中高层管理者通用的管理胜任素质手册
中层管理人员必备能力和素质课件
• 3、3树形象：
• 员工形象代表企业形象，员工形象代表产品和服务形象，不 要让自己旳形象阻碍了自己旳发展，更不要让自己旳形象淘 汰了自己，树立一种让下属学习旳楷模是一种优异旳中层管 理者必修旳课程。
• 3、4责任强：
• 我们已经强调了诸多责任旳问题，可见我们对工作负责，对 企业负责，对职业负责，对于一种中层管理者来是多么旳主 要，作为中层管理者来说具有良好旳职业道德至关主要，我 们不求让后人记得自己旳贡献，但要做到身后绝对不会有骂 名。
与上司相处旳原则
• 6、及时报告工作进展，份内工作能处理旳不随便 请示，要请示时一定要有备用旳答案
• 及时报告工作进展，让上司放心，懂得你在干什么。 • 1) 做好部门工作计划及时报备上司知晓。 • 2) 及时反馈工作进展，适时提出问题和困难。 • 3) 不随便请示自己份内能处理旳问题，请示时要用书面形式
优异中层管理者必备综合素质
• 3、5行动快：
• 上司安排旳工作在中层管理者力所能及旳范围内要立即旳去执行， 行动快是要让上司放心，让上司信任你，你是最具有执行力旳人， 唯有如此他下次才会把更主要旳任务给你完毕，才会让你挑起更 重旳担子，不要推延，因为迟延既不能完毕工作又不能体现你工 作能力，反而还会给人怠慢对人不注重旳感觉，行动将近体目前 每一件 事情上，行动将近让大家都懂得。
优异中层管理者缺陷
• 四、 优异中层管理者旳三大缺陷： • 1) 心态浮躁，借口太多，抱怨，抱怨不小于
实际工作热情。 • 2) 没有主人翁意识，不能与企业同命运共患
难。 • 3) 不求上进，没有危机感，自我学习提升意
思极差。
优异中层管理者认知错误
• 五、 优异中层管理者旳四种角色认知错误：
• 1) 平庸型旳管理者：传话筒 • 没有把企业旳发展战略、目旳、远景用详细行动告诉员工怎么执行，并
中高层管理者的素质模型
中高层管理者的素质模型中高层管理者，作为一个组织的核心力量，承担了组织的重要决策和管理职责。
他们的素质模型不仅决定了组织的发展和竞争力，也对员工的发展和动力产生直接影响。
在这篇文章中，我将介绍中高层管理者的素质模型，并探讨如何发展这些素质，以成为一名优秀的中高层管理者。
中高层管理者的素质模型应包括以下几个方面：领导力、战略思维、人力资源管理、团队建设和理解多样性。
首先，领导力是中高层管理者成功的关键要素之一。
优秀的中高层管理者应具备激励员工、合理分配资源、解决问题和制定战略决策的能力。
他们应该能够以身作则，赢得员工的尊重和信任，并带领员工共同追求组织目标。
此外，优秀的领导者还应具备沟通、协调和决策能力，能够应对复杂的组织内外环境，引领组织转型和发展。
其次，战略思维是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备洞察力和前瞻性，能够预见并适应未来的发展趋势。
他们应能够准确分析组织内外部环境，制定切实可行的发展战略，并能够灵活应对各种挑战和变化。
战略思维能力也包括有效的决策能力，中高层管理者需要在复杂的情况下做出明智的决策，为组织带来良好的业绩和竞争力。
第三，中高层管理者应具备优秀的人力资源管理能力。
他们需要能够招募和发展适合组织的人才，合理配置人力资源，并激发员工的潜力和动力。
他们还应当建立公平、公正、透明的人力资源管理制度，保证员工的权益和福利，并为员工提供良好的发展机会和职业规划。
优秀的人力资源管理能力不仅能够提高组织的绩效和竞争力，还能够增强员工的忠诚度和凝聚力。
第四，团队建设是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备建设和发展高效团队的能力，通过有效的沟通、协调和激励，将个人的力量转化为团队的力量。
他们需要明确团队的目标和角色分工，培养团队成员的协作和创新能力，并鼓励员工分享和学习。
优秀的团队建设能力能够增强组织的协同和创新能力，提高团队的工作效率和质量。
最后，理解多样性是中高层管理者的必备素质之一。
企业中高层管理者应当具备的素质和能力
企业高层领导应当具备得素质与能力素质方面1、具备全局观念、大局观念2、具备强烈得责任心与主动性，勇于承担责任３、具备强烈得竞争意识与创新精神、有效得时间观念4、具备良好得职业道德,公司利益永远就是第一位５、具备稳健得心态与良好得人格魅力能力方面1、具备战略眼光、战略规划能力与及时总结改进工作得能力2、具备敏锐得洞察力与准确得分析判断能力、缜密得思维3、具备良好得内部沟通协调能力、适当得交际公关能力4、具备严格得执行力、学习能力、教导能力，灵活有效得工作方法5、具备把握原则得能力与可靠得自我把控能力素质方面1、具备全局观念、大局观念企业所有得工作都应当围绕着实现企业得总体经营目标进行，但就是各个部门有属于自己得职责、目标与利益；作为企业高层领导应当总览全局，以公司得整体工作,实现公司总体经营目标为根本出发点，切忌只顾本部门得任务与利益，不顾公司大局.如果仅以部门利益为出发点处理问题,就不算就是一个合格得高层领导，甚至不算就是合格得中层领导。
比如说，本公司财务部得工作就是全国企业中最好得,但就是企业亏损,财务工作再好有什么用呢？(水桶理论）作为公司得高层领导还要了解相关得国家法律法规、方针政策，知道国家鼓励什么,限制什么，掌握我们现在所出得社会环境,政治环境.国家得政策与法律法规都直接或间接对本公司得经营产生影响，如果不了解就不可能与时俱进，甚至做出得决策就是不合法得。
