丰田创意功夫提案月总结报告

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篇一：如何对待员工建言？丰田、小米这样做!如何对待员工建言？丰田、小米这样做！在竞争日益激烈的商业环境中，员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。

员工建言作为一种＂挑战现状＂的行为，有既定风险，也会带来潜在收益。

为了避免那些必然存在的风险，而选择回避那些看上去微不足道的建议，往往会让企业走上不归路。

诺基亚抱残守缺，最终衰落；而依靠建言机制，丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇；小米选择让员工获得建言的“自驱动力”，为产品革新和客户服务提供了不竭之力。

诺基亚：霸主的败局曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。

20XX年，智能手机之战刚刚打响，诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山（49%）。

然而，技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。

它错判大势，固执地将主要精力投向硬件设备，忽视了软件开发和服务，最终频频遭遇滑铁卢。

在颓势初现的时候，诺基亚的中高层却选择了闭口不言，甚至“报喜不报忧”。

后来，通过研究者对76名诺基亚的中高层、工程师和外部专家访谈，外界才得知，当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。

高层畏惧外部的竞争者和股东，拒绝公开承认技不如人；中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼，担心如果指出存在的问题，会惹怒上司和同事，不敢直言不讳。

一个典型的中层访谈案例：开会时，高管设置了一个明显不合常理的完成期限，但一想到要指出这个问题，这位中层管理者就心跳加速，所以他选择了保持沉默。

有时候，明明是中层出了问题，他们却不向上级反馈，认为“报告了也于事无补”。

诺基亚就在这样一个自欺欺人、最全面的上不通下不达的窘境里走向了衰亡。

丰田：创意功夫提案丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”，对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金，优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。

结果，丰田公司在40年间收到了超过20XX万个提案，其中99%被采纳。

丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化：首先，领导者要对员工进行培训，告诉他们什么是真正的问题；其次，提出的问题具有较强的可行性，员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题，而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题；最后，员工不参与工资、考评等领域的建言，以免引起争论与攻击。

丰田的建言激励机制带来了海量提案，此时，管理层的及时回复就成为了影响建言可持续性的关键因素。

互联网时代，领导者可以充分利用社交网络与员工进行实时互动，鼓励员工积极建言。

例如，海外不少公司利用Yammer等企业社交网络服务工具，范文TOP100汇总同事们在所有企业应用程序中的活动，Yammer用户还可以对所发表的内容进行关注和点赞。

小米：全方位参与感小米在品牌营销上的“参与感”策略一直引人注目，它让用户参与到产品研发和市场运营中，从而在社交媒体上快速引爆口碑效应，这是小米保持产品活力的秘诀。

用户在潜移默化中成为了建言献策的员工，而员工也成为小米的忠实用户。

小米是怎么做的？第一，小米采取了扁平化管理的组织结构。

7个核心创始人——部门leader——员工，每个创始人带领一支团队，团队结构“碎片化”。

有些项目小组，2-3个人长期负责改进一个功能模块，他们还有充分的自主权，向上级反馈时不需要经过层层汇报，这省去了很多无效的沟通。

第二，小米没有考核制度，而是以用户反馈代替KPI和绩效考评。

每周的更新版本中，用户票选最受欢迎的更新程序所对应的开发工程师会收获“爆米花”奖。

小米的员工在工作中寻找意义，不盲目跟随老板的“拍脑袋”决策，通过真真切切的“参与感”获得自驱力。

在小米，无论是员工还是用户，都是“品牌打造者”，相较于“观众”与“参与者”，“品牌打造者”更添“主导”意味。

企业需要先让员工感受到，范文写作他有能力也有权力改变周遭环境，再让品牌名片与个人名片紧密关联。

篇二：丰田背景: 丰田汽车公司创始人丰田喜一郎于1933年创立，是日本最早的汽车公司，世界十大汽车工业公司之一，现已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。

在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

1933年，丰田喜一郎在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。

1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。

1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”。

1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。

日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。

1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二战结束,為重建经济的支柱产业，丰田于1945年（昭和20年）通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在20世纪60年代末即大量涌入北美市场。

1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。

1974年，精品丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。

1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

丰田汽车承认曾于２００９年秋季和２０１０年初就旗下丰田和雷克萨斯品牌汽车的安全问题发布不实信息误导消费者和美国监管机构,隐瞒有关导致汽车意外加速的安全信息欺骗和误导消费者，并同意支付美国司法部１２亿美元罚金。

日前，日本丰田汽车公司向国土交通省申报，由于汽车驾驶席座椅等存在问题，将召回包括威姿等在内的13种车型总计108.5万辆问题车。

如果将出口和海外成产部分计算在内，此次召回的问题车辆将涉及27种车型，总计达639万辆。

据日本国土交通省透露，丰田此次召回主要涉及的是威姿等4种车型，总计91万9684辆，制造时期为20XX年1 月到20XX年8月。

几乎所有的车辆都有可能会出现驾驶席座椅固定装置损坏的问题，思想汇报专题甚至引发在驾驶中座椅移动的安全隐患。

截止到20XX年2月，总计发生了333例相关故障，但丰田公司方面尚未接到由此而引发事故的报告。

丰田公司的TPS（Toyota Production System）管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉。

丰田的整个运营思想延续贯穿丰田全球运用的“丰田生产模式”(简称TPS)。

为了实现产品品质的优化，丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力，任何一名生产线上的员工无论职位高低，只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东” 摁灯系统（andon system，andon是日语“灯”的意思，它是指为了能够使Just in time生产过程中发生的问题得到及时处理而安装的系统，为了消除中断或至少减少它们复发的可能性，有的公司用灯光系统发问题信号——编者注）——生产线停止拉绳，中止生产。

安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止下来，直到问题被解决为止。

对于庞大的流水式生产线，任何一次的停顿都会造成不小的损失，但这可以防止不让任何次品流入下一道工序，从源头上杜绝任何细小的失误的保证。

为了实现产品价值的最大化，丰田以“Just in time”为宗旨的“精益生产”指导整个生产制造，精确的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。

JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。

新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。

具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

细节决定成败丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。

凡被采纳的建议都给予一定的奖励。

每人每年平均获奖3～4万日元。

由此激发每个职工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。

公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。

这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。

这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。

由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高质量。

通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。

丰田从来不会让职工觉得自己只是一个人，但是一味发泄不满的团体对公司会造成不好的影响，良好的劳资关系是丰田特有的生产方式，所以丰田把职员的意见汇集起来，这样作为团体的控制机能就很好的发挥了出来，从而提高了企业的凝聚力和影响力。

这就是丰田的“人心控制术”。

团队工作法（Team work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。

同时，它又是一种理念、一种文化。

实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。

只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。

全员参与是TPS的保证。

1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。

TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。