华为总裁任正非：变化的管理模式才是对的(CEO谈管理)

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任正非的管理案例

任正非是华为公司的创始人和董事长，他被认为是中国企业管理界的传奇人物。在他的领导下，华为从一家小型公司成长为世界领先的电信设备供应商之一。以下是任正非的一些管理案例：

1. 重视员工培训和发展

任正非一直强调员工培训和发展，他认为这是企业成功的关键之一。华为设立了一个全球性的培训中心，为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高技能和知识水平。

2. 推崇自我批评和改进

任正非一直鼓励员工进行自我批评和改进，他认为只有不断地反思和改进，企业才能不断进步。华为设立了一个“自我批评委员会”，每个员工都可以在这个委员会上进行自我批评，帮助他们发现自己的问题和不足之处。

3. 强调创新和技术领先

任正非一直强调创新和技术领先，他认为只有不断地创新和追求卓越，企业才能立于不败之地。华为在研发方面投入大量的资金和人力，致力于推动技术的不断进步和发展。

4. 坚持自主发展和国际化战略

任正非一直坚持自主发展和国际化战略，他认为企业只有实现自主创新和走向世界，才能在竞争中立于不败之地。华为在国际化方面取得了很大的成功，在全球范围内建立了广泛的业务网络和客户群体。

以上是任正非的一些管理案例，他以其独特的管理理念和实践，

成功地将华为打造成为世界领先的电信设备供应商之一。

任正非的管理智慧（职场经验）

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任正非的管理智慧(职场经验)

任正非坚信不先死去，就不可能活来。华为的干部队伍培养就是死去活来辩证思维的集中体现。

华为公司好是好，就是我们学不了。有不少人如此感叹。实际上，华为管理体系的背后，是任正非

的企业经营哲学。理解他的思维模式，是从华为管理经验中获益的关键。外界普遍认同任正非是学毛标兵，其实从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想，而其中的核心就是福兮祸兮的辨证思维。

其实，任正非和妹妹任正离的名字本身，就蕴含着辩证关系。非和离本都意味着不好的一面，但正非则为是，正离则为合。企业经营必须实事求是，但没有对非的充分认识和深刻反省，则是无法达成；企业组织必须形成合力，但没有对离的深入剖析与大胆批判，则合也就貌合神离。

唯有惶者方可生存

早在2001年2月，任正非《华为的冬天》一文一出便广为流传，其危机意识之浓厚让人记忆犹新。其实，当时任正非所遭遇的李一男兵变、国内电信市场下滑、国际市场举步维艰的境况，远没有12年之后的今天严酷，任正非的危言，是为了激发华为人永不懈怠的奋斗精神。比尔·盖茨曾经说过：微软离死亡只有180天。任正非则强化为：华为明天就会死亡，能够拯救华为的只有

华为人自己。

参加任正非主持的会议，总能体会到他的直接与高效，大家绝口不提取得的丰功伟绩，而是聚焦需要决策层讨论解决的核心问题。任正非的逻辑非常简单：解决问题就是最大的成绩。如今华为已经进入世界500强，但任正非却一直告诫：三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。任正非心里想的是：企业会不断面

