管理学,第六章:领导

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第六章 领导《管理学基础》PPT课件

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6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。

管理学第六章领导

管理学第六章领导
智。 张醒生(亚信科技公司CEO):敢想、敢说、敢干。 王梓木(华泰财险公司董事长):企业家精神是追求和实现
企业价值的最大化。 艾丰(中国企业家协会副会长):企业家精神即,把追求社
会价值和追求个人价值两种精神结合起来。 调查结论:什么是企业家精神?选择“创新”的比例达到60
%以上,排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
二、领导者的影响力
影响力:就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力:就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
领导者的影响力分类
1、权力影响力(强制性影响力) 权力影响力:是由社会赋予个人的职务、
领导的本质就是被领导者的追随和服从,它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的,而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用:指挥、协调、激励 领导者是组织中的一种角色或职务,是在组织活动
过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
愿景规划的领导者
愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。 他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的
前景目标,并向人们清晰明确地指出,这种目标建 立在当前条件的基础上,人们只要经过努力就会实 现。 理想的愿景要符合时机与环境,并要反映出组织的 独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实 现,也即它具有挑战性,但肯定可以达到。
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
四、有关领导的最新观点

第六章 领导

第六章 领导

心理成熟度(psychology maturity)

指从事工作的动机和意愿。人的心理成熟 度越高,工作的自觉性越强,越不需要外 力激励。
成熟度划分等级
成熟度等级 特点
M1(不成熟)
工作能力低,动机水平低
M2(初步成熟)
工作能力低,动机水平高
M3(比较成熟)
工作能力高,动机水平低
M4(成熟)
工作能力高,动机水平高

该理论的主要观点是:成功的领导要选择 合适的领导方式,而领导方式选择需根据 下属的成熟度水平。

成熟度(maturity)是指个体对自己的直接 行为负责任的能力和意愿的大小,包括工
作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度(job maturity) 指一个人从事工作所具备的知识和技术水 平。工作成熟度越高,在组织中完成任务 的能力越强,越不需要他人的指导。
导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、承 担某种领导责任的个人和集体。
领导过程四要素

领导行为的主体
领导对象


领导目的及实现目的的手段
领导力量
(二)领导与管理的区别与联系
联系 区别
目标不同 基本职能不同 活动方式不同
领导是管理职能之一 管理和领导具有复合性 领导与管理相辅相成
二、 授权艺术
(一)授权的概念及意义
授权(delegation)是指在不影响个人原
第六章 领导
课程内容
1
概述
2
领导理论 管理者的领导艺术
3
第一节 概述
一、领导与领导者概念
领导(Leadership)指管理者通过影响下属实 现组织和集体目标的行为过程,其目的是使下属

现代管理学培训讲义(PPT 42页)

现代管理学培训讲义(PPT 42页)

二、归因理论(P223)
1、人物: (美)凯利、(美)韦纳
2、内容:归因理论所要解决的主要问题就是通过分析人们的认识过程, 揭示内在力量和外在力量与人们行为之间的相互关系。归因理论研究侧 重两个方面:
(1)人们行为的内部原因或外部原因
(2)成功或失败的贵归因倾向
(五)领导行为连续统一体理论(P185) 1、人物:(美)坦南鲍姆、(美)施米特 2、内容:领导者既可以是独裁的,也可以是民主的。
四、领导权变理论(P187)
领导权变理论是指领导者在不同的条件下,如何选择领导方式,以 期达到理想的领导效果的理论。
贡献: ① 使领导具有更强的艺术化色彩
②对领导的判断不再局限于道德标准。
第二节 内容型激励理论
一、需求层次理论(P202) 二、成就需要理论(P205) 三、双因素理论(P208)
一、需求层次理论(P202)
1、人物: (美)马斯洛
2、内容:
(1)人类的基本需要(马 斯洛需求层次论)
(2)人类需要层次之间的 递进关系
(3)人类需要的动态性、 发展性与个体差异性
二、成就需要理论(P205) 1、人物: (美)麦克利兰 2、内容:是对马斯洛需求层次论的发展和补充。 (1)人的社会性需要并非与生俱来 (2)人类社会性需要的内容:成就需要、权力需要、社交需要。(P206) (3)有效管理者的需要结构:高度权力需要、适度成就需要、低度社交 需要。
1、人物: (美)斯托格弟、(美)沙特尔
2、内容:他们对领导行为的因素进行分析,最后归结为“抓组织” 和“关心人”两大类。
★ 【2013年10月】 18. 权力集中在最高一级,决策与组织目标的设 置一般由领导者做出,下级无任何发言权,只有执行权,这种领导方式 是() A. 专制—权威式 B. 开明—权威式 C. 协商式 D. 群体参与式

