第四章-绩效指标体系
绩效管理第四章部门与团队绩效管理PPT课件
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
第四章绩效管理课后练习答案
第四章绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容？答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。
总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。
而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。
两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
(一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2收集信息并注意资料的积累。
(三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。
1考评的准确性2考评的公正性3考评结果的反馈方式4考评使用表格的再检验。
高级会计实务讲义(第四章-企业绩效评价)
第四章企业绩效评价考情分析本章是2018年重新改写的一章。
本章重点掌握：企业绩效评价程序和绩效计划的制定；关键绩效指标法的优缺点、关键绩效指标的类型及目标值的确定；经济增加值法的优缺点、计算与评价效果；平衡计分卡的优缺点和指标体系。
知识体系【知识点】绩效评价层次与评价视角（一）绩效管理与绩效评价的概念（★）绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心内容是绩效评价。
绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
（二）绩效评价层次（★）（三）绩效评价视角（★★）评价视角概念评价指标外部视角（财务外部利益关系人根据自身需要对企业定期与不定期绩效评价流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益、市盈率等视角）内部视角（管理视角）企业管理者根据预算目标和企业战略进行定期和不定期的评价经营效率、资源利用情况和战略与目标的实现程度既可采用贡献毛利、息税前利润等财务指标，也可采用客户满意度等非财务指标【知识点】企业绩效评价的功能（★）企业绩效评价有利于企业利益相关者了解企业的经营状况和未来发展趋势，有利于建立和健全企业的激励与约束机制，改善经营管理，调动管理者和员工积极性，提高企业的综合竞争能力和经营业绩。
企业业绩评价有四大功能：【知识点】企业绩效评价的应用环境（★）（一）组织架构1.设立薪酬与考核委员会或类似机构主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
2.绩效管理工作机构主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
（二）绩效管理的制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。
公司绩效管理相关规定(3篇)
第1篇第一条为加强公司绩效管理，提高员工工作绩效，促进公司战略目标的实现，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括全职、兼职、临时工等。
第三条公司绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以结果为导向，注重过程管理，激励员工不断提升工作绩效。
第四条公司设立绩效管理委员会，负责绩效管理的组织实施、监督和评估。
第二章绩效管理体系第五条公司绩效管理体系包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节。
第六条绩效计划：（一）公司每年根据战略目标和部门职责，制定年度绩效计划。
（二）各部门根据公司年度绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门绩效计划，制定个人绩效计划。
第七条绩效评估：（一）绩效评估采取定性与定量相结合的方式，重点关注工作成果、工作过程和工作态度。
（二）绩效评估分为月度评估、季度评估和年度评估。
（三）月度评估以工作完成情况为主，季度评估以项目完成情况为主，年度评估以全年工作绩效为主。
第八条绩效反馈：（一）绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。
（二）正式反馈由上级主管对下级员工进行，非正式反馈由同事、客户或领导进行。
（三）绩效反馈应客观、公正、及时，帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方向。
第九条绩效改进：（一）根据绩效反馈，员工应制定个人绩效改进计划。
（二）部门应根据绩效评估结果，制定部门绩效改进计划。
（三）公司应根据年度绩效评估结果，制定公司绩效改进计划。
第三章绩效考核指标第十条绩效考核指标应具有明确性、可衡量性、可实现性和相关性。
第十一条公司绩效考核指标包括：（一）工作成果：完成工作任务的数量、质量、效率等。
（二）工作过程：工作态度、团队协作、沟通能力、创新意识等。
（三）工作态度：责任心、纪律性、积极主动性等。
（四）团队贡献：对团队目标的贡献、团队氛围的营造等。
第十二条部门绩效考核指标应结合公司整体战略目标和部门职责进行制定。
第十三条个人绩效考核指标应结合部门绩效考核指标和个人岗位职责进行制定。
绩效计划与指标体系构建课件
协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、 会议安排、问题咨询、5S管理。
IT部、财务部
协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，协助 IT疑问，协助宣传IT、财务知识。
人力资源总监秘书的绩效
二、如何建立有效的绩效指标体系
绩效指标的设计原则
定量为主、定性为辅原则
少而精原则
可测性原则
８０％≤销售预测准确率＜９０％
６０％≤销售预测准确率＜８０％
销售预测准确率＜６０％
２９－３０分
25-28分
20-24分
10-19分
项目管理
20分
项目进度报表上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力
项目进度报表上报及时率80%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力
1
员工在本绩效期间的主要工作内容和职责是什么？应达到何种工作效果？
