第九讲-绩效结果应用课件
绩效考核结果应用课件
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核结果分析 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核结果反馈与沟通 • 绩效考核结果案例分析
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行评估和反 馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作质量和 效率，同时为组织提供人力资源 管理决策的依据。
考核方法与流程
方法
360度反馈法、目标管理法、关键绩 效指标法等。
流程
设定考核标准、制定考核计划、实施 考核、反馈与调整。
考核周期与范围
周期
年度考核、季度考核、月度考核等。
范围
个人考核、团队考核、部门考核等。
02
绩效考核结果分析
考核结果统计
考核分数汇总
将每个员工的考核分数进行汇总 ，形成整体绩效水平的统计数据
05
绩效考核结果案例分 析
高绩效员工案例
总结词：优秀表现
详细描述：高绩效员工在工作中表现出色，能够高效地完成工作任务，并为公司 带来显著贡献。他们通常具备出色的专业技能、团队协作能力和创新思维，能够 为团队和公司带来积极的影响。
低绩效员工案例
总结词：待改进
详细描述：低绩效员工在工作中表现不佳，无法达到预期的工作要求和标准。他们可能存在技能不足、工作态度消极或缺乏 责任心等方面的问题，需要得到关注和改进。
培训需求分析
根据绩效考核结果，分析员工的优势和不足，制 定针对性的培训计划和课程。
培训内容设计
针对员工的绩效短板，设计培训课程和培训形式 ，提高员工的技能和能力。
培训效果评估
对培训计划和课程进行评估，确保培训的有效性 和针对性，提高员工绩效水平。
绩效结果的运用教材(共 41张PPT)
下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全 结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外， 组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价 价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议
员工的绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全 结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外， 其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训 方可重新上岗，否则做辞退处理。
现在的薪酬体系一般至少包括三大块： 第一块为体现员工固定价值的资历工资； 第二块为体现员工使用价值的岗位工资； 第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即 果所创造的价值。
2.绩效考核与薪酬挂钩的方式 绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资 效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式 （1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩 表：绩效等级与月工资挂钩
5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长 须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要 稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估 有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的 工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估 反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安 企业半年或年终总结相衔结。
绩效等级 A B 绩效工资 150% 120%
C
D E
100%
80% 60%
（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升 表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩
条件：绩 全年至少 全年至少8 不符合上面或 全年8个D或E 效等级 8个A 个B或A 下面的条件 或连续3个 控制幅度 占总人数 占总人数的 占总人数的 20%20% 50%50% 的 5%5%
-绩效考核结果的应用[]PPT课件
![-绩效考核结果的应用[]PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/13f9ea7fee06eff9aef80782.png)
15.04.2020
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5
3.应用于人员调配和职位变动
人岗匹配是人力资源管理的重要任务 现代组织的岗位要求呈现动态多变的特征 大马拉小车或者小马拉大车的情况经常出现 依据绩效考核结果决策越来越受到重视。
4.应用于确定员工培训需求
思考: 如何提高员工对培训的兴趣和意愿？ 【案例阅读】8-6（P241） 《王永庆言培训
.
3
8.1 支持人力资源管理决策
1.应用于招聘决策 可以检验招聘结果是否符合岗位的要求 可以了解优秀人才特征，为人才选拔提供参考 可以影响招聘策略（内部/外部）。 【阅读材料】 8-1（P233）柯达公司
问题：柯达公司的人才选拔给我们什么启示？
启示：1）根据绩效选拔人才是最科学最有效的人才选拔 方式；
绩效问题是企业的问题还是员工的问题？ 员工问题是态度问题？技能问题？知识问题？ 针对性安排培训。
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6
5.作为人员选拔和培训的“效标”
“效标”：衡量事物有效性的标准
“实践是检验真理的标准” 绩效是检验人员选拔和培训效果的标准 “选对人”是先见之明，“培训人”是后来居上。
2）在人才招聘中应该坚持“先内后外”的招聘策略。
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4
2.应用于员工报酬分配和调整（P235）
用于确定奖金分配方案 （举例：资料 8-3 ， 阅读、分析） 作为调整员工固定薪酬的依据 （举例：表8-3，阅读、分析） 作为福利制度变革的尝试。
案例分析（P237）
【阅读资料】8-4 IBM的薪资政策 问题：1）IBM从哪几个方面考核员工的绩效？
2.个人发展计划的内容
绩效考核结果的应用PPT课件
5
更多的浮动工资 4
3
2
1
工资体系
基本工资
补贴
250%
基本工资
补贴
175%
基本工资
补贴
150%
基本工资
补贴
125%
基本工资
补贴
100%
基本工资
补贴
70%
基本工资
补贴
50%
基本工资
补贴
30%
总工资目标
奖金占 基本工 资的份 额
4
绩效应用- 奖金分配方案 （举例）
奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：
