【任正非的神秘企业家】任正非：华为十大管理要点
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
任正非：华为最宝贵的是无生命的管理体系（管理）
任正非：华为最宝贵的是无生命的管理体系（管理）周掌柜评论任总提到的无生命的管理体系实际上就是整个组织和组织运行所依靠的制度框架。
而这种组织体系和制度框架实际上也和人一样是拥有生命的，只不过这种生命体是由无数个体来构建和组成的。
那么我们也同样需要用看一个生命体的方式来理解组织的制度。
我们去观察一个组织的成熟度的时候往往会发现，一个成熟的组织，它的制度框架是具备很鲜明的人格和生命的。
这样的组织能够像人一样去灵活应变，去解决问题。
另外，优秀的组织往往能够促进精英之间的合作，我们管它叫做枭雄的合作。
只有枭雄之间的合作才能够诞生一个有进攻性的组织文化。
一个充满活力的组织制度往往是用于支撑团队合作的，而并非是对团队的禁锢，这一点非常重要。
从这篇文章中我们会深刻地理解任正非对于组织和管理体系的深刻洞见，希望对大家有所启发。
来源：心声社区二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。
当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。
迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。
华为公司也要加强质量文化的建设。
目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。
我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。
一、什么是大质量管理体系？第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。
你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。
你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。
我再讲一个例子。
德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。
任正非：不搞创新，就是等死！华为成功就靠7个创新6个理念
任正非：不搞创新，就是等死！华为成功就靠7个创新6个理念老板们都知道一个道理：不创新就是等死，越大的公司越是如此。
曾经响彻全球的品牌如诺基亚、柯达为什么黯然谢幕？因为创新动能不足！而华为，正是因为大胆创新，一步步走到了今天。
任正非说：“创新虽然很难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路”。
任正非认为，创新是广义的，包括技术创新、产品创新、商业模式创新，还应该包括制度创新、组织创新等。
一，技术创新华为18万名员工中，从事研究与开发的人员约8万名，占员工人数的45%，是全球各类组织中研发人数最多的公司。
从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，什么钱都可以省，什么事都可以打折，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”截止2017年底，华为共有74,307件授权专利。
仅2018年上半年，就产生授权专利1775件。
在中国企业中，发明专利排名第一。
二，制度创新华为在管理领域最大的制度创新就是“全员持股”。
这是华为最大的颠覆性创新，也是华为创造奇迹的根本所在。
作为一个民营企业，任正非完全可以拥有华为的绝对控股权。
但任正非一反常理，从华为创立的第一天起，就让知识管理者和劳动者为自己打工。
华为现有将近8万股东，可谓“工者有其股”，是员工持股人数最多的企业，毫无疑问，这是一种释放生产力的创举。
三，营销模式创新任正非常说一句话：“客户是我们的衣食父母，你们的工资收入和各项福利不是我给的，而是客户给的，客户才是你们真正的老板。
”早期，华为做代理商起步。
为了客户和市场，华为颠覆了传统的营销模式，由代理模式走向了直销模式。
核心就是贴近客户去服务。
正是华为跟客户零距离的沟通，改变了西方公司独霸市场的格局，这也是华为和竞争对手的重大区别与20多年彼消此长的分野。
四，市场开发创新任正非的管理带有鲜明的军人特色。
如“一点两面三三制”。
尖刀队先前面撕开口子，两翼部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，然后，“华尔街就是你的了”“一点两面三三制”是华为公司的一种经典的市场作战方式。
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！现在，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工17万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢？说到任正非的领导力，可以拆解为以下三点：1、明确的发展纲领早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。
这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。
《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。
通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。
2、规范的HR机制1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。
在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
在职务晋升上：任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。
这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
任正非最吓人的13句话
任正非之所以把华为做的这么成功，背后肯定有他的秘诀，那么任正非的秘诀是什么？任正非最吓人的13句话，这13句话真不是一般常人所能读懂的，如果读懂里面的内容就是一个成功者了。