2
员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标？
3
员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何？
4
员工从事该工作的目的和意义何在？哪些工作是主要的，哪些是次要的？
5
管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏差？
04
.管理者从哪里可以获取到衡量工作好坏的消息？
05
所要完成的各项工作的重要性如何？
06
宏正公司绩效目标计划表
工作目标
主要产出
完成期限
衡量标准
评判来源
所占权重
完善《大客户管理规范》
修订后的《大客户管理规范》
2008年8月底
`大客户管理责任明确 大客户管理流程清晰 大客户的需要在管理规范中得到体现
第四章公共部门绩效指标
•
9级ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ制标度表
标度aij 含义
1
表示两个因素相比，具有相同重要性
3
表示两个因素相比，i因素比j因素稍重要
。
•
一、绩效指标的要求
3、可评价性 (1)对复杂事物的绩效指标设计应分为基础
指标和评价指标两个层次。基础指标的数 据应由评价对象上报并由计算机采集；评 价指标是对基础指标的再加工。用以综合 反映评价对象业绩和效果。并向评价者提 供的数据。 (2)评价指标通常应采用相对值
•
关键绩效指标(KPI)的SMART原则
环境与生态；人口自然增长率：农村人口平均寿命
经济调节
人均财政收入及增长率；产业结构调整；重点建设项目
•
二级指标 市场监管 社会管理
公共服务
政府效率 公共事业
三级指标
执法状况；市场化程度；乡镇企业满意度
法制建设和综合治理；乡镇基础设施建设；村容村貌 整治；改善综合治理情况；加大城镇化建设投入；改 善人员机构状况 认真对待群众意见；劳动者平均受教育年限；专业技 术人员占总劳动力人数的比例：促进农田水利基本建 设和林业生产 社会劳动生产率及增长率；乡镇政府工作效率；科技 示范企业的数量及增长率
R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实 实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限（Time bound），注重完成绩 效指标的特定期限。
•
二、绩效指标设计方法 指标主要来自于公共部门制定的发展战
第四章_绩效指标体系
用来区分被评价者能力或者特质差异的行 为因素需要借助行为标准和相应的描述性 标准区分优劣。
例：整体性判断描述定义
绩效等级 较差 状态描述 略
一般
较好 优秀
略
略
表现出来的知识，通常需要在该项工作上有相当长的经验才能获得
公认是其所任工作上的专家
当有较高职位空缺时，应是首先被考虑的人选 工作很少或完全不用监督 对工作了解的程度远远超过指定范围 由于对部门工作各方面都具备丰富的知识，常有外人求助于他 非常敬业的对待工作 ……
3、绩效标准说明
（1）销售总量：以8500吨为4级，每增加3%提升一个等级； 每减少2%，降低一个等级 （2）销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级； 每减少1%，降低一个等级
3.制定绩效标准的步骤 1）描述性标准的制定步骤 五个基本步骤： 对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而 连续的观察和详细的记录 分析整理收集的行为资料，分辨造成员工之间 绩效差异的一系列关键行为或代表性行为。 将选择的行为分配到已有的行为指标下 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为 进行详细、客观的描述 对各个行为指标下的行为分等级，建立具有参 照性的行为标准。
绩效标准的分类
由四个构成要素：指标名称、指标的操作 性定义、等级标志、等级定义。 例： 绩效指标与标准的四个要素示例
销售收入增率
指标名称
指标的操 作性定 义
等级标志 等级定义
该绩效周期里：销售收入较上一周期的百分比
A >20%
B 15-20%
C 10-15%
D 5-）绩效指标之间的关系 系统性 目标一致性
绩效指标之间的目标一致性 绩效评价过称中的目标一致性
企业人力资源管理师二级第四章知识点总结
第四章绩效管理第一节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计知识要求一、绩效考评指标体系设计的内容单选、多选由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系1、织绩效考评指标体系按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。
其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量。
对于管理性和服务性组织，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2、个人绩效考评指标体系主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质指标构成的考评体系（单选、多选）1、品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。
品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力等等。
2、行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）二、绩效考评指标的作用有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部管理、有助于引导员工的行为朝向组织的正确方向上来。
三、绩效考评指标的来源（新增、多选、案例）组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。
第四章绩效管理知识点
第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。
2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。
人力资源管理 第四章 绩效管理 (含答案)
第四章绩效管理一、单选题：1、绩效考核是指将员工的（）作一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
