“推倒部门墙”-跨部门沟通与协作

分享：
没有请示概念 不知道风险点 不能找到问题点 不能判断反馈点 以为自己可以作主 无法预知事情后果 需要提升正确做事的思维
演练：教会你的下属判断问题点、风险点、反馈点
前期市场技术部按客户要求，申购了一批底、中 、面油漆，请购单已递交，工艺说明已做，供应 部于是根据请购单来购买油漆。后期，客户临时 更改要求，只做底中涂油漆，不做面漆。但供应 部，并没有及时接到市场部的信息反馈，导致油 漆购买入库，产品积压。而且这种油漆是按照我 们的要求特制的油漆，无法办理退货。（说明： RAL3020丙烯酸面漆仍然库存仓库）
➢其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ ➢如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我 觉得自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？
演练：练好你的基本功
技术 技巧 能力
一个重要的说明
误区
沟通的技巧 只占跨部门 沟通与协作
的30%。
解决 70%
技巧30%
第三讲：跨部门沟通与协作
本讲问题
➢跨部门的根源问题如何解决 ➢从跨部门合作的关键因素入手 ➢从跨部门沟通中的常见词进行改进 ➢本企业跨部门沟通的问题如何解决 ➢知名企业是如何解决跨部门沟通问题的
倡导良好的沟通文化
学习文化
承担的文化
开放的文化
搞定文化
执行文化
教练文化 顾问文化
分享：美的创新文化，几天内组成一个事业 部分享：复制文化、没有不好、只有认同
案例分析：大业公司的问题可能在哪里？
序号
存在问题
1 组织结构变的太快，一年变了8次，新员工对组织架构图不了解
2 各部门分工不清晰，存在交叉与重叠现象 目前公司存在越级汇报，管理上有错位现象，例如：有员工反应领导直接管
➢解决意识问题 ➢畅导主流文化 ➢没有内部客户意识 ➢解决人的生涯定位问题 ➢提升管理者的规划能力 ➢解决管理者的时间分布问题 ➢针对问题点的培训 •多面手的培养 •没有培训2人不允许晋升 •中高管层管理人员特训营 ➢形成标准化的流程、体系、机制
改善管理者时间分布问题
➢授权 ➢8+6法 ➢规范内部机制 ➢内部培养三个帮手 ➢规划、计划与变化
今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各 相关人员发言：
A部门代表
我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施 ，表示要回去请示部门经理）---
B部门经理 表示创新要首先创新思维与机制--
C部门经理
人比较直率，没等B部门经理说完，即坦言我们原有的公司也有开 展过相关的研讨，并介绍原有公司具体做法---
N
流程要求的说明
①拟担保客户向我公司提 出担保申请；
②客户经理收到客户申请 后，开始全面、细致的业 务调查，客户经理于个当 日确认是否符合我公司担 保条件； ③客户助理应严格按照业 务审查标准的规定整理相 关资料，仔细核对资料真 实性、完整性，客户经理 于当日撰写调查报告并填 写《担保业务审批表》， 签字后报部门经理审批； ④部门经理对业务的可行 性、风险性包括资料进行 审查，同意后签字报主管 业务的副总进行审批； ⑤主管业务的副总对业务 的可行性、风险性包括资 料进行审查，同意后交风 险管理部审查；
展示：某公司跨部门沟通培训需求
让参训的各级管理者明白，身为现 代化企业的管理人员，应该具备怎 样的沟通意识、沟通精神、沟通能 力及沟通态度。在管理中发挥巨大 的作用，让大家认识到沟通对于管 理的重要性，在思想认识上消除各 自为政、唯我独尊、懒于沟通、被 动沟通等各种不良现象，树立积极 主动的沟通意识和态度。
您认为跨部门沟通中的问题是因为
1 存在部门职能的模糊地带
备注
பைடு நூலகம்
2 不容忽视的“部门墙”
3 客观存在的个体差异
4 跨部门协作困难
5 沟通的能力与技巧
6
分享：跨部门沟通都是沟通的高手，有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了 分享：跨部门沟通与土药方
一个有效的工具：探究本元
1.1
1.2.1.1 1.2.1
1.2.1.1
第一部分 跨部门的根源问题如何解决
分享一
让自己 成为一 个改变 现状的 人
分享
分享二
如果不能 改变现状 就让自己 成为一个 改变接口 的人
分享三
如果不能 改变接口 就让自己 成为一个 改变结果 的人
分享四
分享五
让自己成 为一个有 影响力的
让自己成 为跨部门 沟通高手 的朋友
公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅
检验你的基本功
技巧
技术
技能
快速找到交点
中层
高层
基层
已达成 共识部分
提出解 决的意见
提出个 人的建议
出 选择题
直接说 结果
直接给出建议或结果现场演练
