管理咨询诊断建议书

以企业文化为 长青点 以战略、关系、 核心竞争力为 驱动点 以眼光、魄力、 团队精神为突 破点
以创意、科技、 市场、企图心为 切入点 粗放
以人才、组织、 管理制度为支 撑点
规范
维持期 发展期
精细
转型期 永续经营期
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创业期
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原因2：目前企业股东/高层关注战略目标，而缺乏较系统的发展规划，导致无法对各项工作提供积极的 促进和导向作用，最终影响企业目标的实现。
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第二步：团队的培训。
光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需 要对团队加强相关培训，培训目的就是培养团队的凝聚 力和战斗力。 团队凝聚力的培养实质就是团队文化的建设，谈到团队 文化，首先要检视的企业文化，因为它是在长期的生产 经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗 旨、价值观和行为准则的综合反映。反之亦然，团队文 化作为企业文化的一个重要组成部分，就是指团队成员 在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成 团队共同目标而形成的一种意识文化。其的精髓就是强 调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和 满足团队成员的各自需求。 团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培 训，应该依据不同培训类别（公司知识、产品知识、行 业知识、财务知识）、不同人员级别（基层、中层、高 层）以及对培训需求的紧急程度（亟需、强烈、一般） 来搭建一个良好的培训体系。

执行力。在研究很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不
是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的
执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要 自己扛起“执行力”大旗。
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第三步：公司要建立有效的绩效体系。

要保证一个团队的稳定性，需要公司本身的良好发展前景的同时还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系， 最关键是要为团队成员塑造一个“公正、公平、公开”的一个竞争平台。
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第四步：管理者个人魅力的提升。 管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一。调查显示绝大多数的情况：一个员工加入一家公司主要是因为 公司；而一个员工离开一家公司多半是因为自己的直接上级或者所处的团队。作为团队的领导者，更是团队的灵魂人物。 应该通过举行量身定制的培训课程和工作实践来锻炼管理层的以下几个“力”：
技术 管理
营销 管理
清晰的战略是企业发展道路上的指路明灯， 将对各项工作提供积极的促进和导向作用。

……
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2. 解决思路
基于上述原因的分析，我们认为应“以战略为导向，业务管理与职能管理相结合、系统的方式”
来思考和解决目前在研发管理、销售激励和团队建设等方面存在的问题，以实现具有“前瞻性、系统
- 立项来源
- 立项附件 2.立项审核与审批 - 立项依据 - 项目评级 - 项目小组成立
2.产品开发
3.综合测试 4.项目验收 5.跟踪管理
2.成本管理
3.质量管理 4.设计变更 5.项目暂停、重启或 取消 6.项目技术资料管理
2.考核框架
- 项目整体 - 小组个人 3. 考核执行 4.结果计算 5.奖金发放
经过近10年的努力，在竞争激烈的市场中站稳了脚跟，赢得了一席之地；但同时必须向新的高度迈进，尤其需要 应对资本市场的严苛要求，否则将不进则退…… 已经过了创业阶段，不再是单靠“抓机会”，确保“活下来”的时候；而进入了持续发展阶段，要求“抓管理”， 确保企业能够“活得好”、“活得久”的时候。这一时期公司领导的工作也开始由点到面，除了单个的重点工作 以外，主要承担着战略、战术层面的工作，也就是“领导定高度，管理人员需把好管理关”。
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目 录
初步诊断与建议
合作方式建议 南强同科简介
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1. 原因分析
综合企业发展实际，以及前次与公司董事长、营销副总、财务、企划、技术等中层经理的交流与 探讨，我们将从企业生命周期和企业战略的角度出发，试图发现目前在研发管理、销售激励和团队建 设等方面存在不足的内在原因，以期抛砖引玉，便于的相关管理层寻找改进之处： 原因1：是否已认识到了企业本阶段的管理重点，并对其管理模式做出了调整？
密切相关
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表单截图参考
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1. 业务职系岗位薪酬结构表
仅部份表单截图参考
2. 业务系列岗位工资等级表
Hale Waihona Puke Baidu
3. 公司年度绩效奖金发放参考标准
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4. 企业团队建设的相关建议
团队的建设与管理，是我们每个企业或公司所要面临的，也是管理者最为头痛的事，因为团队建设与管理的好坏，直接 影响到公司的生存与发展！“人心散了，队伍就不好带”，团队的建设与管理，关键在“人心”！ 综合企业特点及南强同 科相关咨询训经验，我们认为企业团队建设可分四步走： 第一步：团队成员的甄选。 团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队。团队成员的甄选，主要从以下几点来选择： 首先是个人品质。品质是择人第一要素，应从三方面来考察：一是看诚信，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚
发展 战略
运作 管理

尤其是在新阶段，随着规模化的发展战略，对营销这一核心工作亦 提出了更高的要求----企业营销能力必须在“个体能力”积累的基 础上，实现向“团队能力”以及“组织能力”的转变。而战略指导 的不足，旧有销售激励模式与新要求的不匹配，导致公司在销售管 理方面（人员与激励等）产生了众多问题；
性且具有良好操作性的解决方案”。
研发管理
研发类型 研发类型 研发能力 研发模式 研发模式
研发组织 研发组织 管理体系 制度流程 制度流程
团队建设
激励机制
发展战略
营销管理
市场细分 目标市场 市场定位 营销组合
营销组织 营销组织 管理体系 制度流程 制度流程
团队建设
激励机制
战略管理
组织管理
人力资源管理
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而后心正”，心术不正之人于团队而言就是害群之马！二看职业道德，它是个人的敬业精神和视公司利益至高无上的
心态；三看责任心，敢担当的人会对自己所做的事情负责！ 其次是个人能力。个人能力主要从公司建立的胜任能力模型中间
挑选：譬如重要的有沟通协调管理能力；观察分析决策能力；计
划组织控制能力等。 再次是个人形象。即所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形 象，代表着公司形象。在面试挑选人才时，不能只看工作经历， 以及受教育和培训的经历，更要看的是任聘人在面试全过程中所 表现出来的形态，从而大致判断出他的综合素质。 2018/8/7 -9-

因缺乏公司产品规划与生产周期管理，导致股东对新品研发的方向 和正畅销且利润高的现存产品的矛盾，销售代表从客户端带回研发 需求同公司研发总体路线孰先孰后的矛盾；
人力资 源管理 财务 管理

因缺乏人力资源发展（含公司全面的薪酬与绩效）规划，而不利于 企业所需人才的吸引与保留、不利于企业核心团队的建设、不利于 企业组织能力的提义，也不利形成具有激励性的企业文化；
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3. 产品研发管理与销售激励解决方案示例
1.基本原则 2. 研发立 项管理
1.立项申请
3.项目实 施流程
1.产品设计
4.项目过 程管理
1.进度管理
5.项目考 核管理
1.考核目的
1.适用范围的明确
2.管理组织的明确
- 产品审批委员会 - 产品管理部 - 技术部/软件部 - 研发项目小组

指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导
员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、 眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划 人生职涯。

亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出 发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一 个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者 具备有较强的亲和力。