A、实际绩效与组织的期望B、个人成绩与群众测评C、群众测评与组织的期望D、实际绩效群众测评、组织期望E、实际绩效与领导意志2、符合绩效考核指标设置要求的是（）A、认真完成自己的工作B、客户对我们的服务完全满意C、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题D、今年内完成两篇市场分析报告，并在《市场观察》杂志上发表3、下列陈述中，符合业绩考核指标设置要求是（）A、领导满意B、100%利用时间C、接到任务及时完成D、一季度销售额达到300万元4、绩效指标不够清晰的是( )。
A、年销售额超过40亿元B、2年内成为知名企业C、市场占有率保持在50%D、净利润不低于3亿元5、考量员工如何执行上级指令的效标属于（）（A）行为性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）品质性效标6、以下关于劳动定额法的表述不正确的是（）（A）需要进行时间研究（B）需要进行工作研究（C）具有多种不同形式（D）需要进行空间研究7、克服分布误差的最佳方法是（）（A）目标管理法（B）配对比较法（C）强迫分布法（D）合成考评法8、“以近代远”的绩效考评偏差属于（）（A）优先效应（B）首因效应（C）后继效应（D）近期效应9、语言表达能力属于（）（A）行为过程型的绩效考评指标（B）品质特征型的绩效考评指标（C）工作结果型的绩效考评指标（D）工作方式型的绩效考评指标10、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（）（A）①③②④（B）①②③④（C）①②④③（D）①④②③11、（）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
（A）平衡计分法（B）关键分析法（C）目标分解法（D）岗位分析法12、对于（）的绩效指标，设定的考评标准通常只是一个范围。
（A）数量化（C）质量化（C）描述性（D）目标化13、360度考评方法中，对从事服务业、销售也的人员特别重要的评价方法为（）（A）客户评价（B）自我评价（C）上级评价（D）同级评价14、加权选择量表法属于（）绩效考评方法。
高级人力资源管理师(一级)教材第四章绩效管理课后习题答案
第四章绩效管理课后习题一、简述绩效管理的构成及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。
答：1、绩效管理系统构成：是由考评者、被考评者、绩效指标（考评内容）、考评方法、考评程序和考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
2、与其他子系统关系：绩效管理系统是人力资源管理系统的重要组成部分，与其他子系统之间存在着极为密切的关系，主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上：（1）、工作分析是绩效指标设定的基础。
（2）、绩效管理为员工培训提供了依据。
（3）、绩效管理为人员配置提供了依据。
（4）、绩效管理是薪酬调整的依据。
二、说明如何建立企业的绩效指标体系。
答：1、绩效指标体系按不同的维度分为不同类别：（1）按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；（2）、按企业层级分为企业指标、部门指标、班组指标和岗位指标等。
2、企业绩效指标体系设计的具体步骤如下：（1）、首先根据企业的战略目标要求，设计企业层面的KPI。
（2）、运用各种方法技术将企业的关键绩效指标分解到部门、班组及岗位；（3）、根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；（4）、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；（5）、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
三、简述绩效考评运作体系基本内容。
答：绩效考评运作体系设计包括考评组织的设计、考评流程（程序）设计、考评方式与方法、考评工具设计等内容。
具体如图：1、考评组织的建立：主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织实施工作，按横向分工和纵向组织的角度进行。
2、考评方式和方法设计：（1）、考评方式：按指标类别不同分为考核和评议两种，考核是考量+核算，是针对数量化的指标所采用的考评方法，评议时评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法，具体操作方法类似于小组讨论的形式；按考评者和被考评者的关系分为上级考评和360度考评两种。
绩效考评指标与标准体系设计
绩效考评指标与标准体系设计。
第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法一、知识要求:1.绩效考评的效标:效标是指员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
2.效标的类别:特征性效标。
行为性效标、结果性效标。
3.特征性效标:考核员工是怎样一个人,侧重点是员工的个人特质。
这类效标考量的是员工是怎样的一个人,而不是她是否完成了上级交付的工作任务,虽然特征性考评工具很容易设置,似是而非它们并不是非常有效的绩效衡量指标,因为人格特征与工作绩效并法有直接关系。
4.行为性效标:侧重点是考量员工如何执行上级指令,如何工作,这类效标对人际接触和交往频繁的岗位特别重要。
5.结果性效标:侧重点是考量员工完成了哪些任务或等产了哪些产品,其工作成果如何。
结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。
6.绩效考评方法的种类:品质主导型的考评方法、行为导向型的主观考评方法、行为导向型的客观考评方法、结果导向型的绩效考评方法、综合型的绩效考评方法。
7.行为导向型的主观考评方法主要有:排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法和结构式叙述法。
8.行为导向型的客观考评方法主要有:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
9.结果导向型的绩效考评方法主要有:目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
10.综合型的绩效考评方法主要有:图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心。
11.合成考评法的含义和特点:合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法缩合在一起,对组织或员工个人进行考评的一种方法。