第六章 领导与决策

第六章 领导与决策

授权式(低任务、低关系):当下属发展到成 熟时(有能力且愿意)。领导者几乎不加指 点,由下属自己独立地开展工作,完成任务。 根据下属成熟度和组织所面临的环境,领导 生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成 熟,领导者不仅要减少对活动的控制,而且 也要减少对下属的帮助。即从给予明确的指 导和严格的控制,到只给出明确的目标和工 作要求,由下属自我控制和完成的过程。
如斯托迪尔提出六大类领导素质:身体特征; 社会背景;智力;个性;与工作有关的特性; 社交。 另进一步提出:良知;诚实可靠;勤奋、勇 敢;责任心;有胆略;开拓创新;直率、公 正;自律;理想;人际关系;风度优雅;干 练、胜任;体格健壮;高智力;有组织力; 判断力强等。
(二)现代特质理论(20世纪50年代后)
二、交易型—变革型领导理论 伯恩斯在《领导力》一书中,认为领导人是 尽力激励员工,以更好地实现共同目标的人。 提出两种领导力类型。 交易型领导者的特点: 权变奖励:努力与奖励相互交换原则,良好 绩效是奖励的前提,承认成就。 通过例外管理(主动):监督和发现不符合 规范与标准的行为,把它改正为准确的行为。 通过例外管理(被动):只有在没有达到标 准时才进行干预。 自由放任:放弃责任,回避决策。
领导与管理区别:
2.权力和影响力 权力是指由领导者的地位所决定,具有强制 性的法定的力量。权力是一种控制力和影响 力 学校中的权力:行政决策权(校长:办学思 想、制定目标和规划等);人事管理权(组 阁班子、聘任干部和教师等);教育教学领 导权;财产经营管理权。 影响力:是一种试图支配与统率他人的倾向, 从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强 迫的行为来影响他人的思想、情感或行为。
三、领导权变理论 又称领导情境理论,领导的有效性取决于领 导者、被领导者和环境条件三者的配合。 1.费德勒的权变理论 第一个提出有效领导权变模型,认为领导者 的有效性取决于领导者的风格和控制与影响 情境的程度。 领导者的风格:任务取向型和关系取向型。

管理学原理06领导原理..

管理学原理06领导原理..

(一)吉赛利的观点

八种个性特征和五种激励特征
(二)区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯:
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平,拥有较高的成就渴望;他们 进取心强,精力充沛,对自己所从事的活动坚持不懈, 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人,他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性,必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息,并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策

自我察觉(对自己的情绪、需要、优缺点的了解) 自我调节(调节自己的负面情绪) 动机(人行动的动力、韧性) 同情心(认知下属的感受和需要) 社交技巧(使自己思想被别人理解和支持)
(五)领导性格理论的评价

缺陷:



在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策, 并能理解这种决策的意义
(三)领导者素质

思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
(四)情商论


20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出:成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制-命令式 对下属无 温和-命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的

11 《管理学》第六章 领导职能(一二节)

11 《管理学》第六章 领导职能(一二节)
第六章 领导职能
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师,在公司工作20年,待人和蔼,在公司名 望较高,要求下属对自己的工作有很好的理解,年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系,在外企有七年总会计师的经验, 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题, 例如,在她向下属要数据时,下属问她为什么要这些数据,她很不理 解,认为她需要什么样的数据不需要告诉下属,这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误,使她在经理会上很丢面子,然后她 当众批评了这位下属,等等。总之,张颖感觉下属不是很配合自己的 工作,而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径(重点)
1、提高非权力性影响力是关键
(1)领导者要注重自己的品格修 养
(2)提升工作业绩和能力
(3)名誉实例,善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
(4)与下属建立良好的情感关系, 真诚待人,尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 (1)用权慎重和理智 (2)善于授权 (3)善于具体指导 (4)自觉接受下属监督,虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质?
领导者应如何对待自己的权力?
领导者的威信是领导本质的正确反映,是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力?
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7)持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8)给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9)进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10)有幽默感