考核结果
固定薪酬
2
员工个人绩效管理的应用
上传下达, 实现公司发展的整体目标 将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文化 培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司 在人力资源领域的核心竞争力
3
绩效应用1- 奖金分配方案（举例）
不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：
职级
8
7
6
员工向更高的职级 提升时，就会获得
奖金的目标 岗位职级
200%
8
175%
7
150%
6
100%
5
90%
4
85%
3
80%
2
70%
1
部门
个人
100%(公司)
100%(部门)
70%
30%
50%
50%
50%
50%
40%
60%
40%
60%
30%
70%
员工向更高的职级 提升时，重点会从 个人的工作表现转 到公司或业务部门 的业绩上
绩效考核结果的具体应用ppt课件
制
内部公平
度
外部竞争
面
员工贡献
薪酬管理制度
实现发展战略 提高竞争能力 促进组织成长
技
术
职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 ……
面
报酬体系
经济的
企业的总体薪酬 非经济的
直接的
基本工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 等
间接的
保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等
工作本身
工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感
8
（1）人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力 （2）意识和觉悟能够让人们做出不同的选择 （3）给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收
益 （4）如果人们作为团体中的一分子加入到建设性的
互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西 更多，获得的满足感更强。
2、目标设定
9
（1）设定绩效目标
•外部客户满意率 •外部客户留住率 •内部客户满意率（相关部门评价）
•新产品开发（如网上银行开户数、交易量） •公司客户的信息系统
•过程和风险控制（收息率、不良率、贷后管理（新增不良率）、访 问覆盖率、稽核检查的问题） •项目配合 •资产结构调整 •流程优化 •条线管理：规划、跟踪 •市场份额 •风险控制（贷款风险）
绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制 定任何一个方案都要考虑的原则。
绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现 员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员 工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
24
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
《绩效考核结果应用》课件
定性指标的解读
整体评价的综合分析
包括态度、责任心、沟通能力等， 对员工绩效进行准确定性与解读。
根据定量和定性指标进行综合分 析和绩效评估，为企业决策提供 依据。
绩效考核的不足和改进
绩效考核存在诸多问题，如主观性、单一性、评价标准不够客观等，需要不断总结经验改进方式。
1 绩效考核存在的问题
主观性、单一性、评价标准不够客观、分数 操纵等问题需要解决。
2 改进方法和建议
提高评估标准的客观性、多方法评估、降低 人为干扰等方法有助于改进绩效考核。
案例分析
本节将结合核结果
以公司A为例，介绍其根据 员工绩效结果进行的薪资调 整和人员激励措施。
公司A的应用和改进
介绍公司A在绩效考核方面 的应用和改进措施，以及获 得的好处。
其他公司的案例分享
分享其他企业的绩效考核案 例，有助于大家发现优势和 不足，进一步完善企业绩效 考核。
总结与展望
本节将讲述绩效考核的意义和价值，以及未来的发展方向。
绩效考核的意义和价值
帮助企业制定决策、提高员工士气、推动企业高质 量发展。
未来的发展方向
发展更专业、科学和智能化的绩效考核，将其与企 业数字化转型相结合。
《绩效考核结果应用》 PPT课件
本 PPT 介绍了绩效考核的分类和方法，及其应用于薪资制度调整、培训晋升 决策、人员管理和激励，评估，不足和改进等方面。包括各种案例分析和总 结展望。
背景介绍
绩效考核是企业管理的一个重要环节，有助于提高员工工作效率与企业绩效。本节将讲解绩效考 核的意义、分类与方法。
意义
有助于发现和提升员工的能力，提高员工以及企业绩效。
分类与方法
包括定性、定量、360度、目标管理等多种方法，根据实际情况进行选择与调整。
绩效反馈及考核结果的应用课件
对于表现不佳的员工，可以根据绩效 考核结果进行降级处理。通过调整员 工职位，改善员工的工作表现，提高 整体工作水平。
薪酬调整与奖金发放
薪酬调整
根据员工的绩效考核结果，对员工的薪酬进行相应的调整。对于表现优秀的员 工，可提高薪酬水平，激励其继续保持优秀表现；对于表现不佳的员工，可降 低薪酬水平，提醒其需要改进工作表现。
从案例中学习绩效管理的经验与教训
制定合理的绩效考核指标
01
企业应制定符合自身战略发展的绩效考核指标，避免过于追求
短期利益而牺牲长期发展。
重视员工职业规划和发展
02
企业应关注员工的职业规划和成长需求，为员工提供更多的发
展机会和培训资源。
加强内部沟通和协作
03
企业应加强内部沟通和协作，避免内部竞争和冲突，提高整体
03 绩效改进与提升
制定个人发展计划
总结个人优势与不足
制定行动计划
通过绩效反馈，员工可以明确自己在 工作中的优势和需要改进的方面，为 制定个人发展计划提供依据。
为实现发展目标，员工需要制定详细 的行动计划，包括培训课程、工作任 划 ，制定具体、可衡量的发展目标，包 括技能提升、知识学习、经验积累等 方面。
效率和执行力。
THANKS
感谢观看
提升技能与知识水平
01
02
03
针对性培训
根据员工的绩效反馈和职 业发展规划，提供针对性 的培训课程，帮助员工提 升技能和知识水平。
在职学习
鼓励员工通过在职学习的 方式，自主提升技能和知 识水平，如参加在线课程 、研讨会、行业交流等。
跨部门交流
提供跨部门交流的机会， 让员工学习其他部门的运 作模式和经验，拓宽视野 并提升自身能力。
第九讲绩效考评附图表
第九讲绩效考评图9-2 (一）绩效评估的一个模型(二）组织中的绩效管理模型图9-3 绩效评估的用途图9—4 行政人员考评表姓名：部门：工号: 考核期间：年月日～年月日第九讲绩效考评第18页共14页图9—5 管理人员考评表姓名：部门：工号：考核期间：年月日～年月日图9—6 技术人员绩效考评（示例）第九讲绩效考评第20页共14页图9—7 鱼骨图一种全面系统地找出和确认所有可能导致问题(后果）产生的原因的一种方法。
构造鱼骨图的方法：1. 陈述问题，并置于右边的方框内2. 朝方框画一水平箭头。
3. 在箭头上下写上原因因素类型名称。
用直线连到箭头线上.4。
在各主要的类型范围内,集思广益并列出所有可能引起问题发生的因子。