任正非所说的每句话都是精辟让人受益匪浅，可是很多人并只知道里面的意思，却没有深入去了解，如果深入去了解的话，相信大家都已经看懂了经济市场。
华为之所以成为在国际高端市场里树立旗帜的中国企业，很多程度上归结于掌舵人任正非的战略境界。
任正非在1987年创办华为时已经43岁，这个年龄的人性格和价值观都已固化，然而任正非却总能与时俱进，最难得的是还能保持一颗异常冷静的大脑，不人云亦云和随波逐流。
任正非一生刻意低调，身世异常神秘。
关于他的个人经历流传着很多种版本，但他从来没有正面回答过，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。
他到底在学习什么？思考什么？现在我们只有通过它的言论来窥探他的神秘性。
1、在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。
点评：这句话同雷军的那句“站在风口上，猪也能飞起来。
”是两种完全不同的指导思想，在风口上做猪只能风光一时，却不能风光一世，实践已经证明：猪早晚都会摔下来！只有死鱼才随波逐流，活鱼都是逆流而上！2、在将苹果、三星、小米作为目标时，不要迷失自己！我们不要让别人牵着我们走，不要只看到别人成功，就重走别人的的路，要找找自己该走什么路。
点评：这是任正非2014年说过的话，当时的小米如日中天，苹果高高在上，三星是传统大帝，当时中国人只能仰视，将其捧的高高在上，恨不得全部伏地跪拜，只有任正非是冷静的！如今苹果的产品iPhone、iPad、Mac 销量全线下滑，2016年4月27日凌晨苹果公布了 2016年第一季度的业绩。
收入同比减少了 12.8%，利润也下滑了 22.8%。
几小时内股价下跌超过8%，2016年4月27日将成为人们日后分析苹果时的转折点。
小米就更不用说了，早已从中国第四大市值的互联网公司的高位上摔了下来。
看任正非如何管理管理华为
三、周围干扰因素？自控
周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。
[编辑]时间管理方法
（一）、计划管理
关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
时间管理之重要事情
如何区别重要与不重要的事情?
1、会影响群体利益的事情为重要的事情；
2、上级关注的事情为重要的事情；
3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。
4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。）
5 时间管理案例分析
5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]
5.2 案例二：时间管理的小故事[3]
5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4]
6 几款在线的时间管理工具
7 参考文献
什么是时间管理
时间管理是有效地运用时间，降低变动性。
时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。
（五）、考虑不确定性
在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入H ay系统的惟一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
任正非十大管理要点
任正非十大管理要点任正非，这位商业巨擘的管理智慧犹如璀璨星辰，照亮了无数企业前行的道路。
他强调的第一个要点，是要有长远的战略眼光。
这就好比下棋，高手总是能提前想好后面好几步，而不是只盯着眼前的棋子。
如果一个企业没有长远的规划，不就像没头的苍蝇到处乱撞吗？任正非深知这一点，所以华为总是能在市场的浪潮中提前布局，抢占先机。
第二个要点，重视人才培养。
这就像种树，你得精心呵护树苗，给它足够的养分和空间，它才能长成参天大树。
一个企业如果不重视人才的培养和引进，怎么能枝繁叶茂，开花结果呢？再说说第三个要点，持续创新。
这跟跑步一样，你要是一直用老一套的方法跑，别人都进步了，你不就落后了吗？只有不断创新，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
第四个要点，打造强大的企业文化。
企业文化是什么？就像是一个人的性格，独特而有魅力，让人一接触就忘不了。
华为的企业文化，让员工们有了共同的目标和价值观，心往一处想，劲往一处使。
任正非还特别注重第五个要点，那就是高效的执行力。
这就好比行军打仗，命令一下，就得迅速行动，要是拖拖拉拉，战机稍纵即逝，还怎么打胜仗？第六个要点，客户至上。
客户是什么？是企业的衣食父母啊！不把客户服务好，企业还能生存下去吗？第七个要点，居安思危。
这就像天气好的时候也要想着准备雨伞，万一哪天暴雨来了，不至于被淋成落汤鸡。
第八个要点，开放合作。
这就像大家一起搭积木，每个人都贡献自己的一块，才能搭出漂亮的城堡。
第九个要点，自我批判。
这就像给自己照镜子，发现不足才能改进，变得越来越好。
第十个要点，社会责任。
企业就像一个大家庭，不仅要自己过得好，也要为社会这个大环境做出贡献。
任正非的这十大管理要点，就像一把把金钥匙，打开了华为成功的大门。
咱们其他企业要是能好好学习借鉴，说不定也能在自己的领域大放异彩呢！。
盘点任正非的十大经典企业管理比喻
讲管理理念很容易陷入空谈道理，拖沓冗长甚至无趣，华为创始人任正非的高明之处在于，通过各种形象的比喻很聪明很巧妙的回避了这一点。
最新出版的《下一个倒下的会不会是华为》一书中，任正非的各种比喻俯首皆是。
任正非似乎很喜欢拿动物或者山川河流作比喻。
据该书作者之一吴春波回忆，任正非与美国合益资讯公司的一位女士会谈时，谈论的话题是各种动物。
“跨国公司是大象，华为是老鼠，华为打不过大象，但是要有狼的精神。
”任正非说这话时是1997年。
当时曾有媒体将华为比喻为“土狼”。
“以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种…不规范竞争手段‟，在复杂的利益关系中穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
”十几年过去了，老鼠已经进化为狮子，当时的大象则因为各种原因倒下。
任正非的动物理论也在不断进化。