比如，当前国家非常重视食品安全与环境污染问题,国家将食品安全、治理环境污染当成为民生中得大事来抓,治理环境污染不再就是雷声大雨点小,对于造成环境污染得企业主与高管逮捕判刑,就是以前没有得,截止6月末,因严重环境污染违法被刑拘118人,其中已判刑4７人.张瑞敏说:企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理,最大限度地调动员工积极性;另一只眼睛盯住市场变化,策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策,以便抓住机遇,超前发展。
管理人员胜任力模型(中高层)
中心总经理级以上管理人员胜任力模型董事局主席胜任素质模型构建董事局主席胜任素质模型根据董事局主席的岗位说明书提取了董事局主席出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估执行总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团总裁胜任素质模型构建集团总裁胜任素质模型根据执行总裁的岗位说明书提取了集团总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团副总裁胜任素质模型构建集团副总裁胜任素质模型根据集团副总裁的岗位说明书提取了集团副总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团副总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
人力资源中心总经理胜任素质模型构建人力资源中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职人力资源中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
财务中心总经理胜任素质模型构建财务中心总经理胜任素质模型根据该岗位的岗位说明书对驱动财务中心总经理出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职财务中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
行政中心总经理胜任素质模型构建行政中心总经理胜任素质模型根据行政中心总经理的主要工作事项及任职资格要求的基础上，从通用能力、专业能力和职业素养三个方面出发，构建了行政中心总经理胜任素质模型。
具体内容如图所示。
战略发展中心总经理胜任素质模型构建战略发展中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职战略发展中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
2022年中层管理者的十项素质修炼 管理资料
中层管理者的十项素质修炼管理资料任何的中层者都是充满了责任和挑战的经营群体，他们承上启下、协调资源，为的长久发展而尽职尽责，1.灵活贯通的关照中层管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。
这项素质要求中层管理人员对所有的同事都给于充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、琐事、学习计划都给予，，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。
这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗“感恩的心”。
在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队，2.坚定不移的执着执着是成功者的通行证。
对中层管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。
相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。
执着就是要对的长远目标清晰认识，对的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持，面对诸如市场状况的变化、结构的调整、人力资源的整合等现象，大胆的声明自己在事业中的执着态度，决不放弃个人和既定的目标。
3.必不可少的宽容睚眦必报者不能管理。
所以，作为中层的管理人员还要有必不可少的宽容之心。
这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。
方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍。
在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这些方法人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。
不但如此，中层管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。