质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经 公司研究的基础上，决定在公司推行ISO3834质 体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中， 现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的 求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此 开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长，对 此事意见很大，并不断申诉。原因是：①质量管 部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予 当的过渡期；②制造部部件是从库房领出的，是 过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不
喜
怒 哀 乐 疲
状态分析
眼睛
表情 面部 情绪 状态
行为分析
没
猛 地
摔 东 西
有 行 为
踢
坐
门
下
心里分析
困惑
问题
心结
障碍
跨部门沟通计划
时间 目标 准备
地点
序号
项目
说明
1 第一句话说什么
2 他会问哪3个关键问题
想3步
3 能否回答，如能相关的话述
想8步
4 如何我是他我会怎么想（做）
换位思考
跨部门沟通的难点在哪里？
公司高速发展 没有“协调人” 岗位人员变化快 人员年龄差距大 团队成员来自五湖四海 团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通
难度越来越高
跨部门沟通记忆三张图
700
A团体
团体B
200
C团体
第二讲：跨部门沟通的技巧
本讲问题
营造良好的沟通氛围 换个角度想一想——为他人着想 用数据说话 重视面对面的沟通 沟通方式选择有术 跨部门沟通中的三换 沟通中的6个分析 多难问题的解决要有自己的一招
要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式
制造部责任科室科长沟通。
不要省掉不能少说的那句话
8月8日大业公司质量管理部新品检查室检验员A在巡检制造 部新产品制造过程中，依据经验对某顾客的在制新品进行检 测，发现该产品的某项质量指标严重偏离了公司的内控标准 ，于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一张不良单 ，不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责任科室。该 产品的制造主管，在系统上获知该产品不良信息后，找到检 验员，认为检验员不应该开不良单，且不良单给其科室造成 了不良影响。理由有二：①检验员A的测试方法不正确，不 能判定为不良；②该产品制造部尚未报检，不能作为检验依 据。在要求质量管理部撤销该不良单未果的情况下，趁总经 理午餐之际，将此事闹到总经理处，并险些和检验员造成打 斗的闹剧。
相关表单
1《担保业务 审批表》
优化横向沟通表单
品名 厂家
报验部门
规格
检
数量
验 结
质量情况：
果
编号：
型号规格
数量
购入日期
送货人
报验日期
报验人
符合□ 不符合□ 足数□ 不足 □ 差数
年月日
结论：
分享：沟通好的事经常被遗忘
检验员： 日期：
案例分享
目前我们在沟通的过程 中多为电话或口头沟通， 发生问题后会出现不认 帐，否认原有沟通内容 的现象，沟通的各方都 很苦恼---
问
1.2 1.2.2 1.2.1.1
题
1.2.3
1.3
解决思路：公司、管理者与员工
公司
畅导文化、组织授权、风格/会议、选对人
管理者
改变/忘记、融入/生存、职业定位、问题解决
员工
反馈、执行、建议、问题解决
客户
沟通、协调、建议
分享：理论派VS实战派 分享：两头堵 分享：解决要从“小”入手 从中层开始培训的分享：优秀的下属总是用双肩将上司抬起来，让自己先会，上司自然就会努力
7 ，有人忙死，有人没事干 8 关于品质异常，品质部负责人不同意，但领导批了，感到不知道怎么办
不清楚自己的职责和工作目标，有些岗位职责不清晰，定位不明确，例如： 9 所在岗位职责与实际工作内容不匹配，有很多职责以外的工作； 10 公司有些中高层人员不胜任---
建立完善的责任体系
治理结构 组织架构 说明书 程序文件
需要通过沟通技巧解决的实战问题
➢如何与啰嗦的人沟通？ ➢沟通时如何使对方不跑题？ ➢如何在沟通中做到不冷场？ ➢如何建立部门之间的信任感？ ➢如何在沟通时昼初拒绝、敷衍？ ➢如何在沟通时给对方留下好印象？ ➢如何使对方尽快领会自身的要求？ ➢如果遇到难以沟通的情况，怎么办？
➢如何取得对方的信任（不设防）和尊重？
D部门经理
听后，提出了3个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但如 何创新，怎么创新要有具体的计划--