在华为发展初期，任正非希望华为有狼的精神；在华为构建产业链，寻求合作时，他又希望华为不要做黑寡妇；面对媒体，面对批评，任正非要求华为不能当鸵鸟；在谈发展的均衡时，他强调力量，并称“跳芭蕾的女孩要有一双粗腿”……从这些比喻可以发现，任正非并非外界描述的古板老头形象，而是非常幽默，善于形象地描述和总结管理问题。
下面一起来看看任正非的十个经典管理比喻。
1、谈发展：要有狼狈组织计划在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。
市场部有一个狼狈组织计划就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。
当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。
其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”2、谈运作机制：要做灵活的老鼠“我们的对手足够强大，强大到我们还没有真正体会到。
时间管理任正非
时间管理任正非1. 简介任正非，是华为公司的创始人和现任董事长。
作为一位成功的企业家，任正非被认为是在时间管理方面做得非常出色的人之一。
他的时间管理技巧和原则对于个人和组织都有着积极的影响。
本文将介绍任正非在时间管理方面的一些核心原则和实践方法。
2. 重要性与优势时间是一种有限的资源，合理、高效地利用时间是成功的关键。
任正非非常重视时间管理的重要性，并将其视为自己成功的秘诀之一。
他的时间管理技巧不仅是帮助自己完成更多工作的方法，还可以帮助他在高度紧张和快节奏的商业环境中保持冷静和专注。
以下是任正非时间管理的优势和好处：•提高效率：通过合理安排和优化时间，可以更有效地完成各项任务和工作，提高工作效率。
•减少压力：合理安排时间可以避免任务堆积、时间严重不足所带来的压力。
•提升专注力：通过集中精力在最重要的事情上，可以更好地保持专注。
•增强决策能力：高效的时间管理不仅有助于更好地抉择，还提供了更多的时间和空间来思考和分析。
•提高生活品质：有效利用时间可以为个人提供更多的休闲和娱乐时间，提高生活的质量。
3. 核心原则任正非在时间管理方面遵循一些核心原则和策略，这些原则有助于他保持高效和专注。
以下是几个重要的时间管理原则：3.1 确定优先级任正非非常重视任务的优先级。
他善于判断什么是紧急的、重要的和价值最高的任务，并且将大部分时间和精力放在这些任务上。
通过设置明确的优先级，他可以更好地分配时间和资源。
3.2 设定目标和规划时间任正非懂得设定明确的目标并制定详细的计划是高效利用时间的关键。
他会根据任务的优先级和难度，设定具体的目标，并将其分解为小步骤。
同时，他还会制定合理的时间表和时间计划，以确保任务按时完成。
3.3 集中精力任正非认为专注是高效利用时间的关键。
他会尽量避免分散注意力的事物，将大部分时间和注意力放在最重要的任务上。
他会关闭手机通知和邮件提醒，以减少干扰和分心。
3.4 学会拒绝和委托任正非懂得拒绝那些不重要或与目标不相关的任务。
任正非华为的大质量管理体系
2023-10-28
பைடு நூலகம்录
• 质量管理体系的背景与意义 • 质量管理体系的构建与实施 • 质量管理体系的监督与改进 • 质量管理体系的成功案例分析 • 总结与展望
01
质量管理体系的背景与意 义
华为发展历程与质量管理体系的演变
1987年，华为成立，初期业务集中 在通信设备代理，后来逐步进入通 信设备制造领域。
提高客户满意度
质量管理体系有助于企业提供高质 量的产品和服务，从而提高客户满 意度，增强品牌形象和竞争力。
降低成本
通过减少产品缺陷和降低售后维修 成本，质量管理体系有助于降低企 业的总成本。
增强企业信誉
优质的产品和服务有助于提高企业 的信誉和声誉，从而吸引更多的客 户和合作伙伴。
提高员工士气
质量管理体系的建立有助于提高员 工的工作积极性和士气，从而增强 企业的整体绩效。
到高质量标准。 • 优化供应链质量管理：加强与供应商的合作，建立更加紧密的合作关系，确保整个供应链的高质量。 • 策略 • 培养专业人才：通过培训和实践，培养一批精通质量管理的专业人才，为企业的持续发展提供人才保障。 • 强化研发团队的创新能力：鼓励研发团队不断探索和创新，以满足市场的不断变化的需求，同时保证产品
案例三：华为产品的质量创新
华为始终坚持创新驱动，将 产品创新作为企业发展的核 心动力。
华为注重研发和技术创新， 不断推出具有自主知识产权 和核心竞争力的新产品。
华为在产品研发过程中，注 重质量创新，通过引入先进 的质量理念和方法，提高产 品质量和用户体验。
华为的产品质量创新赢得了 全球市场的认可和好评，为 企业拓展了更广阔的发展空 间。
华为质量管理体系的核心价值观
华为管理任正非的12堂经营管理课读后感
华为管理任正非的12堂经营管理课读后感任正非是卓越的企业家，他在华为管理方面的成功经验令人钦佩。
在华为管理任正非的12堂经营管理课中，他分享了许多关于领导力、管理、沟通、创新等方面的精彩观点。
那么，我对这12堂经营管理课有什么感想呢？下面我将分步骤进行阐述。
一、对领导力的看法对于领导力，任正非认为必须要有高度的责任心，需要善于做出正确的决策，并且要拥有清晰的目标和目标的实现方式。
这让我深刻地意识到领导力是重要的，因为领导有着更高的责任和义务，需要为整个团队着想并做出明智的决策，从而将整个企业带向成功。
二、对创新的认识任正非认为创新是企业生存和发展的核心。
在一个企业面对激烈的市场竞争时，创新成为了最有效的手段。
因此，我们应该重视企业的创新，注重开发新产品、新技术和新市场，以不断提高企业的竞争力。
三、对沟通的思考任正非强调了沟通在企业中的重要性，他说：“从沟通能力的角度上来看，我觉得每个人都有一定的娴熟度，但沟通能力需要不断地修炼和提升。
”所以，我们需要注重不断提升自己的沟通能力，尤其是领导者，要能够准确地传达信息，理解别人的需求，以及快速处理问题。
四、对团队管理的思考在企业管理中，任正非特别注重团队管理，他认为：“如果你想要树立一个优秀的管理团队，你必须让员工们了解公司的目标、发展策略和业务流程。
”也就是说，我们需要确立各种团队的目标，清楚谁负责什么以及向谁汇报工作进展，以便高效管理整个团队。
总结而言，华为管理任正非的12堂经营管理课启示我们要注重团队建设、掌握关键的技能和技巧，构建合理的组织和管理结构，在这样一个高度竞争的时代，帮助我们成功和获得成就。
我们也应该持续学习，探索更多的商业策略和方法，以更好地为企业的繁荣发展做出贡献。
任正非华为无生命的管理体系