企业中高层管理者应当具备的素质和能力21530
企业高层领导应当具备的素质和能力素质方面1、具备全局观念、大局观念2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任3、具备强烈的竞争意识和创新精神、有效的时间观念4、具备良好的职业道德，公司利益永远是第一位5、具备稳健的心态和良好的人格魅力能力方面1、具备战略眼光、战略规划能力和及时总结改进工作的能力2、具备敏锐的洞察力和准确的分析判断能力、缜密的思维3、具备良好的内部沟通协调能力、适当的交际公关能力4、具备严格的执行力、学习能力、教导能力，灵活有效的工作方法5、具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力素质方面1、具备全局观念、大局观念企业所有的工作都应当围绕着实现企业的总体经营目标进行，但是各个部门有属于自己的职责、目标和利益；作为企业高层领导应当总览全局，以公司的整体工作，实现公司总体经营目标为根本出发点，切忌只顾本部门的任务和利益，不顾公司大局。
如果仅以部门利益为出发点处理问题，就不算是一个合格的高层领导，甚至不算是合格的中层领导。
比如说，本公司财务部的工作是全国企业中最好的，但是企业亏损，财务工作再好有什么用呢？（水桶理论）作为公司的高层领导还要了解相关的国家法律法规、方针政策，知道国家鼓励什么，限制什么，掌握我们现在所出的社会环境，政治环境。
国家的政策和法律法规都直接或间接对本公司的经营产生影响，如果不了解就不可能与时俱进，甚至做出的决策是不合法的。
比如，当前国家非常重视食品安全和环境污染问题，国家将食品安全、治理环境污染当成为民生中的大事来抓，治理环境污染不再是雷声大雨点小，对于造成环境污染的企业主和高管逮捕判刑，是以前没有的，截止6月末，因严重环境污染违法被刑拘118人，其中已判刑47人。
张瑞敏说：企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
中高层管理者通用的胜任素质(计划篇)1
他们会对那些他们需要进行详细检查的情况或问题运用系统的分析方法，以便 找到更好的答案。他们会在仔细地分析所有信息或假定的基本效度后，做出最终决 定。他们能充分理解各个关键部分的重要性和它们之间的相关性。
他们不会花时间研究那些他们面前的东西。他们往往会忽略信息中的缺陷，所 以他们的决策都建立在猜测的基础上。他们不会花时间进行深入思考，也不会对他 们所听到和看到的问题进行仔细地评价。
l 市场解析 l 前沿创新 l 市场重心 l 远见 l 概念性思考 l 演绎力 l 归纳力 l 信息收集
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l 解析力 l 决断力 l 战略思维 l 判断力 l 规划力 l 解难力 l 制度构建 l 情报分析 l 系统思考 l 制定计划 l 计划实行 l 时间管理 l 战略制定
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他们只关注自己的眼前的工作，缺乏对组织发展战略的关心和理解。他们只根据目 前的工作所需的表面因素制定工作目标及计划。他们关心小团队的工作及利益，缺乏对 确，任何一个团队都应该服从组织总体的发展方向，不理解组织的发 展方向，是不能有效的组织团队工作的。学习组织的发展战略，通过跟上级的沟通，深 入的了解组织的发展战略。 l 清晰的向下属传达组织发展战略，引导每一个人以组织发展战略为目标。 l 关注组织战略的进度，通过各种渠道，汇总信息，及时解决战略实施过程中的问题。 l 把组织战略分解为团队战略，个人战略，并身体力行。
中层管理者应具备的能力素质 管理者应具备的素质
中层管理者应具备的能力素质管理者应具备的素质中层管理者应具备的力量素养1、领悟力量。
对于一个企业中层来讲，要求具备较好的领悟力量。
领悟力量就是要求你吃透领导的工作意图，弄清领导盼望你做什么，从而把握做事的方向和方法。
对领导的部署，切忌一知半解就去开头埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至是前功尽弃，做无用功。
实际工作中，我们要清晰悟透一件事，胜似草率做十件事，并且会达到事半功倍的效果。
目前，在我们中层干部队伍中，的确存在有些同志悟性不佳，对领导的要求领悟不透，往往是听话听说，盲目去做，有时把握不够精确，影响工作的效果。
我们说领悟力量打算你对问题的理解和工作方向的把握。
所以，吃透上级领导的精神这很重要，这是你干好工作的前提，我们要不断培育和提高自己的领悟力量。
2、分析推断、决策力量。
在实际工作中，当我们遇到问题时，能否做出科学合理精确的分析推断，这是你干好工作的关键。
对于一个部门的领导来讲，当消失错综简单的问题时，往往需要你去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的症结所在，提出解决问题的方法。
这就要求我们做到洞察先机，未雨绸缪。
这样才能化危机为转机，最终变成良机。
决策力量就要求我们在正确分析、精确推断的基础上，实施坚决精确决策。
这里需要大家留意，要敢于决策，担责负责，切忌优柔寡断，有时不能快速决策，可能就会丢失良机。
