我看任正非经营哲学之五 干部选拔与任用

第五章
经营哲学之五——干部选拔与任用
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一、严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制 1.1 整饬吏治是企业生命全过程的连续行为 今年提出的《99年管理十大要点》的背后是什么？大家不要认为《99年十大管理要点》是十分 温和的，公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个 不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。 对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认 识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。 ——任正非在华为电气学习《1999年十大管理要点》汇报会上的讲话《自我批判和反幼稚是公 司持之以恒的方针》 1999年初任正非提出整饬吏治是企业生命全过程的连续行为。 1999年任正非开始制定了“十大管理要点”后，在讲解中谈到，整饬吏治就是：一定要铲除沉 淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职 撤掉， 等到有新的正职来时， 副职也不能让他干。 对于长期在岗位上不负责任的人， 可以立即辞退， 若不辞退，这个队伍还有什么希望？没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。 当时电视台正在播出电视剧《雍正王朝》任正非举了这个例子，说，雍正是一个历史上争议颇 大的人，特别是文字狱搞得十分厉害，而且还有篡位的嫌疑，但他在整肃康熙后期的吏治腐败是有 成效的，造成了乾隆的几十年盛世。 任正非谈到，满清的灭亡就是一面镜子，它是从满人的怠惰和官员的腐败开始的，在经过几十 年的战争和艰苦创业、 励精图治， 执政以后， 开始懈怠， 直至腐败， 当满朝文武官员都开始腐败时， 这个封建王朝还能继续存在吗？因此，又有新的农民起义来推翻他们，再重复几百年的封建王朝。 但企业不可能几百年一个轮回，企业腐败的结果，就是破产。华为在创业期间拼命努力工作，培养 了一些优秀干部， 但是这些优秀干部自身能否保持晚节？能否严格要求和培养部下， 并将这个作风 和传统流传下去？所以华为要将缺少责任心、敬业精神、懈怠、缺乏职业意识的干部进行整治，若 这个干部一贯是一个不负责任的干部，就没有留用的必要。 当然，华为的整饬吏治与雍正不一样，雍正是整治贪官污吏，而华为是整治怠惰。内部股如 果不好好防蛀，是会养虫子的，企业在繁荣昌盛的时候，就会开始养虫。只有让啄木鸟把虫啄掉， 才能使企业不会完蛋，如果我们对虫容忍就是对事业的残忍，整饬干部队伍是永恒的，是没完没 了的整饬，我们不能姑息养奸。但在整饬吏治时，我们一定要做到有理、有力、有节。不合适的 干部就要下去，没有什么可含糊的，不行就下台。评价干部，必须靠业绩考核、必须靠绩效测评， 要用数据说话，而不是说这个人会说，会做，学历高、能力强，不定期地要反映在绩效上，这也 就是任正非一贯强调的责任结果导向。 1.2 华为的干部和员工都要明白客户导向的原理 华为不仅要让干部和员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划 上、日常的考核上„„，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其每日生活制度。 华为关键事件行为考核是很灵活的。如：有一次，任正非去中东北非地区部，问华为驻该国 家的一位主管，当地去年的销售额，销售成本，毛利润等分别是多少，结果这位主管是一问三不 知，任正非认为，一位主管，连这些最基本的数据都不知道，怎么能管理好这个国家的市场销售？
直是胡来。 任正非要求所有被提拔为华为公司的干部，不管以前有多高学历、多高资格，哪怕他是博士、 博士后，都得从基层做起，从工人做起。 任正非认为，博士当工人，是为了解决产品的可行性，博士去用户工程服务，是为了解决产品 的可维护性， 博士的活学活用是为了成为工程商人。 博士并不是知识越渊博越好， 不然就成了字典。 真正在历史上做出科学发明创造的，不一定是知识渊博的人，但一定是勇于实践的人，即使知识渊 博者也必须专注于某一个产品的发明创造，才能取得最终成果。 任正非与智能、主控等部门部分员工座谈会的讲话时说： 我认为大家在做工作时也要实事求是，不要认为我读了个大学、读了个博士就要怎么怎么的。 你看，现在很多大学毕业生找不到工作，但技师岗位没人去应聘，其实在德国一个博士做工人是一 件很正常的事，在德国炼钢炉的炉长中就有博士。