任正非和华为：管理的最高境界就是，无为而无不为

任正⾮和华为：管理的最⾼境界就是，⽆为⽽⽆不为

现在学任正⾮和华为的企业⽼板有很多，讲任正⾮分权分利益的也很多，在有些⼈看

来，好像只要⽼板把钱和股权分出去，公司就万事⼤吉，必然成功了。

如果这样就可以成功，那特么的成功也太容易了点。

⼀定要记住，不管是分权还是分钱，都要建⽴在⼤权独揽的基础上。说的再明⽩⼀

点，分钱分权是态度，是⽅法，但不是⽬的。

我们创业开公司为了什么？不只是为了分钱给员⼯的，实际上，赚钱是第⼀⽬的，事

业成功是第⼆⽬的，理想是第三⽬的。

当然，三个⽬的其实是⼀体的，但在后两个还不明确的时候，必须要抓好第⼀个⽬

的。

做⽼板的⼈⼀定要清楚知道⾃⼰的⽬的是什么，我们投⼊所有，费尽千⾟万苦，花费

⽆数⾦钱、时间和⼼⾎，为的就是把公司打造成⾃⼰想要的样⼦。

或者是，公司就是⼀块画板，整体布局必须是由⽼板的意图去实现的。

我们是为了成就员⼯，但这个员⼯也要与你同频才⾏啊，不然这幅画是画不成的——

如果这幅画是按照员⼯的意图去画成的，那⽼板算什么？

还是要各安其位，⽼板和员⼯是平等的，但在组织分⼯中，根据能⼒和贡献的不同，

员⼯⾃然是要分三六九等，不然组织就没有效率。

⼀个公司⼀场⼤戏，⽼板就是导演，⾓⾊安排，必须是由⽼板决定。

任正⾮说过，思想权和⽂化权是最⼤的管理权。

所谓企业⽂化和价值观，不就是思想权和⽂化权的具体体现吗，要知道，企业⽂化和

价值观的内涵是游戏规则，这个规则不能被员⼯越俎代庖，必须由⽼板制定才⾏。

在华为，任正⾮早就不插⼿具体的⼯作事物了，但他通过内部讲话和⽂件，牢牢控制

着华为的思想权。

所以，根本没有⼈可以架空他的权⼒，这才是⽆为⽽⽆不为，这才算管理的最⾼境

任正非：管理变革的三个阶段

华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。

华为1988年十几个人举债2万元创业，2013年全球销售收入达2400亿元人民币，利润近300亿元人民币，成为全球最大电信设备供应商。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。

华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略咨询认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。

自主优化阶段：该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”。

自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。

任正非先僵化后优化再固化

任正非先僵化后优化再

固化

IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

任正非——先僵化、后优化、再固化

华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常实用的方法。如果在还没有引进的管理方法中实践，一上来就民主的让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上学。何况，华为又是高知识份子密度很大的地方。任正非深知这一点。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理方法的引进，一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计的找出理由，坚持不懈的抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。但是，任正非也预料到“先僵化”会产生弊端，一个是形而上学，一个是教条主义。

一僵化：站在巨人的肩膀上

僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任总在与HAY公司高级顾问VickyWrigbt谈话时明确指出：“我们引进Hay公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械的引进Hay系统的唯一理由。任总是从发展的角度和针对东方人的特性来看到先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Hay体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。

任正非强调“经营重于管理”

1998 年，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中说道：

“有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。”