任正非讲话：无生命的大质量管理体系前言：华为任总说，华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，人的生命也是有限的，但是管理体系不会。
任总说，公司没有流程IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。
我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。
以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。
我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。
华为活下来，才能使管理体系存在下去，这是宝贵财富。
只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个管理体系也没用了。
领导者的职责之一，就是建立一个无生命的管理体系，简化说，管理就是一个无人化过程。
这个无人化过程就是五去：去手，去心，去情，去脑，去德。
用机器手代替人手，用机器人代替人，用IT流程代替基于人心、人情的指挥命令，用AI代替人脑记忆、思维和道德规则。
既然人和人的生命那么珍贵，还是不用为好！二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。
当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章。
迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。
华为公司也要加强质量文化的建设。
目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。
我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。
1什么是大质量管理体系？第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。
你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。
你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。
任正非——管理的真相
任正非——管理的真相说起任正非，大家都不陌生。
他的很多管理理念被许多企业所推崇。
在不拜读相关书籍前，印象中任正非是一个坚忍不拔的汉子，他为人低调，对工作又雷厉风行。
读完了一些关于他的采访和相关语录和发言，觉得他是一个很爱国的企业家，商业思想家，对员工严厉的同时又充满关心。
他的眼界很高，看的很远。
今天分享的是《任正非——管理的真相》，选取了比较贴近我们工作和生活的管理案例和语录并加以分析，主要从思维管理、员工管理、干部管理和企业文化管理来分析，希望大家能从中受到启发。
一、关于思维管理——先进的武器并不一定代表战斗力，战斗力来自思维1、妥协是对正确方向的坚持。
方向和原则不可妥协，干部要学会灰色管理，既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿接受的、能够变通的办法。
2、作为管理者，在为员工提供优质条件的同时，也要保持积极上进的心，在工作上永不满足，不断攀登。
3、如果没有新陈代谢，生命就会停止。
华为集体大辞职事件，让华为人集体归零，不分等级，大家竞聘上岗，不论资排辈。
这开创了华为干部能上能下的先河，也成为了企业在转型期如何顺利过渡、实现新老交替的成功案例。
4、居安思危，不是危言耸听。
每个管理者都要不断挑战自己，少一些抱怨，多一些分担，和公司一起奋斗，而不是逃避责任，不敢担当。
5、人是有差距的，要承认差距的存在。
管理者应当时刻注意到这种距离感，随时做出战略调整，制定出更加适合企业发展的方案。
6、低调做人，脚踏实地。
7、职业管理者的责任和使命，就是为了完成组织目标而奋斗。
以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是管理者的职业素养和成就。
实现无为而治。
二、关于员工管理——更看重人的潜力，而非经验1、坚持以结果导向考核员工。
华为公司通过绩效考核的管理强调了以责任为结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，通过管理者和员工之间不断地设立目标和反馈问题，实现绩效改进和员工能力的提升。
华为十大管理思想
华为十大管理思想第一篇：华为十大管理思想华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。
华为公司经营理念(优质参考)
华为公司经营理念华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。
自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。
可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。
任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。
华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。
华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。
其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。
可以说基于其企业管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
华为十大管理要点精编版
华为十大管理要点作者：任正非公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。
我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。
那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。
如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。