事实上，一个有成就的人或胜利者都是坚决的决策领导者。
过去我们有的同志当遇到问题时，自己就会不知所措，缺乏分析推断力量，有些问题原来自己完全可以推断，坚决决策，还必需得请示领导，由领导去出办法，这说明你缺乏分析推断、决策力量。
这里提请大家留意，根据职责范围，我们要敢于担责、负责，该你决策时要坚决决策，不该你决策时，你不能越过你的职权范围去决策，要准时请示上级，由领导实施决策后，我们去落实。
3、方案力量。
每个部门的工作，都要制定具体的方案支配，把工作任务根据轻、重、缓、急列出方案表，层层分解，让下属去落实，作为领导要把住头看尾。
中高层管理者通用的管理胜任素质手册.doc
中高层管理者通用的管理胜任素质手册第一章胜任素质词典的起源、发展与应用1(1 胜任素质词典的起源与发展(略)1(2 胜任素质(competency)引领人力资源管理的革命1973年，美国著名心理学家David C.McClelland在美国心理学家杂志上发表了一篇名为“Testing for Competency Rather Than Intelligence”的文章，这篇文章的发表标志着胜任素质运动(Competency Movenent)的开端。
在文章中，作者总结多年的研究成果，指出:传统的智力测验、性向测验和学校的学术测验及等级分数，不能准确预测复杂工作和高层次职位的工作绩效或生活中的成功。
而且，对于弱势群体如少数民族、妇女和较低社会经济地位的人，存在不公平性。
针对这些问题，他强调抛开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，从实际出发，从第一手材料入手，直接去发掘那些能够真正影响工作绩效的个人条件和行为素质，为提高组织效率和促进个人事业成功，作出实质性贡献。
具体归结为六条测验原则:1、最好的测验就是效标取样。
2、测验应设计成能反映个体习惯的变化，而不被训练和阅历所改变的人类一般能力因素。
3、测验应该使大家都知道要明确哪些需测试的品质，即测试项目是可以公开的和显而易见的。
4、测验应评价与生活各方面结果相联系的胜任素质。
5、测验既包括操作性的行为也包括反应性的行为。
6、测验应抽取操作性概念模式来最大程度的概括多种行为。
作者第一次将他的设想用于美国国务院外事局情报官员的选拔。
当时，美国国务院感觉到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现，却令人非常失望。
在这种情况下，作者应邀帮助美国国务院设计一种能够有效的预测实际工作业绩的人员选拔方式。
在项目过程中，作者应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
具体流程是:1、运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本;2、在“关键事件法”和“主题统觉法”的基础上，开发一项称为“行为事件访谈”(Behavioral Event Interview;BEI)的技术收集数据信息;3、根据行为事件访谈记录的内容，运用主题分析技术分析优秀与表现欠佳的外交官，两个样本素质的差异归纳出在优秀者身上展现出来的行为素质;4、将记录转化成客观的定义和计分方式;5、依照这些定义对BEI的记录，运用口语表达、内容分析法加以计分编码;6、建立胜任素质模型;7、验证胜任素质模型。
中层管理者手册
目录序------------------------------------------------------------------------------------ - 4 -前言--------------------------------------------------------------------------------- - 8 -素质篇心智模式------------------------------------------------------------------- - 13 -行为方式------------------------------------------------------------------- - 18 -技能篇技术技能 ------------------------------------------ - 24 - 人际技能 ------------------------------------------- - 26 -概念技能 ------------------------------------------- - 36 -角色定位 ------------------------------------------- - 39 -实务篇建立共同价值观 --------------------------------------------------------- - 45 -营造经营氛围------------------------------------------------------------- - 49 -用人------------------------------------------------------------------------- - 53 -制定目标------------------------------------------------------------------- - 56 -委派工作------------------------------------------------------------------- - 63 -指导工作------------------------------------------------------------------- - 72 -协调工作------------------------------------------------------------------- - 75 -评价------------------------------------------------------------------------- - 81 -激励------------------------------------------------------------------------- - 86 -知识篇全面预算管理简介 ------------------------------------------------------ - 96 -漫谈平衡计分卡 ------------------------------------------------------- - 103 -如何理解关键业绩指标 ---------------------------------------------- - 110 -什么是扁平化管理 ---------------------------------------------------- - 114 -什么是六西格玛管理 ------------------------------------------------- - 116 -管理工作中的七种浪费 ---------------------------------------------- - 119 -什么是SMART原则 ------------------------------------------------- - 130 -如何组织开会----------------------------------------------------------- - 132 -序翻开这本由**项目公司自己编制的《中层管理者手册》，作为公司老总，我感到的不仅仅是欣慰，还有一份自豪。
中高层管理者应具备的能力与素质
中高层管理者应具备的能力与素质中高层管理者应具备的能力与素质，有下列九个方面:一》、须具备强烈的责任心与积极主动性二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志五》、须具备严格执行力和学习、教导能力六》、须具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力七》、须具备准确的分析、判断和灵活有效的工作方法八》、须具备快速适应环境的能力和应变能力九》、须具备总体战略规划与及时总结改进工作的能力一》、须具备强烈的责任心与积极主动性☐中高层管理者必须有强烈的责任心，把事放在心上，把公司的事当成自已事还重要，因为每个人的责任都关系着整体，影响着大局.责任心是管理者的首要素质。
☐情绪有积极与消极，工作总有主动与被动，但性质差之千里，积极主动是每个中高层管理者必备的素养。
二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响✓要具备诚实守信、遵纪守法、法律是道德的底线；谦虚谨慎、尊老爱幼,为人师表等品质道德。
道德是人生的基础，一个好的管理者首先应是一个好人、是个孝敬子女、好父母。
✓品格魅力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无形力量。
它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力●职场心态平和，能接受批评是基本功，要受得了委屈,正确的对待组织和个人，不争功违过，不推卸责任.在功过面前要保持冷静。
客观的看待自己，努力做团队的主动轮。
●沟通是人与人之间通过各种方式方法进行心灵的洗礼；先要沟才能通，光沟不通等于没沟通。
●协调是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一,处理矛盾冲突的方法与技巧。
它需要讲求方法、淡化矛盾、平衡关系，而不是靠权力或制度的硬性规定。
四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志◆要做到容人容事，做到用人之长,容人之短。
管理就是把握好一个度，平衡一个点.◆遇事意志坚强、处事果断，小事上不乱,大事上不慌，拿得起放得下。
中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型随着企业管理的发展，中高层管理人员的素质模型也越来越受到重视。
他们承担着重要的领导角色，需要具备一定的能力和素质来应对各种挑战。
本文将从领导力、沟通能力、人际关系、决策能力等几个方面来探讨中高层管理人员的素质模型。
一、领导力中高层管理人员的领导力是他们成功的关键。
他们需要具备鲜明的愿景和目标，并能够激发团队成员的热情和动力。