这句话放在现在的华为依然适用。

虽然现在的华为已经比1998年不知强大了多少倍，但伴随着企业同时增大的，管理出现了各种压力和阻力。

如何在平衡企业经营和管理，既是华为一直在探索的，也是其他很多企业一直在探索的。

为什么说管理水平不能超过经营水平？

在一个企业当中，企业管理始终是为经营或者目标服务的。

经营能力是指要选择正确的事情来做；而管理能力则是指把事情做正确。

但是，一些企业管理者往往本末倒置，时刻揪住一些管理问题不放，结果忽略了经营问题，导致企业亏损甚至倒闭。

这也提醒我们，管理的水平是不能超越经营水平的。

过分关注细节问题，反而解决不了关键问题，这对于企业发展来说绝对不是个好现象。

只有具备了清晰的管理观，才能具有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

1、治中求乱，顺应变化

治中求乱，就是打破平衡继续扩张的问题。

华为大举进军海外市场的时候，正处在一个非常不确定性的业务环境中，怎么管理就摆在了桌面上。

拿乘坐出租车来举例，在海外打车，很多时候司机随手给你写的一份收据；又比如欧洲的中餐馆，基本都是手写发票，或者没有票据。

华为在有的国家拓展业务，初期甚至不得不一边设立子公司和开通美元账户，一边采用临时借支备用金的方式开展业务运营。类似问题数不胜数。

可以说，当时的华为在海外业务管理方面的经验基本为零，一切都是且行且摸索。

另外，海外业务刚起步，出现各种问题的样本数还不够多，是不是还有其他问题也未可知。

任正非对员工的管理理念

任正非对员工的管理理念是以人为本，注重员工的成长，鼓励员工的创新和实践。他认为员工是企业最重要的资源，只有员工发展了，企业才会有持续的发展。

任正非在管理上推崇“以德服人”，他自己也是以身作则，注重

自我修养，尊重员工，给予员工足够的信任和支持。他认为员工要有自主性和创造性，要给员工更多的自由空间，让他们自由发挥，创造出更多的价值。

同时，任正非也非常注重员工的教育和培训，他认为只有员工具备了足够的知识和技能，才能更好地完成工作。他鼓励员工不断学习和成长，提供各种学习机会和资源，使员工在不断提升自己的同时，也为企业的发展注入新的力量。

在任正非的管理下，华为的员工们被视作企业的伙伴和合作者，他们被赋予更多的责任和权利，也同样享受到了企业的成功和成果。这种以人为本的管理理念，不仅使华为成为了一家拥有强大技术实力和市场竞争力的企业，也为全球的企业管理提供了很好的借鉴和启示。

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任正非对管理职能的运用

任正非是华为公司的创始人和CEO，他在管理职能的运用上有着独到

的见解和实践。以下是对他对管理职能的运用的全面详细回答。

一、任正非对管理职能的理解

任正非认为，管理职能是企业中最重要的职能之一，它包括规划、组织、领导和控制四个方面。规划是指确定企业目标、制定战略和计划；组织是指将人员、物资等资源合理地配置起来，形成一个高效率、高

效益的组织结构；领导是指激发员工积极性，使他们共同为实现企业

目标而努力；控制是指通过各种手段监督和检查企业运行情况，及时

发现问题并加以解决。

二、任正非对管理职能的实践

1. 规划方面：任正非强调要有长远眼光，不能只顾眼前利益。他曾说过：“我们做事情要考虑到未来十年甚至几十年。”因此，在规划方面，华为公司注重产学研结合，加强技术研发，并不断推出新产品和

服务。

2. 组织方面：任正非注重人才培养和选拔，他认为人才是企业的核心

竞争力。华为公司实行“以人为本”的管理理念，采用全球化的人才招聘和培训体系，吸引了大量优秀的员工加入公司。

3. 领导方面：任正非强调要做到“以身作则”，他自己就是一个很好的榜样。他勤奋工作、不断学习、开放包容、善于沟通，这些都是他领导能力的体现。同时，华为公司也注重员工参与和沟通交流，鼓励员工发挥创造性，提高企业整体素质。

4. 控制方面：任正非强调要建立完善的管理制度和监督机制，保证企业运营的透明度和公正性。华为公司实行全面质量管理、全过程质量控制等一系列严格的管理制度，并且定期进行内部审计和外部评估。

三、任正非对管理职能的启示

任正非：多元化必然会摧毁华为

作者：

来源：《商周刊》2014年第13期

“都说我神秘，揭开面纱之后，你看到的其实全是皱纹。”6月16日上午10点多，任正非，这位中国著名企业家中最神秘的一位，这样开始了和国内部分媒体记者问的首次问答。

“都说我神秘，揭开面纱之后，你看到的其实全是皱纹。”6月16日上午10点多，任正非，这位中国著名企业家中最神秘的一位，这样开始了和国内部分媒体记者间的首次问答。

从1987年10月用两万多元在深圳湾畔一处杂草丛生的简易房内创业开始，华为公司已经发展成为全球最大的电信设备供应商，2013年实现销售收入2390亿元人民币，净利润为210亿元人民币（约34，7亿美元），同比增长34，4%。而43岁创业的任正非，也到了七旬之年。

