第九讲-绩效结果应用课件
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爱立信：奖金与目标接轨
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响， 但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几 百元之间。另外，与一些公司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的 工作经历也算在内。
爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两 类：一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一 般为"对公司起关键性作用的人"，而不是以职务高低论行赏。
爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司 中的目标应达到良好，可能有5％到10％的员工工作不太好，通过调整还是可以人接受的；还有不 到5％的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作 表现不好。要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工。如果还有潜能的话，可能会提 升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立 信对每个职务的薪金都高立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保 证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80％左右，职务可能会达到100％， 而比较容易招聘的职务可能经只有40％的差异。
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4
绩效管理的流程
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
辅导
实施
绩
辅导
效
改Байду номын сангаас
目标
进
检查
循
环 计划
改进
检查
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报酬
5
绩效沟通与绩效管理
绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙 伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在 绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。
人力资源部门的管理责任
➢设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
➢在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
➢宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目 的、方法与要求。
➢督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施 绩效管理的人员。
➢收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累 有关资料，提出改进方案和措施。
有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工 的绩效，保持和增强企业竞争的优势：
目标第一 计划第二 监督第三 指导第四
员工 员工 员工 员工
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
主管 主管 主管 主管
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6
绩效沟通的意义
对于主管 ➢ 通过沟通帮助下属提升能力， ➢ 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针 对性的提供相应的辅导、资源。 ➢ 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 ➢ 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关 的激励机制的满意度。 对于员工 ➢及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 ➢以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的 一种形式。 ➢通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一 步绩效改进的工作起点。
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1
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
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2
每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用 具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100 万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确 切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
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7
绩效沟通的方式
• 正式沟通
• 定期书面报告，如月/季总结等 • 一对一正式会谈 • 定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会
• 非正式沟通
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8
考核结果的反馈
主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个 环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的 绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效 面谈和反馈起了很大的作用。 通过绩效面谈： ➢使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。 ➢使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 ➢绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主 要方式。
在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标"接轨"。公司业绩与员工资没有特别关系， 但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖 金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到 提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出 贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不 超过其年薪的20％。
➢根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应 的人力资源管理决策。
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3
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
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爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响， 但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几 百元之间。另外，与一些公司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的 工作经历也算在内。
爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两 类：一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一 般为"对公司起关键性作用的人"，而不是以职务高低论行赏。
爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司 中的目标应达到良好，可能有5％到10％的员工工作不太好，通过调整还是可以人接受的；还有不 到5％的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作 表现不好。要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工。如果还有潜能的话，可能会提 升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立 信对每个职务的薪金都高立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保 证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80％左右，职务可能会达到100％， 而比较容易招聘的职务可能经只有40％的差异。
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4
绩效管理的流程
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
辅导
实施
绩
辅导
效
改Байду номын сангаас
目标
进
检查
循
环 计划
改进
检查
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报酬
5
绩效沟通与绩效管理
绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙 伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在 绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。
人力资源部门的管理责任
➢设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
➢在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
➢宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目 的、方法与要求。
➢督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施 绩效管理的人员。
➢收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累 有关资料，提出改进方案和措施。
有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工 的绩效，保持和增强企业竞争的优势：
目标第一 计划第二 监督第三 指导第四
员工 员工 员工 员工
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
主管 主管 主管 主管
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绩效沟通的意义
对于主管 ➢ 通过沟通帮助下属提升能力， ➢ 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针 对性的提供相应的辅导、资源。 ➢ 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 ➢ 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关 的激励机制的满意度。 对于员工 ➢及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 ➢以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的 一种形式。 ➢通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一 步绩效改进的工作起点。
第九讲-绩效结果应用
1
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
第九讲-绩效结果应用
2
每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用 具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100 万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确 切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
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7
绩效沟通的方式
• 正式沟通
• 定期书面报告，如月/季总结等 • 一对一正式会谈 • 定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会
• 非正式沟通
第九讲-绩效结果应用
8
考核结果的反馈
主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个 环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的 绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效 面谈和反馈起了很大的作用。 通过绩效面谈： ➢使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。 ➢使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 ➢绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主 要方式。
在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标"接轨"。公司业绩与员工资没有特别关系， 但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖 金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到 提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出 贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不 超过其年薪的20％。
➢根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应 的人力资源管理决策。
第九讲-绩效结果应用
3
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
第九讲-绩效结果应用