第六章 领导

第六章 领导

你如何看待X理论和Y理论?
8
三、人性假设理论
6.超Y理论
美国管理心理学家约翰·莫尔斯J.J.Morse和杰伊·洛希J.W.Lorscn (1970)
(1)人们带着许多不同的需要和动机加入组织,但最主要的是实现其胜任 感; (2)由于人们的胜任感有不同的满足方法,所以对管理要求也不同,有人 适用X理论管理方式,有人适用Y理论管理方式; (3)组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等 都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定,才能提高绩效; (4)一个目标达成时,就会产生新的更高的目标,然后进行新的组合,以 提高工作效率。
主要研究的是领导的特性与品质上 其中经典的有: 其中经典的有: 1、斯托格迪尔的领导个人因素论; 、斯托格迪尔的领导个人因素论; 2、鲍莫尔的领导品质论; 、鲍莫尔的领导品质论; 3、吉赛利的领导品质论; 、吉赛利的领导品质论; 4、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论; 、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论; 5、德鲁克的研究结果; 、德鲁克的研究结果;
11
1.斯托格迪尔(Stogdill)的领导个人因素论
精力、外貌、身高、年龄、体重; ①五种身体特征:精力、外貌、身高、年龄、体重; 社会经济地位、学历; ②两种社会特征:社会经济地位、学历; 果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强; ③四种智力特征:果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强; 适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、 ④十六种个性特征:适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、 机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、 机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民 不随波逐流、智慧; 主、不随波逐流、智慧; 责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、 ⑤六种与工作有关的特征:责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、 对人的关心; 对人的关心; 能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、 ⑥九种社交特征:能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚 权力的需要、与人共事的技巧。 实、权力的需要、与人共事的技巧。

专升本《管理学》知识梳理与习题(领 导)

专升本《管理学》知识梳理与习题(领 导)

第六章领导一、学习要求1.理解领导定义2.了解领导和管理的不同3.熟悉领导特质理论、行为理论和权变理论。

4.了解几种有代表性的领导行为理论、几种有代表性的领导权变理论。

5.了解有效领导者的素质要求、有效领导集体的结构二、学习内容要点为便于准确把握领导的内涵,有必要首先明确与领导有关的三个概念,即权力、影响和职权。

所谓权力,是指个人所具有的并施加于别人的控制力。

影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。

而职权则是组织中某一职位所赋有的权力。

三者之间存在密切的内在联系。

另一方面,权力、影响和职权之间又非绝对相关。

相反的情况是,非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权。

领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响,使之为实现预定目标而努力的过程。

领导和管理的差异主要在于其作用基础的不同。

从本质上说,管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式,对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。

而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。

二者的差异主要在于其作用基础的不同。

领导的作用是:指挥的作用;协调作用;激励作用领导者影响力是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。

领导者的影响力可分为两大类:一是权力影响力,权力影响力又称强制性影响力,它是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的,带有法定性、强制性和不可抗拒性。

权力影响力形成的基础主要是:(1)奖励,即领导者因手中握有某种能满足别人需要的物质或非物质手段,从而形成对他人的影响力。

(2)惩罚,即奖励的另一面。

当领导者具有能使下级不愉快甚至痛苦的手段,便可获得这种影响力。

(3)法定,指领导者在正式组织中,按组织原则获取的职务权力,规定下属必须服从领导者的指挥与调遣而形成的影响力。

权力影响力是领导者特有的影响力,也是领导者完成领导职能必须依赖的重要影响力。

二是自然影响力,自然影响力又称非权力影响力,与权力影响力不同,它是以本人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。

第6章 领导

第6章 领导

启示:发现别人看不到的机遇和大胆追求成功 的能力,使Ted Turner明显区别于一般的企业 经理。 这就是领导!!! 1.领导者与非领导者有何不同? 2.领导者是与生俱来的,还是后天形成的?
一头狮子带领的一群羊可以打败
一头羊带领的一群狮子。
小看板