优秀的领导者应该具备激励员工、团队合作和决策能力等一系列的领导技能。
他们应该能够识别和发展潜力员工，并进行有效的人才管理。
同时，他们还需要具备自我反思和不断学习的能力，以适应快速变化的商业环境。
二、沟通能力沟通是中高层管理人员工作中最重要的技能之一。
他们需要与不同层级的员工、业务合作伙伴以及高层领导进行良好的沟通。
优秀的沟通能力可以有效地传递信息、解决问题和引导团队。
中高层管理人员还应该能够倾听员工的意见和反馈，并及时做出回应。
他们应该能够以清晰、简洁的语言表达自己的观点，避免产生误解和不必要的冲突。
三、人际关系良好的人际关系是中高层管理人员成功的基石。
他们需要与各种不同性格和背景的人合作，并能够建立并维护良好的人际关系。
中高层管理人员应该具备高度的社交技能和人际交往能力，以建立信任、合作和互相支持的氛围。
他们应该能够公正地对待员工，并提供必要的支持和帮助。
此外，他们还应该能够灵活地应对各种人际关系挑战，以保持团队的和谐和稳定。
四、决策能力中高层管理人员需要在复杂的商业环境中做出明智的决策。
他们应该能够快速而准确地收集和分析信息，并基于公司的战略目标做出决策。
良好的决策能力需要中高层管理人员具备扎实的业务知识、分析能力和判断力。
他们还应该能够在压力下保持冷静，并处理好冲突和不确定性。
同时，中高层管理人员还应该能够评估决策的风险，并对其进行有效的沟通和执行。
综上所述，中高层管理人员的素质模型需要包括领导力、沟通能力、人际关系和决策能力等方面的要求。
他们作为企业的核心管理者，需要具备全面的能力和素质，以应对日益复杂和多变的商业环境。
通用胜任特征模型-中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
中层管理者胜任素质指标详解
素质模型全貌：管理人员素质模型(10项素质）高层模型（8项素质）中层模型（8项素质）基层模型（6项素质）战略导向——影响感召统筹规划统筹规划——执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公——组织协调组织协调——监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着管理者指标详细描述：员工模型指标详细描述: 素质项名称敬业负责素质项定义热爱自己的工作及岗位，完整履职,对自己的工作行为及结果负责，追求自身对组织贡献的最大化。
典型行为描述◆倡导行为✓热爱吉利,热爱自己的工作岗位✓坚守岗位，严格履行公司规章制度及行为规范✓出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚✓上班时间不从事与工作无关的活动✓对于本职工作尽力完成，并力求做到最好✓任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时间✓对于岗位职责界定不清晰的工作,愿意主动承担◆禁忌行为×对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位×不遵守管理制度，擅离职守×推诿责任,将工作问题归咎于他人×办公时间做与工作无关的事情×经常抱怨，对于工作敷衍了事×对工作挑三拣四，拈轻怕重×无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由×消极怠工、偷懒、不服从工作安排×煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、经营管制秩序素质项名称细致认真素质项定义秉持严谨的工作态度,重视工作质量,关注细节，一丝不苟，追求工作的准确性。
典型行为描述◆倡导行为✓不放过工作中任何一个细微的环节，认真检查✓关注细节，并及时纠正细节上的不足✓遇到问题，多角度衡量,综合考虑，不盲目执行✓时刻把工作质量、产品质量放在核心✓做好本职工作，并关注下一流程的满意度,如不满意及时改善◆禁忌行为×工作马马虎虎，经常出小差错×工作中不注重检查,重复犯小错误×遇到问题，以偏概全，粗枝大叶，盲目执行×对自己放松要求，工作随意散漫×对工作匆忙交差，不检查就交给下一流程,事后不闻不问素质项名称正直诚信素质项定义为人诚实守信，处事公平公正,坚持原则，言必信，行必果。
中层管理者应具备的素质54页PPT
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
中层管理者应具备的素质
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
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中高层管理者通用的管理胜任素质手册第一章胜任素质词典的起源、发展与应用1(1 胜任素质词典的起源与发展(略)1(2 胜任素质(competency)引领人力资源管理的革命1973年，美国著名心理学家David C.McClelland在美国心理学家杂志上发表了一篇名为“Testing for Competency Rather Than Intelligence”的文章，这篇文章的发表标志着胜任素质运动(Competency Movenent)的开端。
