企业制度文化建设

企业制度文化建设一、企业制度文化概述企业制度文化含义企业文化的制度层又叫企业的制度文化。

在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。

同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。

制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。

正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。

企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。

案例1有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。

这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。

交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因不意思，头撞在高大明亮的玻璃大门。

大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。

前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真是的。

走起路来，这么大的玻璃居然看不见。

眼睛到哪里去了？”其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志图即可。

然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。

当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。

此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误，而是修“路”。

如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。

比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。

一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。

按照“修路”原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。

如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法。

如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。

如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。

邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。

制度就是路。

如何做到对事不对人？启示：一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被“路障”绊倒；更重要的，立即把“路”修好，让它不容易绊倒别人。

只要一发现有问题，立即“修路”。

这样，就会因为“路”越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。

管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。

“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。

二、企业文化与企业制度的关系辨析：在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。

实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。

1、管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。

但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度制度与制度文化不是同一概念。

当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。

比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

2、制度与文化是互动的。

当则是最好的载体之一。

人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。

当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。

3、制度与文化的表现形态不同。

前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。

前者是以绩效和严格为导向的硬性文化；后者是以亲情和对话为导向的软性文化；但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

4、制度与文化的演进方式不同。

文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。

从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。

企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

5、制度与文化永远是并存的。

制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。

制度永远不可能代替文化的作用。

也不能认为文化管理可以替代制度管理。

由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。

三、企业制度文化的内容企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。

企业组织结构，是企业文化的载体。

包括正式组织结构和非正式组织。

企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

上述三者，构成企业的制度文化。

1、企业领导体制企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。

企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。

不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。

在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。

所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。

卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业制度文化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。

2、企业组织机构企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。

如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。

因此，组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。

不同的企业文化，有着不同的组织机构。

影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企业文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。

组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。

在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候，我们应当意识到，企业的组织文化并不是完全独立的，它与一定的民族文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系。

在中国文化传统中，一般不从个体方面看问题，而是把什么都看成是一种有组织的结构。

大到国家，小到个人，都有相应的管理网络和管理艺术。

所谓格物、致知、诚意、正心是修己，是自我管理；所为齐家、立业、治国平天下是家庭管理、企业管理、行政管理、教化管理。

修身和安人是相互沟通的。

3、企业管理制度企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。

企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。

它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。

因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。

优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。

丰田公司的“个性对口鉴定制度”石田退三谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：“事业在于人。

人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去，任何工作，任何事业，要想大力发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是‘造就人才’。

”丰田汽车公司主要依靠企业内部教育培训来培养人才，这种教育培训分三类：即通过工作来提高业务能力的教育培训、业余教育培训、发挥员工个人上进心的教育培训。

丰田汽车公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。

其中“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。

所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下级工作适应性所做的鉴定，但在丰田汽车公司，不仅由顶头上司给下属做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。

例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导控制能力、组织协调能力、解决问题能力等20项内容的测试和鉴定。

在丰田汽车工业公司内部，这叫作“人缘投票”。

另外，员工自己申报制度的内容是，在每个年初让每位员工定出一年的工作指标，到年末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。

此外，还有“个人和个人相互接触”制度，就是选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活等问题对新职工进行指导式培训，使其尽快熟悉适应工作环境，“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中挑选，并需经过“技能训练课程”的教育培训，待考核合格之后，才能被任命。

受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。

丰田公司对工长、组长、班长施行“协助者”教育的“领导个人接触”制度，这是一种“商谈”训练。

例如一个班长一到车间就管理实际业务。

他既是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者；同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。

这一制度从多方面锻炼了企业管理人员，使他们掌握了教系统的专业技术知识，积累了生产管理、人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。