它的特点是:⑴它所考评的是一个团队而不是某个员工,说明该公司更加重视集体的凝聚力,立足于团队合作精神的培育。
⑵考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务,又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。
⑶表格现实简单便于填写说明。
三级 第四章_绩效管理 课件(四版)21
企业人力资源管理师资格认证培训｜三级3. 绩效考评方法及其运用1. 绩效考评指标与标准设计第 一 节 绩效考评指标与标准设计类型和设计要求标准及设计原则目标设计原则绩效考评指标考评标准绩效合同根据绩效的内容1、能力指标：基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通能力、领导力、执行力等。
往往采用定性的方式进行考评；2、态度指标：主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式。
3、业绩指标：反映了工作的成绩效或效果，是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。
根据绩效的重要程度1、关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。
2、一般绩效指标：影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效得以实现的保障。
3、否决指标：如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。
根据指标的可量化程度1、定量指标：可以通数据计算分析形成考评结果的看到旨标，如销售利润、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。
2、定性指标：无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述笃信好学析来反映考评结果，常见的定性指标：能力类或态度类的指标。
根据被考评的属性1、主观判断指标：需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，2、客观考评指标：客观考评指标则无须考评主体则无须主体进行考评，有客观据支撑。
一般而言：定性指标属于主观判断指标，定量指标则属于客观考评指标。
q（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标，构建组织评价指标体系。
第四章-绩效管理-(内容总结)
第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计1※(1）绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
（2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为：①管理的总流程设计:是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。
②具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。
2.国内具有代表性的绩效管理的认识:绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。
它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展。
3。
绩效管理系统总体设计流程(2015.5简答)（1)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础,需要解决四个基本问题。
①（考评对象）正确地回答“谁来考评，考评谁"。
在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：a.被考评者的类型b。
考评的目的 c.考评指标和标准②（考评内容）根据考评的具体对象,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
③(考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”. ※（简答）为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素：a.管理成本。
包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的成本.b.工作实用性。
即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广使用.c.工作实用性.指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
一般来说，在生产企业中（小企业)，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法。
在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法;低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法.④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
2016人力资源二级必过重点快速记忆口诀(第四章)
第四章绩效管理第一节：绩效考评指标与标准体系1、指标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位地位有四类，生产、技术和管理，还有一个是服务，不同性质有三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产出。
P319-3232、指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管理，有助于指引行为，指标来源三方面，组织战略与经营，部门职能与岗位，绩效短板与不足。
P323-3243、指标体系八原则，针对性与关键性，科学性与明确性，完整性与合理性，独立性与可测性。
P324-3254、指标体系六方法，要素、图示加问卷，个案研究加面谈，经验总结和风暴。
P325-3285、指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指标，指标调查改指标，修改调整定指标。
P3296、考评指标四类型，量词式较好一般，等级式优良中差，数量式数字量化，定义式语言描述。