E部门经理 把目光投向相关领导，看到眉头紧锁---
问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？
搭建跨部门沟通的桥梁
（上级经理）门户开放
工作讨论和会议
自我反省会
E-MAIL给任何人
员工关系专员
问题：大业公司的跨部门问题可能在哪里？
推倒“部门墙”
“我”的概念 “有形的墙” “无形的墙”
分享：我们公司是如何推倒“部门墙”的？
who
howworthwhere
what
要开就开高效会议
现场会议 专题会议 视频会议 总经理办公会 高效会议
案例：迪斯尼公司的协调会议、管理者汇报、员工大会
案例描述
3 理到员工；工作的困惑：按照规定，我的上司已签字的事就可执行，但总经 理不同意，我们又办不了，不知道怎么办？
4 公司各部不能有效配合，出现问题相互推委，部门间内耗严重
5 目前董事长说一套、总经理说一套，我们不知道听谁的好，很难做
6 目前我的工作没有定位 公司缺乏科学合理的定岗定编，有些岗位人员可能减一半，有的人员不够用
网上论坛
我与总经理有个约会
职员申诉通道
职工委员会
公司的信息发布渠道
工作面谈
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游戏：如何理解沟通体系 互动：跨部门沟通是不是都是很难？ 分享：某公司总经理第一时间知道公司信息案例：福特沟通体系
研讨案例
大业公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业 文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相 对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优 化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体 系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪位 管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责任； 2、部分管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非常好， 但在工作中完全是另外一回事---
用心理解
最重要的一个字
理论
跨部门沟通原则
跨部门沟通难度
理论之源 实战之基
▪多米诺效应 ▪沟通原理 ▪假设原理 ▪交换理论
▪心里学原理 ▪木桶理论 ▪公平原理
一个影响多个 势力范围（部门墙） 如果解决A，则B自然解决 你敬我一尺，我敬你一丈 争吵六次以上，不争吵不习惯
有短板，部门或是个人 横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨
什么是跨部门沟通
指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。
销售部
研发部
生产部
财务部
我们为什么要学跨部门沟通
➢运作效率低下 ➢跨部门问题多 ➢管理学中的70/70理论 ➢得到其他部门的协助很难 ➢没有计算内耗的损失是多少 ➢有的企业跨部门沟通成功了 ➢跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力
➢分享：如果有卖跨部门沟通的药，我毫不忧虑的买下它
“推倒部门墙” —跨部门沟通与协作
二00九年九月二十六日
值得介绍的三个人：阿依莲总经理：侯胜
爆米花网总经理赵品红
科振总经理：周家骏
必要说明的几个问题
行业/规模
本公司实战问题
时间分布
学员收获
目录
1、什么是跨部门沟通 2、深入挖掘跨部门沟通问题的根源 3、跨部门沟通与协作 4、各企业实战案例研讨 5、各行业跨部门沟通问题分享 6、学员互动与问答
内部流程 跨部门流程
问题点规则 会议的规定 主动承担责任
思考：部门间的交叉地带要不要管？怎样去管？
个人担保业务各部
① 客户申请
②
业务调查
N
判断
Y
客户经理撰写报告
③ 助理整理资料
④
部门经理审查
Y
N 客户经理修改报告
审批资料反馈
风险管理部
副总经理
否决
N ⑦
经理 审批
N ⑤
副总经 理审批
Y Y
Y ⑥
审查员 审查
5 收尾
6 自我总结
反思自己50%的问题
思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？问题：必须反复沟通多次后才能到位
如何提炼一句话
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要问
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因人而异的沟通
考虑教育程度
多大年龄
工作经验
什么性格 什么样的价值观
脾气怎么样
是否重面子
是否心存偏见
是否心中存有一把尺