我认为，大家应该重新理解社会的岗位需要和社 会分工， 大家要知道你最大的理想是要去做你最能胜任的工作， 而不是做你不胜任而要努力去争取 的工作，那样对你来说太痛苦了。社会的每项分工都是重要的，每个人的工作都是有意义的。 ――任正非2002年与智能、主控等部门部分员工座谈会的讲话《效益，满怀信心迎接未来》 有的员工说：“我的理想是做大事情。”任正非认为：“这没什么不可以。”但任正非告诉大 家，要平平静静，以平和的心态来看待事物，看待未来，这样才能适应社会的发展。只有正确地看 待事物，才能不感到心理的寂寞和痛苦。 一个浮躁的心理，对社会、对企业、对个人都是不利的。人一浮躁，就会对什么事情都看不顺 眼。 在一个躁动的社会里， 一个人能够平静地对待一切， 甘于平淡， 耐得住寂寞， 这不是没有出息， 这才是伟大。 大家可以在业余时间看看历史书， 有多少历史人物受到了磨难， 但是在磨难中成长了。 因此说，磨难也是一笔财富。任何做大事的历史伟人，都是从小事做起的。 ――任正非2002年与智能、主控等部门部分员工座谈会的讲话《效益，满怀信心迎接未来》 任正非认为博士要从基层做起，从工人做起，这是了解公司、培养集体奋斗的第一步，这里面 有两个作用： 其一，是华为坚信实践改造人是永恒不变的真理，通过实践改造他的知识结构、思维方式，还 要改造他的思想品德；华为认为再多的理论知识、再高的学历，没有实践经验都是空的，成不了真 正的专家； 其二，这些在实践中锻炼的人，为企业大发展所需的领导干部提供了后备力量。博士生一进公 司时，有些人可能实际工作能力还没有本科生强，但经过实践的磨练，一旦适应了公司的特点，他 可能进步得比别人都快， 可以做高级的领导干部， 因为多年所学知识毕竟使他的文化素质比别人丰 富，而且通过实践，他的实际工作能力和责任心都会增强。对这些通过实践锻炼提拔起来的年轻管 理干部，华为都放得较松，对他们的管理都比较弹性，没有强制政策，这样有利于年轻人的成长。 华为早年招了不少少年班毕业的学生， 这些天之骄子， 由于学习成绩优异在家里是父母的宝贝， 在学校里又得到老师宠爱，到了华为公司再一被捧高，他们的思想改造和修养就欠缺了。后来，华 为做了些纠正，对少年班的毕业生，华为在生活上给予适当照顾，但在工作中给他们压担子，同样 接受实践的改造，参加公平竞争，这对这些学生的未来是非常有利的。 任正非说，华为追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断变革。只有在不 断变革，不断改良的基础上，华为才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。 华为鼓励员工踏实做好本职工作，任正非提出“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的理念。
华为自从1997年开始一直在变革，首当其冲是流程推行，但新的变革遭到一些聪明人的反对， 使变革遇到来自部门的阻力。面对阻力，任正非做了《坚决把流程端到端打通》的动员报告。 流程推行说来像流水一样简单，从青藏高原流下来，到河里，再到海里，然后生成水蒸气升到 空中，再化成雨雪又到青藏高原上，雪化了又流下来。所以，我认为没有能把复杂事变得简单，而 且孜孜不倦的埋头苦干的人就不要做这个事， 那种充满了幻想的人应该到社会上去， 我们的干部在 选人方面一定要重视。有人说，这个人很聪明老是想出很多点子。我觉得我们几千年都过来了，是 需要大点子还是需要小点子？我认为需要的是小点子。 苹果从树上是垂直掉下来的， 我们就是要这 么个简单的结果，那些大的事情我认为反而没必要。 ――任正非2005年《坚决把流程端到端打通》 2.2 在国际化发展进程中，华为提倡在“上甘岭”选拔各级干部。 在国际化的发展中，华为提倡在“上甘岭”培养选拔各级干部。把那些具有高尚的道德情操， 对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母，有良好任职能力和高绩效 的员工，敢到艰苦地区去，愿意吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来。把具 有领袖风范，会打粮食、能攻克山头，经实践证明带出了一支能打硬仗队伍的干部，培养为华为的 各级接班人。 为了培养鼓励去艰苦地区工作的干部， 华为在干部培养的政策导向方面出台了一个三优先、 三 鼓励政策。 我们要继续坚持责任结果导向， 明确公司的薪酬与待遇体系是基于贡献， 长期地实行“三优先 三鼓励”的政策导向，以及向海外艰苦地区、向一线倾斜的激励政策。我们要坚持从海外艰苦地区 和一线做出突出贡献的员工中选拔管理者， 以干部四象限为指南， 通过责任结果与关键事件过程行 为的考核选拔干部。 ――2006 年在《董事会报告》中任正非著的编者按 2004年以后干部选拔首先看他愿不愿去艰苦地区，如果不能去艰苦地区工作的，不管是多么 优秀的人，也不予考虑。