P330-3317、考评标准四原则，定量准确重量化，先进合理超前性，突出特点所衡量，简明扼要易明确。
P333-3348、关键指标三意义，激励员工从战略，层层分解激斗志，理念改变利创造。
P336-3379、关键指标五原则，定量行为整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性，不断提高关联性。
P338-33910、关键指标三方法，目标分解平衡卡，关键分析重信息，标杆基准找榜样。
P339-34011、关键指标五步骤，关系图分析产出，SMART原则设定指标，据指标设定标准，审核指标5要点，改善指标重调查。
P341-345第二节：绩效监控与辅导1、绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任务来承担，对员工给予支持，记数据提供信息。
P3472、绩效辅导三作用，帮助员工定任务，营造分为重学习，提供机会重协作。
P3483、辅导时机保效果，四个时间要记牢，员工需要意见时，员工需要帮助时，创新方法产生时，新技能要培训时。
辅导方式有三种，指示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓励。
绩效指标体系
例：整体性判断描述定义
绩效等级 状态描述
较差
一般 较好 优秀
略
略 略 表现出来的知识，通常需要在该项工作上有相当长的经验才能获得 公认是其所任工作上的专家 当有较高职位空缺时，应是首先被考虑的人选 工作很少或完全不用监督 对工作了解的程度远远超过指定范围 由于对部门工作各方面都具备丰富的知识，常有外人求助于他 非常敬业的对待工作 ……
行
为
指
标
高层
中层
基层
企业高层员工能够更
加直接地对企业的关
键绩效产生影响，评
结 果 指
价指标中的结果越多， 行为指（一）绩效指标系统的设计原则 1. 定量指标为主，定性指标为辅的原则 2. 少而精的原则 3. 可测性原则 4. 独立性与差异性原则 5. 目标一致原则：支持企业战略目标的实现
时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的 加薪比例为5％－10％。
D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到
本职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有
时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有
客户的投诉。没有加薪。
E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作
分要素的描述性定义
项目
评价等级定义
计划与组织管理 略
目标管理
略
沟通合作
略
管理控制
略
管理决策
定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方 法采取行动。
1级:较少制定、作出决策或表现出决策的随意性 2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息 3级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中 庸决策策略
人力资源管理师三级---第四章-绩效管理.
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谢谢大家的聆听！
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行为观察法
• 确定工作行为处于
何种水平
• 确认员工某种行为
出现的概率
• 根据某一工作行为
发生的次数或频率 的多少打分
• 优点：克服关键事
件不可量化、不可 比、不可区分行为 重要性
• 缺点：费时费力；
完全考虑频率，导 致忽略行为过程的 结果。
加权选择量表法
• 采集有效或无效行
为表现，用简洁语 言表述；
包括：总体流程设计与考 评程序设计 —是程序、步骤与方法， 保障贯彻与实施
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对于绩效管理系统的认识——国内的代表性意见，包括四个环节
1 目标设计
2 过程指导
• 结果的目标设计：数
量、质量、成本时间
• 行为的目标设计：态
度、努力程度及能力
• 激励 • 反馈 • 辅导
• 必须结合组织目标与
•5
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考评谁？谁来考评？
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
Text
上级考评
应用开发阶段
外部客户 考评
自我考评
同级考评
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下级考评
采用什么方法来考评？
准备阶段
实施阶段
管理成本 工作实用性 工作适用性
考评阶段
总结阶段
应用开发阶段
？？到底采用什么方 法呢
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采用什么方法来考评？
• 绩效工资设计
•绩效管理是建立在绩效考核之上的一系列绩效改进活动
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绩效管理总流程的设计
绩效考评指标和标准体系设计
历年考题
2010.5-63：（ ）是绩效考评要素选择的前提和基础 A：岗位分析 B：工作描C：员工面谈 D：岗位评价
【答案】A 【解析】绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用 图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效 要素。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的 前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工 作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列 出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标 为极为（完全）需要。P 234
准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征
进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺
