关于公司人力资源管理问题的分析和建议.

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关于公司人力资源问题的分析和建议

――浅议公司在人力资源管理方面的改进

管理学之父彼得德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”

所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面

所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合

理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控

制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目

标

。

一、我公司目前人力资源现状

目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的

人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成

日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非

正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理

工作带来很多阻碍。

接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析

1、人力资源规划

「人力费源规划〔仁组织机构设©

〔2、人员供给分析〕0

〔3、人力编制计划）©

〔4、人力贵源制度.潼程建词

从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的

时候才想起来，而往往在这个时候容易岀现人才断层，青黄不接。企业没有进行过有效的企业各个方面

对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以

致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事

例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计

划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的

设计与规划。而整体人力资源能到得到很好的管理首先是要有相应的组织机构的保证, 管理条线要清晰, 然后对其它工作给予保障，而目前在组织机构，仍就有待清晰明确化。

2、招聘管理

3、招聘探适井析与选择）

〔 4.人孑测评）

0）

（&离职管理）0

这项工作的基础是建立在企业领导的用人观点上和企业岗位职责的基本点上。而目前我公司缺少的基础 就是没有相应的岗位职责和用人标准、

用人规划，这样就给招聘工作带来不确定性，

只能想到一个岗位,

在对这个岗位尚不完全定位的情况下就要开始招聘了，可想而知这样的招聘是会有问题的。此外，如何 建立一个完善的人次测评体系，也是企业目前迫切需要的。 3、培训和开发

（3,培训机制）G ）

目前企业对于员工无职业生涯规划，无任何员工升迁路径。培训开发一方面可以提升员工技能、综 合素质，也可以提升员工工作绩效。培训开发是员工自我成长和自我实现的一种激励方式，而职业锚更 能让员工朝着企业人才需求的方向不断的前进，进而在使员工不断自我提升的同时企业也能做好人才梯 队建设，不断为核心及管理岗位输送相互匹配的人才，最终使企业和员工达到双赢。相反如果没有培训 机制，没有员工职业生涯规划，一方企业人才梯队建设难以完成，另一方面优秀员工也会由于没有职业 规划而流失。 4、薪酬管理

［仁薪酬体系J ©

（厶个性化福利体系］

（3,人力成奉④'

薪酬福利作为员工工作的回报，激励机制的基础，异常的敏感，如何建立一个对内公平、对外具有 竞争性、经济型，而且具备激励效果的薪酬体系尤为重要。目前公司薪酬体系欠缺，基本属于无规范化 的体系状态。主要问题体现在薪酬体系与市场严重脱轨，这样带来的后果是公司与市场不匹配，人员流 动岀现严重困难，人员进岀不畅，不利于公司的发展。由于薪酬体系不健全，公司内部岀现不均衡，有 同岗不同薪的情况岀现。由此造成员工心理上的不平衡，是不利因素，需要及时化解。而历年来的增资 与考评机制严重脱节造成薪资大锅饭式的调整，严重破坏了薪酬的激励效果。

2.工作分析和胜任力分析

培训与开发

「仁职业生涯规划

0、培训需求分析J Q

薪酬福利

5、绩效管理

绩效管理

（3、a效应用）0

绩效管理即是一个牵引机制，又是一个约束机制，更加是确保员工完成企业目标，使组织能保持健康，人才过滤筛选的一个管理工具。目前公司在这方面的问题比较大，公司基本上没有用绩效来考核员工，大家都是“按照自己的节奏，自由地工作、固定的拿工资”。因为岗位职责的不明确，绩效无法进行有力地设置和考核，这是企业的大问题，形成了大锅饭的形式。在人才没有评估体系、岗位没有严谨的设置的前提下，什么都是各级领导凭印象来做事，没有评估的依据，人为的、主观的意见占主导，这样的管理、这样的考核谁也不服。企业在没有绩效考评机制下，员工、干部升的迁无选拔凭据、公司发放奖金不能与员工的业绩挂钩、员工的淘汰也是讲讲而已，拿岀让员工信服的依据；这样的后果是企业的执行力会十分低下，员工没有原动力，只有领导的感觉与印象为主，最终造成优秀的员工流失，而不胜任的员工无法异动。

6、劳动关系

—制度流程建设及行为规a ）©

员工关系管理N劳动纠紛与赢〕G）

〔3,员工沟通与企业文化建设〕G）

员工关系管理存在于从员工进入公司到离开公司的整个过程中，员工关系管理的基础是公司人力资

源的制度流程的建设，而《员工手册》有如公司宪法，是所有制度基础。目前在用的《员工手册》是2008 年修订的，里面的内容不够详尽，行为准则、奖惩规定不够鲜明，这样将岀现对员工的行为无任何的规范约束机制，加大管理难度，让例行的管理都变成个案管理，无章法无制度，人为因素较大。而对于工作流程方面，目前公司严重缺失，一个事件便是一个流程，领导不同流程不同，让所有的事情显得杂乱无序。而正是因为流程制度的确实，才会导致一系列的员工纠纷，一系列的上访，如果我们在前期的管理便是制度化，规范化的操作，展现我们的公平公正公开，服务好员工，那么企业劳资纠纷及上方便会

逐渐的减少。