首先是学者们自定义了不同的自变量内容，例如变量的均值和方差混淆；其次是因变量选择多样化，组织的绩效既有采用净增加值的，也有采用多年平均值的，还有用当年的组织产出的；第三是没有测量例如行业等的调节变量，扭曲或者掩盖了更直接的关系。

研究方法不完善。

首先是高层管理团队的界定方法不统一，研究者更多地是从数据的可获得性的角度来界定高层管理团队的成员；其次，自变量和因变量定义模糊、测量不准确，使得统计结果不显著或不一致;第三，较少采用案例研究的方法Pitcher和Smith就曾指出案例研究与定量研究相结合，研究的结果将更有说服力，预测效果将更好。

尽管对TMT的组成的研究在一定程度上说明了高层管理者的特征与组织成果之间存在联系，但它对团队内部的实际交流、相互影响及影响力方式的关注不足。

目前已有一些学者开始考虑从过程变量，如交流、冲突和社会凝聚力等方面开展研究，但对TMT人力资本产权构成及其制度安排、权利的激励约束方面的研究还未引起人们的注意。

高层成员若要整合成为一个有效的领导团队，利益分配的公正与合理是关键，实现产权主体多元是基础。

也就是说，为了国企TMT的稳定与发展，人力资本与非人力资本必须共同拥有企业的产权。

以国企产权主体多元化的整合来界定TMT人力资本产权的完整，才能防止高层成员自身资本价值发挥出现“部分关闭”或是“偏移”的情况，TMT才能实现真正的和谐与稳定。

而权利分配决定了哪些成员具有影响力，并导致那些高层管理者的经验、个性对组织绩效产生影响。