“四视”成就卓越领导
溯本追源,做好人才能做好管理。放眼世界,最好的商 业领袖决不是技术的权威,而是充满人格魅力的心灵导师。 他像一坐耀眼的灯塔,引领企业甚至行业发展的方向。“四 视”法则,是他们通用的宝典。 对人仰视。所谓对人仰视,就是无论身具何职,都要对 每个人充满尊敬之心。工作没有高低贵贱之分,只有责任大 小不同。无论是对企业的核心员工,还是对看起来很次要的 员工,比如工勤人员,都要充满感激之情。他们在平凡的岗 位上发挥着不可或缺的作用,少了他们,企业的工作环境会 变得狼狈不堪。
㈡ 影响权力影响力的主要因素
1、传统的观念 几千年的社会生活,使人们对领导者形成了这样一种心理 观念,即认为领导者不同于普通人,他们或者有权,或者 有才干,总之是比普通人要强。由此产生了对领导者的服 从感。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想, 从而增强了领导者言行的影响力。 2、职位因素 由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权 利,可以左右被领导者的行为、处境, 甚至前途、命运,从而使被领导者对领导者产生敬畏感。 领导者的职位越高,权力越大,下属对他的敬畏感越甚, 领导者的影响力也越大。 24
9
(三)领导的内涵的理解
所谓领导,是指带领和指导群众实现共同组织目标的各种活动 的总和过程。领导者则是指担负领导职责,负责实施领导过 程的个人。 a.领导活动存在于群体之中,一个人不能形成领导。所有参加 社会活动的人都彼此存在着领导和被领导的关系,都会感到 领导的存在和重要。 b.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。领导者要组 织和协调,被领导者要执行。 c.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。领导者 采用什么手段激励和调动下属的积极性体现了领导的方法和 艺术。 d.领导活动的目标是领导活动的归宿。领导的目标是通过指 挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。

周三多管理学课件第六章 领导

周三多管理学课件第六章 领导

⑶法定权。也称合法权或指挥权。它来自下级传统的习惯观念,即下级 认为领导者有合法的权力影响他,他必须接受领导者的影响。
⑷模范权。也称信任权。它来自下级对上级的信任,即下级相信领导者 具有他所需要的智慧和品质,跟他有共同的愿望和利益,从而对他钦佩和赞誉, 愿意模仿和跟从他。
⑸专长权。它来自下级的尊敬甚至崇拜,即下级感到领导者具有某种专 门的知识、技能和专长,能帮助他明确方向、排除障碍,达到组织目标和个人目 标。
对人和生产均有适度的关心,保持一种平衡。这种领导方式类似于中国传统文 化中的“中庸之道”,追求平衡但不追求卓越,从长远看,可能使组织落后于时代。
5种典型的领导方式
9.1方式:任务型领导方式 只重视任务的完成,而不重视员工。长期下去,这种领导方式会导致员工情
绪低落,难以实现组织的发展。 9.9方式:团队式领导方式
职位权力与个人权力有机结合
作为一名领导者,应当注意将职位权力与个人权力有机地结合起来,以 达到更好地实现领导的目的。只有职位权力而不注意个人权力的建立,会在下属 心目中失去亲和力,使下属惧而远之,这种权力是难以长久的。
个人权力一般必须与职位权力结合起来,没有职位权力支持的个人权力 其力量必然有局限性,甚至会有权力是否合法的问题。
绩效 好
菲德勒的权变模型

有利的
中等的
不利的
类型
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ
任务取向
领导-下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
关系取向
任务结构
高高低低高高低低
职位权力
强弱强弱强弱强弱
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征
菲德勒情境领导模型图
S:领导方式; L:代表领导者特征; F:代表追随者特征; E:环境

