计划流程管理案例

流程治理案例九

流程治理案例.txt间或要回头看看，否则永久都在查找，而不明白自己失去了什么。男人掏钞票是恋人关系，女的掏钞票是夫妻关系，男女抢着掏钞票是朋友关系。男人爱用眼睛看女的，最易受美貌迷惑；女的爱用心看男人，最易受难过折磨。激情燃烧完了的岁月

下面的那个案例曾经在AMT企业会员知识库公布，供AMT企业会员扫瞄。案例题目为“激

情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。什么缘故案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？

这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会如此彼此问候一下：

甲：“你们单位重组了吗？”

乙：“你是讲流程吧，我们差不多重组过了，去年就重组完了。你们如何样啊？”

甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了...”

每当听到如此的交流，我们就不免起了一丝担心。关于那些“差不多重组过了”的企业来讲，当

初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词：“根

本性如何、完全性如何、戏剧性如何”。我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风

顺波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。暂且，把最

后的成果是否“全然性、完全性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是：现在

这些“差不多重组过了”的企业，流程在如何管？现在这些“预备重组”的企业，流程将要如何

管？

然而，我们听到的回答是模糊的，远没有“全然性、完全性、戏剧性”那么干脆响亮：

“差不多重组过了”的企业讲：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行

更新，装订成厚厚几册，只是讲实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都依照那些流程，

经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远...”

“预备重组”的企业讲：“流程如何管的问题，我们立即要请的咨询公司会帮我们设计的，我

们花钞票购买他们的服务不确实是解决这些问题的吗？讲实话，我们企业的问题挺多的，我们就

等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好...”

两种回答都“讲实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。

谁的流程？企业里那个专门管流程的部门的？咨询公司的？

在 AMT《流程治理》一书中，我们曾经谈到，企业的流程治理是一条长路，而不仅仅是“重

组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的治理规范”升华

为“无形的行为原则”。

可喜的是，国内某

知名通信产品制造企业（简称 A 企业）也在考虑这些问题，在他们“差不多

重组过了”、差不多大拐弯之后。

2000 年，A 企业流程重组的项目结束，企业的内审部担任了“继承者”的角色，当从咨询顾

问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程如何管？在缺乏咨询顾问后续关心

的情况下，他们开始自己“摸着石头过河”，建立了流程不断建立、维护、检查的一套方法，

用他们自己的话讲确实是，“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题开始不断涌

现，往常这些流程是咨询顾问“他们”的流程，现在各个业务部门讲，“这是内审部他们的流

程”。

流程治理的持续改进，应该如何做？不仅众多“差不多重组过了”的企业会困惑于那个问题，对

于在预备“重组大提升”的企业来讲，在“重组”之前，也需要认识到：企业治理最终能否提升、

多大程度提升，关键在于企业自己。咨询公司能够发挥建议、支

持的作用，能够关心拓展思

考、标杆研究、方案设计、推动变革，然而，没有一家咨询公司能够保证，“流程重组”之后

将把企业从“到处是问题”的局面带入到一个“没有问题”的美好境地。

我们明白，如此讲可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。“曾经认为，请了咨询公

司以后，就能够治理松口气，难道，那个期望也落空了吗？”

关于一些预备在开展信息化建设之前开展治理变革的企业来讲，可能犹为失望，“我们差不多

理解了治理和IT 的结合关系，我们希望在IT 建设之前，把治理全面理顺，难道这不可期待

吗？”

我们的看法是，把“信息化如何成功”的课题转化为“治理如何全面理顺，然后相应建设IT”，

思路是有道理的，然而解决问题的难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不容易的

情况，“治理全面理顺”同样是一件有风险、不容易的情况，在一定意义上，信息化建设还可

以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业治理的全面理顺，只有企业自身是载体，

企业治理的全面理顺假如能成功，所能期待的只能是：企业自身是否有把握、有能力成功实

现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。

我们认为，把提升治理的主体重新回归到企业自身，是一种务实的态度、是正视现实的表现。

强调企业自身的“主体”作用，不是要从“一切靠咨询公司”的极端走到“一切靠企业自己”这另

一个极端。咨询公司在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面的作用也是企业自

身、企业内部部门所难以具备的。在国内，咨

询公司的“外脑”作用还没有得到广泛认同，我

们需要接着推广和传播“外脑”的作用，然而，我们同时也会接

着提示企业如此一句老话：外

因只能通过内因起作用。假如企业自身没需求、没决心、没预备，那么，单靠外力的推动，

企业的各种“治理提升、信息化成功”的构想，在实现过程中都势必困难重重。

而刚才我们提到的国内某知名通信产品制造企业（A 企业），确实是对上述内因和外因的作用

有着比较清晰的认识。他们和AMT－企业资源治理研究中心围绕“流程如何持续改进、流程

治理如何长期开展”的主题开展了合作，希望在AMT 的关心下，真正探究出一条他们自己

能消化汲取、自己能操作运行的方法。

合作过程中，形成了结合企业实际的一套流程持续改进的体系和方法，为了在实践中运用这

种体系和这些方法，选择了有代表性的单位、有代表性的问题进行了试点实践，继而，对相

关领导和人员进行了专门培训，明确了具体开展流程治理持续改进工作的一系列操作方法。

企业董事长高度重视这项工作，对工作成果做出的评价为，此项