在文章中，作者总结多年的研究成果，指出:传统的智力测验、性向测验和学校的学术测验及等级分数，不能准确预测复杂工作和高层次职位的工作绩效或生活中的成功。
而且，对于弱势群体如少数民族、妇女和较低社会经济地位的人，存在不公平性。
针对这些问题，他强调抛开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，从实际出发，从第一手材料入手，直接去发掘那些能够真正影响工作绩效的个人条件和行为素质，为提高组织效率和促进个人事业成功，作出实质性贡献。
具体归结为六条测验原则:1、最好的测验就是效标取样。
2、测验应设计成能反映个体习惯的变化，而不被训练和阅历所改变的人类一般能力因素。
3、测验应该使大家都知道要明确哪些需测试的品质，即测试项目是可以公开的和显而易见的。
4、测验应评价与生活各方面结果相联系的胜任素质。
5、测验既包括操作性的行为也包括反应性的行为。
6、测验应抽取操作性概念模式来最大程度的概括多种行为。
作者第一次将他的设想用于美国国务院外事局情报官员的选拔。
当时，美国国务院感觉到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现，却令人非常失望。
在这种情况下，作者应邀帮助美国国务院设计一种能够有效的预测实际工作业绩的人员选拔方式。
在项目过程中，作者应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
具体流程是:1、运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本;2、在“关键事件法”和“主题统觉法”的基础上，开发一项称为“行为事件访谈”(Behavioral Event Interview;BEI)的技术收集数据信息;3、根据行为事件访谈记录的内容，运用主题分析技术分析优秀与表现欠佳的外交官，两个样本素质的差异归纳出在优秀者身上展现出来的行为素质;4、将记录转化成客观的定义和计分方式;5、依照这些定义对BEI的记录，运用口语表达、内容分析法加以计分编码;6、建立胜任素质模型;7、验证胜任素质模型。
通过上述方法建立的外交官评价标准取得了很高的信度和效度。
该标准至今仍被美国国务院所采用。
认识胜任素质(Competency)胜任素质是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次素质。
这些素质与效标参照组的工作表现有高度的因果关系。
深层次指这些素质在人格中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当重任时的行为表现。
因果关系指素质导致绩效或可用来预测绩效及行为表现。
效标参照指利用特定的效标或标准来衡量绩效，可以实际预测一个人工作绩效的好坏。
胜任素质构成要素胜任素质是一个人潜在的素质，隐含着表现力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生活上各种不同的情况，并且能一直停留在身上一段相当长久的时间胜任素质，自上而下可以包括如下几个层面:(如图1-1)知识:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
自我概念:指一个人的态度价值观和自我印象。
特质:指个性身体素质对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
动机:指一个人对某种事物持续渴望进行而付诸行动的内驱力。
图1-1 冰山模型可见的外显的知识技能社会角色自我概念内隐的特质深藏的动机冰山下的部分是我们所指的潜在的素质。
从上而下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
被挖掘和发展的难易，图示(如图1-2)知识社会角色特质动机自我概念难于评价易于评价与培养技能与培养图1-2 被挖掘和发展的难易现在的很多组织常常以表面的知识和技巧为基础选拔人才，并总是假设招募到的人才具有深层次的动机和特质，或者认为这些可以通过良好的管理慢慢灌输给他们。
然而，更加符合成本效益的做法是组织选择具有核心动机和特质的人才，反过来培养他们在工作上所需要的知识和技巧。
正如一句话说的:“你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇佣一只松鼠。
”因果关系动机、特质、态度和自我概念的素质，可以用来预测行为。
这些行为产生工作的结果，程序是动机/特质——》行为——》结果。
流程如图1-3: 胜任素质包含愿望。
愿望是动机或特质的原动力，这种力量能够产生充沛的行动力而导致结果。
因果关系流程模型可以被用来做“风险评估”的分析。
如图中案例所示:如果组织不甄选、发展或引发员工的成就动机，我们就很难预测员工在财务方面、生产力、品质、新产品和服务上，会有较大的成长与进步。
愿望行动结果个人的特质行为工作绩效动机技巧特质自我概念知识案例:成就动机成就动机目标设定持续改善个人责任品质反馈运用生产力做的更好利润与卓越的标准竞争独特的成就计算风险创新流程新产品新产品服务服务流程流程图1-3 胜任特征因果流程模型第二章计划篇2(1 分析能力(ANA)名分析能力(ANA) 称定能以一种逻辑性较强的、结构化的系统方式对当前复杂的形势进行评估，并确定最重要的义问题及最关键的要素。