领导现代管理学基础

领导现代管理学基础
第六章 领导
信息系统与管理学院 管理系 李菊芳
管理问题:权力为什么无效?
❖ 为迎接成立30周年,某学院打算举办一个科技文 化节,筹办任务落在了学院学生会主席冯兰肩上
❖ 在随后召开的学生会全体成员大会上,冯兰根据 主席团讨论结果,交待了各部门工作,并以强硬 的口气要求大家:无论出现什么情况,都要以本 次活动为先,不能因为私事而耽误了本次活动的 准备。会上冯兰批驳了部分骨干的疑义,会议在 不愉快的气氛中散会了
你如何管理他们?
37
人性假设的本质
经济发展 社会环境 文化教育水平
历史性 层次性 回复性
38
小结
❖ 人性假设,是指管理者在管理过程中对人的本质 属性的基本看法
❖ 人性假设,作为管理思想、管理观念的认识基 础,直接决定着管理者的领导方式
❖ 人性假设具有历史性、层次性和回复性,有效 的管理者,应当因人、因事、因时、因地制宜, 灵活采取更为适宜的领导方式
16
领导的五个层次
❖ 职位:人们服从是因为不得不 ❖ 感情:人们服从是因为你跟他们关系亲密 ❖ 贡献:人们服从是因为你为组织付出很多 ❖ 发展:人们服从是因为跟着你有干头 ❖ 人格:人们跟从是因为那是你
17
毛泽东的人格魅力
毛泽东在做出挑战或接受挑战时,不谈怀疑, 只谈坚信。他的顽强与他的任性一样惊人。当 他由于任性出现错误时,由于他的自信和顽强, 仍然能说服和团结一大批人形成一种向上的力 量,一种无法战胜的力量。所以老人家有生之 年,始终是强者。
3
管理问题:权力为什么无效?
❖ 宣传部部长本学期专业课特多,但她还是花了很 多时间按时设计出了本次活动的宣传海报。不料 冯兰看了后大呼不满,并当着其部员的面直接批 评了她的工作,还要求两天内重新设计交稿。宣 传部长离开办公室后哭得像泪人
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第六章:领导第一节:领导与领导者一、领导定义:领导:指领导者即在正式组织中那些能够影响他人并拥有管理权的人。

领导是指运用权力指挥、带领、引导和影响下属为实现组织和群体目标而积极行动和努力工作的过程1、领导是一个运用权力指挥下属的过程2、领导的目的是推动组织或群体目标的实现3、领导是一种影响力4、领导者必须有下属和追随者5、领导工作包含三个必不可少的要素:领导者、被领导者、客观环境二:领导的特征1、综合性与指导性从技术层面看:要求领导者在进行综合活动时采用多样化的技术方法和手段。

从经济政治层面看:要求领导者从社会发展的高度,从大多数人本的利益需求来思考问题。

2、独立性与全局性独立性要求领导者独立于各种利益群体之上,从根本上、宏观上把握领导者活动的整个过程。

3、超前性与战略性有超前的思维能力,通过客观与科学的预测,提高决策的准确性、战略的正确性。

4、间接性与同一性间接性要求领导不必事必躬亲,同一性要求领导始终激励下属。

5、动员性与支持性三、领导的作用案例刘备、宋江和唐僧的“无能”之能以上三者文才武略都不如别人,更没有什么英雄气概,但且能让别人都追随他们,这不能不说他们还是有本事的,这个本事就是领导才能。

刘备;从一个卖草席的破落皇族起家,先后依附刘焉、卢值、刘表等人,在此期间网罗了关羽、张飞、赵云、诸葛亮等人,时机一到,从益州牧,玩了哥空手道,骗取了天府之地。

宋江:广交天下英雄,积累了雄厚的人际关系,后因为题反诗,在法场被众兄弟救走,终于上了梁山,此时追随他的信任已经超过来旧有人马。

唐僧:先从五指山上救出了孙悟空,借用孙悟空之力收编了猪八戒、沙僧,他还有一个观世音给的最厉害的东西—借此才能让悟空服帖,带来这些魔鬼出身的徒弟西天取经。

为什么那么多有本事的人愿意跟赵这几个没有没有本事的人冒险呢?是因为这几个人有政治资源。

刘备、宋江讲义气,这在封建社会具有号召力。

另外这几个人都被披上了’合法‚的外衣。

刘备是皇室后裔,曾多次亮这一身份,宋江有童谣,‛耗国因家木,刀兵点水工,纵横三十六,拨乱在山东。

‘唐僧不仅得到了皇帝的恩准,而且还有天上观世音的帮忙,这就使得追随他们的人心里有底,相信跟着他们有好的前途。

1.指挥作用2.协调作用3.激励作用4.榜样作用四、领导的权力(一)权力的五个基础和来源1、强制权2、奖励权职务权力3、法定权4、专长权5、个人影响权个人权力领导权力=职务权力+个人权力(二)影响领导权力影响力的主要因素1、影响职位权力影响力的主要因素(1)传统观念。