当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。
最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。
而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来的。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。
还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。
任正非管理思想十大要点
任正非管理思想十大要点一、寻求主流价值观认同任正非曾经多次反思父母在文革时期的不幸遭遇，他发现，父母的遭遇固然与当时的社会大背景有关，但是，从父母个人来讲，没有与当时的主流思想保持一致、没有被主流思想所认同也是最主要的原因之一。
他得出结论说：一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
这样的人生教训影响了任正非的一生。
他后来选择当兵、积极申请入党都是追求主流价值观认可的努力。
作为一个没有任何政治背景的商人，任正非一直努力寻求官方的认可和政府的支持，他认为，华为主要是对政府负责。
他要求员工要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
他把华为的文化的根基确定为国家文化。
二、企业成长动力来自于矛盾任正非在讲解《华为基本法》时说：真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。
因此，他认为：企业成长的动力首先来自于矛盾。
任正非的企业管理思想的基础，是毛泽东的唯物辩证法。
而对于辩证法的核心--对立统一法则，即矛盾法则，任正非有着深刻的理解，并灵活运用于认识企业这一客观事物的原则和方法，提供了在企业实践中运用和发展毛泽东思想的范例。
三、聚力和扩张力的辨证关系任正非从比利时物理学家普利高津教授的耗散结构理论，引申出企业的凝聚力必须不停地转换为扩张力的思想。
他说，企业凝聚力强，不一定有动力，不一定有效益。
要扩张，扩张就是一种耗散，就会产生矛盾，实现矛盾的有效转化，企业就有生命力。
四、压强原则在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
这一思想被写进《华为基本法》。
它来自于毛泽东的军事思想中的运动战。
但是，他并不主张其它企业都来学习，因为每个企业的发展历史不同，一旦形成模式，改起来很难。
五、群众运动任正非搞群众运动，为现代许多人所不齿。
但群众运动的根本思想在于走群众路线。
【任正非的神秘企业家】K华为：在危机与忧患中成长
K华为：在危机与忧患中成长当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。
这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。
任正非的经历的确够让人赞叹的。
上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。
有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。
当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。
但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。
1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。
截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。
当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。
华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。
但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。
而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。
比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。
也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。
这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
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任正非：华为十大管理要点
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。
我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。
那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。
如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。
当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。
最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。
而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来的。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。
还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。
因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！
我们这几年来研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。
我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。