5.进一步优化：对各种详细列出的因子再列出其输入变量（原因）.＊5m——man， machine ，method, Materials， mother nature （5M：人员，机器，方法，原材料，环境)图9-8 提高市场占有率影响因素图9-9 头脑风暴法集体讨论活动指南原著:Dan McDowell 翻译:柳栋惟存教育实验室资料来源：美国圣地亚哥城市学校http：//许多问题并不是随着闪现在头脑中的第一个念头而自动解决的.为了寻求最佳解决方案，需要考虑多种可能的解决方案。
被认为是最好的行动方法之一就是头脑风暴法集体讨论。
头脑风暴法集体讨论是定义一个问题、概念以及与主题相关的任何事情的行动,它从不忽视来自任何微弱声音中的建议。
所有的主意都将被记录下来并,仅当头脑风暴集体讨论结束以后才予以评价.过程1.在一个小组或者大组中选择一位主持人和一位记录员（他们可以是同一个人）。
2.通过头脑风暴法集体讨论来定义问题或者概念。
确保每人对将要探索的问题都有清晰的了解。
3.建立讨论活动的规则.这些规则包括：o主持人控制讨论进程。
o承认每个人做出的贡献。
o确保没有人侮辱、贬低、或者评价另一参与者或者他的/她的回应。
绩效考核结果应用(ppt 34页)
2019/10/17
高效
专业
严谨 可靠
3
绩效评估与其他HRM职能的关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效评评估
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
2019/10/17
高效
专业
严谨 可靠
4
目前绩效考核结果应用出现的问题
1、结果反馈不及时或没有反馈 2、与员工的切身利益结合不紧密 3、与员工培训和个人发展没有很好结合 4、结果应用方式单一 5、结果应用形式化倾向严重
知识
发展策略
技能
态度
管理策略
外部障碍
治 疗 箱 － － 解 决 策 略
2019/10/17
高效
专业
严谨
可靠
16
要领（续）：
知识
发展解决方法
技能
安排适当的脱产培训(OFF－JT) 激发其自我启发式学习(SD)
在职训练（OJT）：经常给予 管理辅导和鼓励
增加其参加商业谈判的机会
讲明责任划分并选出重点
分析工作要素，明确相互关系
阅读有关的书籍，资料；
识评估 4分 参加产品部举办的培训班；
分数3分
多向他人请教。
2004年 5月
销售报 告评估 分数3分
4分
学习他人撰写的销售报告； 主管人员给予较多的指点。
2004年 8月
2019/10/17
高效
专业
严谨
可靠
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• （6）绩效改进方案的实施
2019/10/17
高效
专业
严谨
绩效结果运用课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课28绩效改进 岗位调配 员工培训 目录绩效考核结果的具体应用 薪酬激励 转正定级 相关资料 任职资格1绩效考核结果的具体应用●绩效考核结果具体应用考核结果是公司实施薪酬调整、人事任免、员工培训等人力资源管理决策的重要依据。
绩效考核结果绩优员工也有需要改进的工作●不胜任员工需要调整岗位。
●岗位晋升优先考虑绩优员工。
●通过考核发现员工的问题，针对性培训。
●通过绩效检验员工培训效果。
●谁更需要培训，是绩优员工还是绩差员工？绩优员工的培训是福利•福利性培训•工作时间培训•培训费用减免 绩差员工的培训是组织需要•强制性培训•个人时间培训•培训费用分担●员工心中薪酬是考核的首要目的。
●考核结果直接影响员工绩效工资和奖金。
●考核结果影响员工下一周期的薪酬水平。
●绩效工资是双方约定的，员工在达到一定绩效水平后取得的报酬。
部门经理当季度各月绩效工资与上季度绩效考核结果有关部门主管以下员工月绩效工资与当月绩效考核结果有关员工年度奖金分配比例与个人年度考核结果挂钩，具体办法以年度奖金分配方案为准。
员工年度考核结果在80分以上的，下一年度工资总额增幅不低于员工平均工资总额增幅；员工年度考核结果在80分以下的，下一年度工资总额增幅不高于员工平均工资总额增幅。
说明：1. 如员工试用期表现极佳，薪资定级逾越上述规定，由上级向上上级领导申请，上上级领导审批后，予以核定；3.考核等级为d 的员工，视情况延长试用期，在原有试用期的基础上延长1—3个月，试用期时间累加计算，但试用期累计不得超过6个月。
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课。
绩效考核结果应用
年夜量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改良和调整计划。
令狐采学一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否胜利地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对绩效不良的员工，降低其绩效工资，增进其尽快地改良；另一方面对绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量标准。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分派奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操纵办法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效告竣水平年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝昔时在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数辨别为：若一年考核屡次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算办法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的办法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较年夜的一种。
如下图：表：与员工关联度较年夜的绩效系数3.用于阐发培训需求管理者以及培训工作担任人，在进行培训需求阐发时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要资料进行深入地研究，从中发明员工表示和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能缺乏，那么展开一些再培训或专门训练就会获得解决。
绩效考核推进实施与结果运用(PPT 23页)
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之三： 提供员工绩效改善建议
1、绩效不佳的原因分析
绩效不 佳原因
能力问题 （不能型）
态度问题 （不愿型）
九、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之四： 招募与甄选有效性的依据
谁是最合适的销售员？
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具
人事淘汰的环节：
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之八： 奖酬分配的依据
基本奖励模型与灵活运用
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之九： 试用期管理的有效工具
对新员工的主要考核内容：