几千年的社会生活,人们认为领导者不同于普通人,比普通人强,由此产生了服从感。

(2)职位因素。

在此职位上,拥有组织赋予的权力,可以左右被领导者的行为,处境等等,从而产生敬畏感,领导者的职位越高,权力越大,下属对他的敬畏感就越强,领导者的影响力也越大。

(3)资历因素。

一般而言,人们对资历比较深的领导者,心目中比较尊敬,因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。

2.影响个人权力影响力的主要因素。

(1)品格。

这主要包括领导者的道德,品行、人格等。

优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。

(2)才干。

才干主要反映在工作成果上,一个有干才的领导者会使下属对他产生敬佩感,吸引人们自觉地接受其影响。

(3)知识。

一个人的才干是与知识联系在一起的,知识丰富的领导者容易取得下属的信任,由此产生信任感和依赖感。

(4)感情。

人与人之间建立了良好的感情关系,能够产生亲切感,相互的吸引力就越大,彼此的影响力越大。

由品格、才干、知识、感情因素构成的个人权力影响力,是领导者自身素质和行为造就的,在他不担任管理职务的时候,这些因素任然对人们产生较大的影响。

五、领导的职能领导就是同人打交道,处理人际关系领导就是同事情打交道,处理各种事务领导就是同时间打交道,保持高效率领导职能的主要内容1、激励2、沟通3、协调领导者一:领导者特征领导者不同于一般组织成员,有一下几个特征1.社会组织中的主导性劳动者。

2.社会管理的高层次工作者3.统帅和引导群体活动的组织者4.服务者。

二:领导者的素质P160(一)四素质论1.政治素质2.知识素质3.业务素质4.身体素质(二)根据美国罗伯特.罗森和保罗布朗用了15年的研究,他们归纳总结了八个方面领导者必备的素质:(1)前瞻性(2)信任(3)参与意识(4)求知欲望(5)多样性(正视自己和他人的各种不同的特征)(6)不偏见–驾驭组织内不同个性,全方位地发展自己,以赞赏的态度鼓励人们各自侧重的积极方面。

(7)创造性(8)集体意识—对组织发展有高度的责任心,重视对自己所在部门与周围社会所承担的社会责任。

三:领导风格领导风格:在行使领导职能过程中,领导者运用他对下属影响力的行为方式。

(一)专制式领导风格。

--独裁式,这种领导者独自负责决策,然后命令下属予以执行,并要求下属不容置疑遵从命令。

优点:决策制定和执行速度快,可以使问题在较短时间内得到解决。

缺点:下属依赖性大,领导负担重(成了救火员),容易抑制下属的积极性和创造性。

适用:适用于任务简单和重复的工作,领导者只需与部下保持短期的的关系,或者要求问题尽快得到解决的场合。

--救火场合的人。

(二)民主式领导风格。

---群体参与式,指领导者在采取行动方案或者作出决策之前听取下属意见,或者是吸收下属参与决策的制定。

优点:有利于集思广益,减少执行的阻力,增进下属的自尊心和积极。

缺点:决策制定过程较长,耗用时间比较多,领导者周旋于各派之间,容易优柔寡断。

尽管大家都推崇,但这种方式是需要条件的。

(三)放任式领导风格放任式领导风格的领导者极少行使职权,而留给下属很大的自由度,让其自行处理事情。

关于以上三种领导方式何者优越,美国学者做了一项试验。

将一群儿童分成三组从事堆雪人的活动,各组组长被实现被训练成放任式、民主式和专制式进行领导。

试验结果表明:放任式领导风格:工作效果最差,所制作的雪人数量和质量都不入其他两组。

专制式领导小组:堆的雪人数量最多,但质量不如民主式领导小组。

民主式领导小组:堆的数量逼专制式的少,但质量最好。

因为小组长在旁边指导、协助和鼓励,但他们在商量如何推出最像样、最好看的雪人花的时间很多。

结论:这次试验验证了专制式和民主式领导是利弊并存,而放任式领导在通常情况下往往弊对于利,不宜采用。

在不同领域,不同情景要采用不同的领导方式。

现代管理,没有最好只有更好。

趣味阅读一个人去买鹦鹉2,看到一只鹦鹉前标价:此鹦鹉会两门语言,售200元,另外一直鹦鹉前面则标着:此鹦鹉会四门语言,售400元。

该买那只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱,这人转啊转,他发现一只老掉牙的鹦鹉,毛色也暗淡散乱,标价:800元。