因为华为要实现全球化，而中高级干部不能做到国际化，是不能完全胜任 的。因此公司要国际化不仅是市场的艰难，还有一些人思想矛盾的艰难也是巨大的。所以华为在干 部政策上有这样的导向。 华为提出三优先、三鼓励的干部选拔政策。 三优先政策是： 优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免 职，主管被免职的部门的副职不能提为正职； 优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学 的第一期干部培训班就办在尼日利亚； 优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 三鼓励政策是： 鼓励机关干部到市场一线，特别是到海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励 大幅度向海外艰苦地区倾斜； 鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道； 鼓励干部向国际化、职业化转变。 “三优先、三鼓励”的政策出台后，华为又一次掀起出国热潮，很多主管、员工主动写申请 要求调到海外市场一线工作， 还有不少要求去艰苦地区工作。 因为国内的发展机会明显少于海外， 国内干部基本处于饱和状态，而海外还需要大量干部，也需要提拔大量干部，特别是海外本地的
他认为该主管不能再继续往上提拔。 还有一位华为驻拉美的某地代表，任正非去拉美后，和他同坐一辆小车上，任正非让他讲一 个见客户的故事，尽管这位主管平时思维敏捷、能说会道，但此时这位主管却半天讲不出来，任 正非认为，一个地方主管，讲不出见客户的故事，一定是很少见客户。后了解果然如此，因为存 在语言障碍，当地人不讲英语，讲葡萄牙语、西班牙语，这位主管基本是在办公室运筹帷幄，坐 阵指挥，与客户见面较少。任正非认为，该主管关键事件行为过程的考核是不合格，不能再继续 往上提拔。 华为否定以实现员工个人价值的自由文化，全体员工在华为改变命运的途径只有两条，一是 努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的， 甚至有一阶段时间是被误解的„„。 华为倡导以客户为本的奋斗文化。华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据， 不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。 二、干部选拔原则 华为公司干部培养、选拔、任用原则：一是要认同华为的核心价值观；二是要具有自我批判 的能力。 华为确定了干部的培养选拔机制和原则，让员工明白了公司的干部选拔原则，而且从制度、工 作方法、 流程和规划、 日常的考核上„„都贯穿一个魂， 就是客户需求导向。 使员工清楚地认识到， 员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。 任正非反对民主推荐，反对竞聘上岗，他认为这样就搞乱了华为任职体制。 在选拔后备干部时，也要看关键事件、突发事件，组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。 在培养后备干部时，要学习西点军校的方法，不断淘汰，以迫使所有的后备干部有不进则退的危机 感。 2.1 华为从实践中培养和选拔干部，员工也要实事求是地进行自我人生设计 实践出真知。当实践积累到一定程度就会产生理论的突破。理论是对实践的归纳，但理论的突 破往往都建立在实践的基础上。一个人的文章写得好不好，非常重要一点取决于他的实践经验。真 正充满真知的人往往是历经实践，善于总结的人。 ――任正非在1997年“编委会工作座谈会上的讲话” 任正非在华为多次强调： “实践是检验真理的唯一标准，我们从实践中检验和选拔干部。 ” 民国初年山西票号日升昌最后一代大掌柜，曾用这样一段话概括了这种职业训练： “票号以道 德信义树立营业之声誉，故遴选职员、培养学徒非常慎重。人心险于山川，故用人之法非实验就无 以知其究竟。 ” 这种职业训练，就是强调要经过实践的检验，才能知其学徒人品究竟。 任正非不仅“从实践中检验和选拔干部” ，还要求“每位员工都必须实事求是地进行自我人生 设计。 ” 华为初创时期，任正非曾经很信任一位叫李某的员工，李某在生产总部工作，当时任正非将他 提拔为经理的时候，还亲自带他去日本考察访问。回来之后，把他安排到物料部、财务部工作，应 该说是非常信任他的。但李某却给任正非写了一个报告，说他对集成电路的芯片设计很感兴趣，想 调到研发部门，任正非在他的报告上批了四个字――“胡说八道” ，请财务部把他的工资降下来， 说： “你愿意设计芯片，只要人家要你，你就可以去。 ”任正非认为李某没有实事求是地进行人生的 自我设计，李某既不是学这行的，也根本没有集成电路芯片设计的实践经验，自己要去开发部，简