“我不觉得年老，我是…70后‟，美国国际集团原来的董事长格林伯格85岁还能每天做50个俯卧撑，而且是早晚各一次。很多七八十岁的CEO自己开着飞机来接我们，以表示他们不老。我们为什么总要说自己老、要求退休呢？”任正非说。

绝对不上市

6月16日上午9点，华为公司总裁任正非出现在深圳华为总部“蓝血十杰”的表彰会议上，这也是华为管理体系建设的最高荣誉奖。会议结束后，从未接受过国内记者采访的任正非打破常规，和记者见面，并且回答了每个人的问题。

在近两个小时的采访中，任正非几乎知无不言。在过去的数年里，他只接受过国际媒体的采访。

“大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们。”任正非如是解释此前没接受国内媒体采访的原因。

看任正非如何管理管理华为

? 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确定的是对事负责的流程责任制。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入H ay系统的惟一理由，换句话讲，因为我们要活下去。对华为来说，通过为客户创造价值，永远是第一位的。客户关心的不是你知道的有多少，他们更想知道你对他们有多关心！只有生存是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强；一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立世界性的商业生态系统才能生生息息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不

任正非的管理理念及案例

任正非的管理理念可以总结为以下几点: .

1.重视"怪才"、“歪才”: 任正非重视那些思维方式和行为可能超出企业对员工的单-定义标准的人才。这些“怪才"、“歪才"往往具有更强的创新精神和创意，能够为企业带来独特的想法，并推进公司的创新发展。

2.金钱激励:任正非认为，唯有明确的经济利益，才能更好地激发员工的积极性和潜力。

3.领导者带头:任正非并不是一个传统领导者，他的管理风格是以实践为基础的。

4.重用每一个员工: 任正非提倡公平、公正地评价和重用每一个员工。以下是一-些任正非管理理念的案例:

1.在华为，任正非非常重视员工的人性化需求。他鼓励员工提出自己的想法和建议，甚至在公司的食堂里设置意见箱，让员工可以匿名提出意见。这种做法让员工感到被尊重和重视，也促进了公司内部的沟通和交流。

2.在华为，任正非非常注重员工的培训和发展。他主张对员工进行严格的培训，让他们掌握最新的技能和知识。同时，他也鼓励员工自我学习和发展，并为他们提供各种资源和支持。这种做法不仅提高了员工的专业水平，也增强了公司的核心竞争力。

3.在华为，任正非非常关注员工的福利和待遇。他主张为员工提供良好的工作环境和福利待遇，包括提供住房补贴、医疗保险、健身设施

等。这种做法让员工感到被关心和照顾，也提高了员工的工作积极性和效率。

总的来说，任正非的管理理念是以人为本、尊重员工、注重培训和发展、关心员工福利和待遇等。这些理念不仅在华为得到了贯彻和实践，也在其他企业中得到了广泛的应用和推广。

制表：审核：批准：

从任正非的管理理念看人的管理的转型

手负责中国建设银行全行的骨干网络改用华为设备的打算，理由很简单：和业履及。公司当年的现金流十分紧张但
造项目时，就和华为有过业务上的密切界的看法一样．对华为设备的品质和决策层仍以重金（得是一个多年的项记接触。当时的商业银行基于数据传输的安全稳定性没有信心。但此行对我触动
淘金的大小厂商焚烧殆尽然而就
任正非无论在企业内部的讲话和规
的贡献一样．华为给了建行更多的选择章制度设定还是在参，Ｒ部会议以及ｈＩｎ、
在这样严酷的环境下华为却能逆势上和应变选择、更强的争取价格７Ｊ务条媒体访谈报道等各类场合中对他的企ｔｌｎＰ￣扬它在２０年ｙ２Ｏ年给自己确定的件的谈判能力。００ｂＯ１ｎ战略和目标雄心勃勃．市场上所有的人我那次访￣为任正非因有要司华
对手．也让所有的人刮目相看。践。例如华为清楚地了解要使整个为规范。应该说他的努力已经有了相