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之十： 员工潜能评价和职业发展指导
四种职业发展曲线与对策
小
结
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 7:57:57 17:57:5 717:57 11/21/2 020 5:57:57 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2117 :57:571 7:57No v-2021 -Nov-2 0
•扩展市场，开发未来，实现 Nhomakorabea在。202 0年11 月21日 星期六 下午5时 57分57 秒17:5 7:5720. 11.21
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午5时57 分20.1 1.2117:57November 21, 2020
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第九讲-绩效结果应用
4
绩效管理的流程
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
辅导
实施
绩
辅导
效
改
目标
进
检查
循
环 计划
改进
检查
第九讲-绩效结果应用
报酬
5
绩效沟通与绩效管理
绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙 伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在 绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。
第九讲-绩效结果应用
1
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交பைடு நூலகம்、观察、评价、沟通）
第九讲-绩效结果应用
2
第九讲-绩效结果应用
7
绩效沟通的方式
• 正式沟通
• 定期书面报告，如月/季总结等 • 一对一正式会谈 • 定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会
• 非正式沟通
第九讲-绩效结果应用
8
考核结果的反馈
主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个 环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的 绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效 面谈和反馈起了很大的作用。 通过绩效面谈： ➢使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。 ➢使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 ➢绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主 要方式。
人力资源部门的管理责任
➢设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
➢在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
➢宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目 的、方法与要求。
➢督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施 绩效管理的人员。
➢收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累 有关资料，提出改进方案和措施。
爱立信：奖金与目标接轨
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响， 但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几 百元之间。另外，与一些公司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的 工作经历也算在内。
爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两 类：一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一 般为"对公司起关键性作用的人"，而不是以职务高低论行赏。
每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用 具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100 万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确 切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
第九讲-绩效结果应用
有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工 的绩效，保持和增强企业竞争的优势：
目标第一 计划第二 监督第三 指导第四
员工 员工 员工 员工
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
主管 主管 主管 主管
第九讲-绩效结果应用
6
绩效沟通的意义
对于主管 ➢ 通过沟通帮助下属提升能力， ➢ 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针 对性的提供相应的辅导、资源。 ➢ 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 ➢ 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关 的激励机制的满意度。 对于员工 ➢及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 ➢以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的 一种形式。 ➢通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一 步绩效改进的工作起点。
➢根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应 的人力资源管理决策。
第九讲-绩效结果应用
3
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标"接轨"。公司业绩与员工资没有特别关系， 但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖 金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到 提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出 贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不 超过其年薪的20％。