, 理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。
描, 判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。
述 , 推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。
, 决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
1、愿意整合各种复杂的信息。
行2、能较快地发现他人意见中的问题和错误。
为3、在收集信息的时候，能够把“假设情况”与“客观事实”区分开。
范4、能够找出表面和潜在的所有相关信息。
围 5、能够发现所汇集信息中存在的问题与不足。
6、能够根据不同的需要，对信息进行科学的分类。
高分这样的人会对那些他们认为需要进行详细检查的情况或问题运用系统分析的方法，以便找者到更深入、更好的答案。
他们会在做出最终决定之前仔细地分析所有信息或假定的基本效度。
行他们关注呈现在他们面前的信息，他们能充分理解各个关键部分的重要性和它们之间的相关性为(在事实或意见之间存在的所有形式或关系)。
假如把这一点做好了，那么这个详细的检查就可特以用来改进决策的制定质量。
征低分这样的人不会花太多的时间细察那些出现在他们面前的事实、数字、意见。
他们往往会忽略所者获得的信息中存在的缺陷，所以他们把许多决策都建立在猜疑的基础上。
他们往往采用一些表行面价值的信息。
他们不会在提出问题方面花时间进行深入思考，也不会对他们所听到和所看到为的问题进行仔细地评价。
特征低分者需要用更多的时间对重复或复杂的信息进行评估，并且要以一种合乎逻辑的、系统的方式对这些信息进行仔细的分析。
当这些信息有助于他们进行理解和做出高质量的决策是，他们应当进行记录或深入的思考。
低, 养成在遇到重要的或复杂的信息是做笔记的习惯，这样可以帮助你准确地做出反映。
分, 评价收集的每条信息。
通过考虑这些信息的来源、已有的假定、需要做的调整对这些信息者的有效性和重要性进行评价。
行, 多花些时间对出现的信息进行研究。
询问更多探究性的问题，并且思考最根本的问题和可动能的结果。
建, 从别人的意见或观点中寻找误差和错误。
不要从仅仅具有“表面价值”的资料中提取重要议信息。
, 多花些时间收集背景资料和附加信息，这样有助于增强对主题的理解。
为了便于分析，设法对你收集到的信息进行分类或整理。
2(2 决策能力(DM)名决策能力(DM) 称能把精力防在相关的或重要的结果/目标上，从而做出有助于使自己和他人不断前定进的清晰的决策。
这种素质所要解决的问题是:“如果把重要的事情和不重要的事情区义分开来，然后在现有的条件下做出能产生最好结果的决策。
”, 挑战机遇良好的观察能力，头脑灵活，反应敏锐，善于捕捉稍纵即逝的机会。
, 信息收集善于收集和分析各种信息，为决策提供科学依据。
描, 科学决策了解并掌握科学决策的一般原理、程序和方法，如博弈方法等。
述 , 富有远见目光长远，具有良好的预见能力和前瞻性。
, 敢冒风险在重大问题或危机前面，有魄力有勇气，敢冒风险并承担责任。
1、能够为自己和他人确定事情的优先次序。
行2、能够在高度混乱或复杂的环境里积极有效的工作。
为3、能够关注关键决策的灵敏度。
范4、能够对关键决策的影响进行定量的测量。
围 5、不会仅仅因为流行就追随某个决定。
6、能够快速的应对琐碎的事情。
高分这样的人在明确什么是重要的事情和区分需要高度优先解决的事情方面大多保持一种行强烈的意识。
这意味着人们清楚他们想取得的是什么，对他们来说最重要的是什么，为以及对他们价值最大的事物是否比他们的个人目标更重要。
他们通常明白他们大多数特时间所完成的任务或项目应该取得对他们个人以及组织都重要的结果。
征低分这样的人没有花足够的时间考虑哪种任务或行为会使他们离目标更近。
缺乏果断性也行意味着不恰当地把所有的活动等同于富有成效的任务或产出。
他们常常认为存在很多为机会，但是，现实中可能“呆在原处”。
没有目标和方向来完成任务，最终意味着重要特的工作目标或个人目标不能迅速实现。
征低分者需要确认并且写下需要完成哪些需要任务、他们可能取得什么结果以及什么时间内完成这些任务。
完成这些后，应该计划他们的工作，以确保琐碎的不怎么重要的事情花费最少的时间，尽量把大部分时间花在实现重要目标以及在必要时作出坚决又明晰的决策上。
低, 制作一个全面的记录卡片。
保证你做的是那些最重要的需作优先处理的事情，同分时计划如何把重心和精力放在这上面来获得成功。
者, 更坚决、更自信地从事你自己需要做的事。
告诉人们你的重要目标，并且，要坚行决地告知他们哪些是不能妥协或放在一边不管的事情，或对你个人来说不怎么重动要但需要放在前面优先处理的事情。
建, 寻求简单的方法对你工作环境中的现状提出挑战，或者改变原有的做事方式以加议快变革的速度或更快地进行改进。
, 仔细评估你所有的个人工作付出和任务，排除或大量削减那些只能给你和组织带来有限价值的事情。
, 选择一个会带来高价值的高难度目标，同时计划如何在最短时间内去获得那些必要的支持和资源。
2(3 战略思考(STG)名战略思考(STG) 称定能够深刻理解组织的战略思想，根据组织实际情况，将组织的发展战略落到实处，义并采取相应的措施保障战略的实现。