这人赶紧叫来老板:这只鹦鹉是不是会8门语言?店主说:不。

这人奇怪了。

那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个价呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。

管理启示;真正的领导者,不一定自己能力有多强。

只要懂得信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。

相反,许多能力非常强的人却因为过于最求完美,事必躬亲,认为什么人都不如自己,最后只能做最好的公关人员,销售代表,却做不成优秀的领导者。

领导与管理相互联系–领导职能是管理的职能之一,并贯穿于管理的其他各个职能之中,是核心职能。

相互区别•概念内涵--管理包括领导•权力本质--管理与领导的权力基础不同•工作内容--管理注重微观,领导注重宏观•人员安排--管理重专业素质,领导重综合能力•使用手段--管理重控制约束,领导重沟通•功能作用--管理是维持秩序,领导是变革创新领导者与管理者的区别1、权威基础不同。

管理者的权威基础更多依赖与职位的权力,领导者的权威基础在于职位权力与个人权力的总和。

2、存在的空间不同。

管理者存在于正式组织之中,领导者既存在于正式组织,也存在与非正式组织。

3、精力投向与思维方式不同。

管理者强调理性和控制,履行技术化和程序化的思维方式,而领导者履行的是一种社会化、非程序化的思维方式。

4、目标态度不同。

管理者对待目标的态度与组织的历史和文化有关,而领导者则是个人的自身状况有关,富有个性化和积极性。

5、对待下属和他人的态度不同。

管理者通常用奖励和惩罚来限制下属的选择,领导者通常采用激励的方式,给下属画大饼,提升下属的积极性。

一般来说,管理者比较刚性和理性,领导者比较有弹性和艺术性。

第三节:领导的基本原则和方法一、领导工作的原则和方法(一)领导工作的原则1、目标导向原则2、命令一致性原则3、宽严相济原则4、直接领导原则5、保持正式沟通网络畅通原则6、善于激励下属原则(二)领导工作的要求1、决策处事要公正2、掌握处理人际关系的艺术3、研究组织成员的工作动机4、要善于运用多种方法去处理问题(三)领导的方法1、用好个人影响权。

根据社会交换理论,领导者与被领导者之间的人际交往是一种社会交换的过程。

领导者越关心、帮助、虚心听取被领导者的意见,他的威望就越高,个人的影响权就越多。

反之,对被管理者冷漠,敌视、怀疑等,有可能没有个人影响权。

2、积极培养专长权领导者虽然具有一定的知识、经验和能力,但不一定我有专场权。

(1)塑造形象。

工作经历、受教育程度、管理实绩。

被管理这可以通过这几个方面来感知和认识领导者的专长。

(2)维护威信(3)自信果断----危机管理中必须这样做(4)信息灵通(5)关心与尊重下属3.规范使用法定权领导者使用法定权的方式直接影响领导者的工作态度和工作效率,这就要求领导者做到:(1)要礼貌。

礼貌会减少管理者与被管理者的地位差异感。

(2)要自信。

(3)要明确。

发出的指令要明确,提出的要求要正式。

(4)要合法。

(5)要合理。

(6)要适当。

(7)要落实。

(8)要兼顾。

(9)要适度。

4.充分拓展奖励权。

--要可测--要可行--要有吸引力--要兑现--要道德5.慎用强制权---有话在先。

---迅速一致---逐步升级---慎重处理---维护信用---讲究方式5.恰当把握授权所谓授权—由领带者授予直接被领导者以一定的权力和责任,使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。

合理的授权是领导一种重要的领导方法。

授权的优点;(1)授权可以节约时间。

使领导者有较多的时间来考虑和处理有关组织的全局或者重大问题,发挥领导者应有的作用。

(2)有效授权会导致更好的决策。

授权使下级和上级之间的沟通加深,决策会更快,更有效。

(3)提高下属的积极性、满意度和技能。

授权显示了对下属的信任,既现代管理学教程激发了下属的工作热情,有发挥了下属的专长。

(4)可以使下属在工作中不断得到锻炼和发展,有利于干部培养。

授权的原则P183(1)授权留责。

在授权的时候不下授责任。

(2)恰当授权。

并不是把权力全部下发给,要适当保留决策权。

不把同意权力授予两个人,也不将不属于自己的权力下授。

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