序进行等级划分并指派一定的分值。②分解提问标准
是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并
列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问
，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，
考评者回答每一个提问时，可以在3～9个等级
第二单元 绩效考评标准的设计
绩效考评标准的种类 综合类等级标准： 将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的 特征进行综合，根据综合程度不同，按顺序进行 等级划分并指派一定的分值。 分解提问标准： 将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的 特征进行独立并列，并采用一定的表述方式进行 提问，每个提问，可在3-9个等级中进行选择。
1. 本月生产的产量数目
2. 质检部门拒绝通过并销毁的产量数目
3. 质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目
4. 本月中员工没有正式医院诊断书的缺勤天数
很高 很高 很高
绩效考评指标体系设计原则
针对性原则 科学性原则 明确性原则
能力要求：绩效考评指标体系设计方法
1要素图示法：一般将某类人员的绩效要素按需要考评 程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 工作岗位分析是绩效考评要素选者的前提和基础。 根据工作分析的资料，将指标列出，分为：极为需 要、较为需要和需要三个档次。 2问卷调查法：也要依据工作分析的结果 3个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、 事件或岗位的绩效特征进行分析研究， 来确定绩效考评 体系。 分为：典型的人物研究和典型的资料研究。 既选择成功的人物和资料，也选择失败的，还可两 者结合。
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B(4-4.5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规 标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间 完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上 超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例 位15％－20％。
C(3-3.5分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位 常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时
间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加 薪比例为5％－10％。
D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本
职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有时
在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客
适用于评价可以通过
单一的方式或者程序 化的方式实现的岗位
适用于评价那 些可以通过 多种方法达 到绩效标准 或绩效目标 的岗位
没有考虑情景因素， 通常预测效度较 低
不能有效区分实际工 作绩效，使员工 容易产生不公平 感
将注意力集中在短期 内难以改变人的 特质上，不利于
需要对那些同样能够达 到目标的不同行为方 式进行区分，以选择 真正适合组织需要的 方式，这一点比较困 难
修订
关键
业绩 变
指标
－
量
KPIs
顾客服务的 项目管理
顾
客 顾客服务
服
的质量
假设：
财务
1、操作合法；
2、每一项服务要求，都可以通过 管理信息系统获得所需要的帮助。
营销 研发 行政 人力
生产 供应 顾客服务
在不超过预算的条件下，按时完成 主要的安装项目
●
顾客对安装工作的满意度
●
顾客对产品的不满次数 有竞争力的产品价格 付款方式 一次性解决产品问题的数量
各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论， 并在取得一致意见的基础上对考核标准作出调整，然后 将调整意见与调整后的绩效考核标准提交给有关部门
企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
4、设计绩效标准时应注意的问题。 考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性 制定绩效标准应符合smart原则
对各个行为指标下的行为分等级，建立具有参 照性的行为标准。
2）量化标准的制定步骤 量化标准要基于企业的历史数据和战略目标制定。
以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指 标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准。
参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关人员
户的投诉。没有加薪。
E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作
标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，
或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突
击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。
1、等级划分：评估等级按七级划分，7级为最高、1级为最低。 2、绩效指标说明。
（1）销售总量：各类品种销售量之和； （2）销售收入：各类品种销售收入之和；
3、绩效标准说明
（1）销售总量：以8500吨为4级，每增加3%提升一个等级； 每减少2%，降低一个等级
（2）销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级； 每减少1%，降低一个等级
国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差 别：
