管理学集权与分权课件

隆力奇扁平化变革，布局变为公司直接把KA（大客户）由隆力奇来直接经营；而海 量的小门店与隆力奇总部之间，也仅隔县级经销商这一个层级。隆力奇新发展的县级 经销商已近三千家，而之前合作的全国九大经销商要么被取消，要么将其分销范围缩 小到了所在省会城市区域内。 扁平化变革，提升了总公司的中央集权管理能力，将原本的分公司转化成区域服务平 台，市场感知和推动能力更强，业务安全也相应提升。 对于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的经销商数量骤增的问题，隆力奇更多寄希 望于即将上线的“经销商管理平台”。以前（和经销商之间）是靠接电话、发邮件或 者传真，这样的话耗费人力，拿了订单还要信息整理，还要进行编码，然后才能进入 隆力奇自己的系统，而且不及时，都是间接的过程，平台建设成之后，就直接进入系 统。 更重要的是，在新平台试点成功、大规模推广之后，通过建立起的从隆力奇经销商到 终端网点的数字化的信息链条，隆力奇的触角能够深入经销商的库存，第一时间掌握 经销商的库存，从而实现对市场信息快速准确地把握，并及时调整战略。 此外，隆力奇“对标宝洁”的关键，也正在于如何建立新而有效内部管控体系，并以 此为基础向下延伸到渠道分销管理上，进而“打通大产业链”。
【案例】比特丽公司的分权管理
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属 有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒 糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿 美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进 取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一 家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司 一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式允 许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受 联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没 有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
集权向左， 分权向右！
概念：中央集权是一种国家政权的制度，以国家职权统一 于中央政府，削弱地方政府力量为标志，是地方分权的对 称。这种形式起源于中国秦朝，并在清朝达到顶峰并迅速 衰落。这种制度通常与君主专制相提并论。另外，也跟地 方权力较大的几种政权体制作为对照。有观点认为现在中 央集权并没有消失，而是隐藏于民主政体之下，如今世界 上的许多单一制国家仍旧实行中央集权制。在中华人民共 和国，这种政治制度被史学界认为仅存在于封建社会和部 分专制政体之中。
集权的缺陷
降低决策的质量 在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基
层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响 决策的及时性。
降低组织的适应能力 处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集
权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的 应变能力。
分权的缺陷
难以统一指挥和协调，有的子企业因追求自身利益面忽视甚 至是损害企业整体利益
弱化母企业财务调控的功能，不能及时发现子企业面临的风 险和重大问题，使代理成本增加;作为出资人的母企业，其财务 目标的实现也受到不利影响
财务管理职能弱化，容易使财务信息失真。
难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织 中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地 方主义与本位主义等现象，不利于维护国家与社会的整体利益 。
通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部,而把需要灵活 反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种治理模式使集中治理在 协作中节约资源、进步效率,并通过分散经营充分发挥了子公司各级职员的 积极性,进步了经营的灵活性,从而能获得良好的经济效益。集权制和分权 制相融合的治理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式,也是通用 公司成功的秘诀之一。
分权
企业的选择
集权
为了克服极端集权制与极端分权制的不足, 一种新型的组织治理模式也就应运而生,也 就是将集权制与分权制相融合的模式。在这 种模式下,企业将部分权利适度下放。一般 来说,事关企业发展大局的决策如决定经营 方针和投资计划、批准企业财务预算、确定 企业发展战略等,其权力就配置给企业高层 治理职员;而企业的日常经营决策权如拟定 各种具体的项目计划、控制现金流量、进行 治理报告与分析、落实财务预算等,就配置 给企业的中层治理职员;对于一般本钱用度 的控制、采购方式的选择等日常活动,其权 力可直接配置给基层有关从业职员。Βιβλιοθήκη 【案例】比特丽公司的分权管理
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被 任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展 。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西 北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外， 还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并 推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对 下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超 过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对 增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德 姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作 。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为， 没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集 权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无 法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并 掌握下属部门支付支票的情况等等。
多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情 难以上达。
分权
概念：即权力分立，是指国家权利不能集中于国家机构 的某个部门或者一部分人，而应当合理地分割成若干部 分，由宪法授予不同的国家机构(部门)和不同的人民所 执掌。 分权原则由英国的洛克首先提出，后由法国的孟 德斯鸠完成。
分权的优势
子企业拥有充分财权，将极大地促进其生产经营和资本 经营活动，决策迅速，易于抓住商机;
减轻母企业的决策压力，减少母公司直接干预的负面效 应
由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独 立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级领导机 关与领导者的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具 体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的方针与 政策等，以利于充分利用并发挥下级与地方的特色与优势 。对整个国家或者组织而言，则不易产生独断专行等现象
不利于调动下属积极性 由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管
理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往， 他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关 心的程度。
阻碍信息交流 在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在
集权的优势
（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中 领导、果断决策；
（2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面 控制；
（3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；
（4）可以充分利用企业的经营资源；
（5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理 层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人 员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有 利于实现企业价值最大化。
美国的三权分立
企业中的分权： 组织的权力不是集中在某个成员，而是分散在组织内 部。 当分权程度比较低的时候，组织仍然保持从上 至下的“金字塔型”权力分配，只是没有集中到最高 领导一个点上，“中层经理”也有一定的决定权；当 分权程度比较高的时候，组织中的个体更加自由，在 “扁平组织”中，几乎每个成员都有一定的决定权。 就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性 ，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只 集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。
【案例】美国通用电气公司
美国通用电气公司是超大型的跨国公司,是传统企业向高技术转换的成功典 范,其经营战略是全球至公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合 的“全球中心体制”。一方面,母公司在财务、人事和研究开发三大关键领 域对子公司进行严密控制;另一方面,母公司又在营销决策、劳动关系、生 产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务治理 上实行“集权为主,分权为辅”的方式。总公司设有财务部,是全公司的中 心机构,各团体根据各自的不同业务构成来设置其财务机构,直接向公司的 财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动,在遵守财 务制度的情况下,享有完全的财务自主权。
秦朝的集权模式
企业中的集权：
企业治理的集权制是指企业治理的权力 集中在较高的治理层,实现指挥的高度 同一,下层没有决策权。在企业治理中, 集权这种形式看上去类似独裁型企业领 导风格。有利于企业集团发挥整体资源 的整合优势，提高整体资源的利用效率 。
【案例】隆力奇：“集权”对标宝洁
隆力奇放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改 造，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革 从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇董事长徐之伟，带领 隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年——在这个国际 日化巨头鞭长莫及的“利基市场”中，完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长。 但终究，“唯规模论者”徐之伟和他的隆力奇，不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头 大兵压境的竞争格局。 2004年，宝洁推出9.9元洗发水，不被飘柔、海飞丝经理们所关注的区域市场，已经 成为了这家巨头觊觎的领域。此外，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱 雅也将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，细分铺点，深度耕耘市场。 尽管在宝洁尚未立稳时，隆力奇已经加大“利基市场”扩展速度，继续增强自身的优 势，但曾经傲视群雄的3000多家县级经销商既是最大的财富，也是最大的心结—— 大家都以覆盖网店多为傲，但三四线城市网点分散，覆盖成本高昂。 不但要在一二线城市争夺宝洁们的肥肉，还要保证自己的优势市场不出现任何偏失， 徐之伟放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改 造，在用友NC信息化系统的支撑之下，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理 变革。 从2007年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在 了县一级。2007年初，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经 销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。长链条管理给隆 力奇造成的最大担忧，就是资金风险和销售管理。前者问题不言而喻，后者则是不能 及时根据市场销售情况，展开跟进变化。