任正非的“独裁管理”

任正非自己曾有过这样的表示——在华为成立前十年，基本上是“独裁式”的管理模式。这一表述似乎也可以前文的相关内容予以佐证。

当然，独裁是需要资本的，否则只会走向灭亡。从只能代理他人小产品，到今天的全球行业霸相，华为的惊人发展从独特的角度验证了任正非早期的独裁管理功不可没。假如没有一开始就孤注一掷地投入大笔资金到技术领域，认准研发是企业的活路，就必然不会有华为的今天；假如没有毅然决然地舍弃小灵通和2G业务，直奔3G主题，华为也必然不能和国际电信巨头站在同一起跑线上；假如没有任正非的高瞻远瞩，执意冲破重重困难占领海外市场，华为也更不可能像今天这样能笑看全球之巅。

若干年前的《华为真相》一书曾这样谈道：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有着清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不只因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不只因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化。这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到企业营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业的先河。华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。中国从来都不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家。

在当代中国，任正非应该算是一个。”

舆论对一个民营企业如此的评价，在中国企业家群体中并不多见。而任正非自己也曾经在私下里有过表示：“其实我就是一个政治家。”

任正非：未来的竞争是管理的竞争，6招实现高效管理，你也能学

任正非：未来的竞争是管理的竞争，6招实现高效管理，你也

能学

像华为、腾讯这样的互联网公司，非常重视效率，可以说市场稍纵即逝，容不得半点拖延。所以相应的管理制度也必须跟上这个节奏，才能让各个项目的团队快节奏的链接，快节奏的配合，高效的完成工作。

任正非说：互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，缩短了各公司之间的差距。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。

因此今天要跟大家分享“高效管理法”，希望可以帮助大家搭建出符合当今时代的管理制度。

时间限制

在公司里做任何事情、任何工作都必须有明确的时间限制。

很多不职业化的公司领导，在制定工作计划以及发出工作指令的时候，通常会犯这样的错误，没有限制好明确的时间。而不管在腾讯还是华为，他们对产品研发、数据分析等这些有时效性的工作，所发出的任何指令都有明确的时间限制，每个工作计划的节点都有明确的时间规定。

职业化的管理者不管发出什么工作指令都会以小时为单位。比如在安排某件事情给某位员工做时，就会对他讲是要36个小时之内完成还是要48小时之内完成。有清晰的时间限制，这就是职业化的做事方式。成长型公司的管理者必须养成给员工布置工作的时候加上时间限制的习惯。

聚焦目标

聚焦目标的管理方法就是，让员工每天的工作都有清晰的目标，并且当天的目标必须当天完成。聚焦目标的工作方法是，一个时间段只做一件事情，注意力高度集中，不要接受任何干扰，聚焦目标完成工作。

不职业化的管理者通常都没有时间管理的概念，也没有聚焦目标的概念，想到什么就做什么，遇到什么事就处理什么事，计划随时被打乱，甚至根本无计划可言。员工随时都可以去敲领导的门，随时可以打搅领导。

任正非：管理的灰度

原文 |任正非：管理的灰度

华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在行政管理团队的讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

清晰的方向来自灰度

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂

得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

任正非：管理的灰度

没有妥协就没有灰度 “ 协 ” 实是非妥其常务实、通权达变的丛林智慧，
凡是人性丛林里
坚持正确的方向，妥协并不矛盾，反与相妥协是对坚定不移方向的坚持。
接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都
在没有更好的方法出现之前．它却是最好的方
法，为它有不少的好处。因
本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、
不同特长、同偏好的人能否凝聚在组织目标不
和愿景的旗帜下，的就是管理者的宽容。靠
点空间
宽容是一种坚强，不是软弱。宽容所体而
这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，过适当的交换来确保目标的实现。反．通相不明智的妥协，是缺乏适当的权衡，是坚就或持了次要目标而放弃了主要目标，是妥协的或代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，协也是妥