国内企业因为没有完善的管理制度与体制， 无法对对绩效产生的过程进行监控，所以 更多的关注绩效结果；
而国外企业由于能够对绩效过程进行比较 有效的监控，在关注绩效结果的同时，也 关注绩效产生的过程。
七、 与绩效指标对应的绩效标准
绩效标准：员工在各个指标上分别应该达 到什么样的水平。
集体总结法：专家和有关管理者集体回顾过去 的工作，列出长期以来用于评价某类人员的常用 指标，在此基础上提出绩效评价指标。 问卷调查法
（五）建立绩效指标体系的基本步骤 四个步骤：
通过工作分析与业务流程分析确定绩效评 价指标
粗略划分绩效指标的权重
通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定 绩效指标评价体系
（二）绩效指标的选择依据 1. 评价的目的 2. 被评价人所承担的工作内容和绩效标准 3. 取得评价所需信息的便利程度
（三）绩效指标之间的关系 系统性 目标一致性
绩效指标之间的目标一致性 绩效评价过称中的目标一致性
(四)、提取绩效指标的方法 工作分析法 个案研究法
根据评价的目的、对象，选择若干个具有典型代表的任 务或者事件作为研究对象，通过系统的观察、访谈分析确
第四章 绩效指标体系
第四章 构建绩效指标体系
一、绩效指标的分类 1、硬指标和软指标 硬指标：那些可以以统计数据为基础，并以
数量表示评价结果的指标。
软指标：通过人的主观评价得出评价结果的 指标。
如：很好、好、一般、不太好、不好。
2）特质、行为、结果 三类绩效指标
特质
行为
结果
适用范围 不足
适用于对未来的工作 潜力做出预测
4级：决策恰当，一般不会引起争议 5级：善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且 大多数情况是正确的决策
2）量化标准 （1）基准点的位置 基准点本质上是企业为评价对象设定的期
望其实现的基本标准。 （2）等级之间的差距 等距等差 不等距等差 等距不等
例 指标与指标标准分级
○ ● ●○ ●
●
○
●
务
（六）绩效指标体系设计中应该注意的问题
指标的原则是简单、明确、清晰。
指标的有效性。提倡用最少的指标控制最大的绩 效结果的成本收益原则
在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。
绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互 补性
应结合企业自身的实际状况设计合适的绩效指标 体系。
当员工认为工作重要性 较小时意义不大
结果有时候不 完全受被评 价对象的控 制
容易诱使评价 对象为了达 到一定的结 果而不择手 段，使组织 在获得短期
3）结果指标与行为指标 结果指标一般与公司目标、部门目标以及员
工的个人指标相对应
行为指标一般与工作态度、协调能力、合作 能力、知识文化水平、发展潜力等指标相 对应
定评价要素。 业务流程分析法
通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色、 任务以及同上下级之间的关系来确定衡量其工作 的绩效指标。 如果流程发现问题，应对流程进行优化或者重组。
专题访谈法 个体访谈、群体访谈
经验总结法 个人总结：专家通过分析最成功或者最不成功
的人力资源决策来总结经验，并在此基础上总结 出评价员工的指标目录。
练习
运用“特质、行为、结果”的指标类型， 选定你公司中某一职位，并制定其绩效考 评指标，以及考评的权重。
并分别选取一个定性的指标和定量的指标， 为其定义绩效标准。
问题 什么是绩效计划？制定绩效计划的原则是什么？ 在制定绩效计划的过程中，管理方和被管理方都
应该就哪些方面进行思考？ 什么是绩效指标？什么是绩效标准？两者之间的
3.制定绩效标准的步骤 1）描述性标准的制定步骤 五个基本续的观察和详细的记录
分析整理收集的行为资料，分辨造成员工之间 绩效差异的一系列关键行为或代表性行为。
将选择的行为分配到已有的行为指标下
运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为 进行详细、客观的描述
分要素的描述性定义
项目
评价等级定义
计划与组织管理 略
目标管理
略
沟通合作
略
管理控制
略
管理决策
定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方 法采取行动。
1级:较少制定、作出决策或表现出决策的随意性 2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息 3级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中 庸决策策略
区别与联系是什么？ 设计绩效指标的原则、依据分别是什么？ 提取绩效指标的方法有哪些？ 设定绩效指标权重的方法有哪些？ 如何制定绩效指标和绩效标准？
案例
惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定 为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效 评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加 薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分 成以下几档：
及解决“怎样”或完成“多少”的问题。
绩效标准的分类
由四个构成要素：指标名称、指标的操作 性定义、等级标志、等级定义。
例： 绩效指标与标准的四个要素示例
指标名称 销售收入增率
指标的操 该绩效周期里：销售收入较上一周期的百分比 作性定 义
等级标志 A
B
C
D
E
等级定义 >20%
15-20% 10-15% 5-10%
评价 指标定义 指标
5-4.5 4.4-4 3.9- 3.4-3 3以
分
3.5
下
计划 是否能够有 很好 较好 一般 较差 极差 能力 计划有步骤
地完成领导 交给的工作， 使本业务领 域的工作能 与整个部门 或所在工作 团队的工作 目标相匹配
绩效评价标准的分类：描述性标准和量化标 准
1）描述性标准常见于特质指标、行为指标 之后，在对整体性绩效结果的评价中运用 得较多。
用来区分被评价者能力或者特质差异的行 为因素需要借助行为标准和相应的描述性 标准区分优劣。
例：整体性判断描述定义
绩效等级 状态描述
较差
一般 较好 优秀
略
略 略 表现出来的知识，通常需要在该项工作上有相当长的经验才能获得 公认是其所任工作上的专家 当有较高职位空缺时，应是首先被考虑的人选 工作很少或完全不用监督 对工作了解的程度远远超过指定范围 由于对部门工作各方面都具备丰富的知识，常有外人求助于他 非常敬业的对待工作 ……