计划管理流程
计划管理流程图
生产中心
成品库
计划部
商品部
终端部
销售部
研发中心
按货品上市波段及各部门工作制度等要求。
以计划部为核心，重点关注货品上市全过程，对结果负责，研发负责整合货品信息。
重点
计划部按货品上市波段对货品情况进行分析上货，全力保证货品准时到达终端，赢得销售有利时机，研发中心收集汇总反馈信息改善货品品质，整合可用资源。
计划管理流程
编号：GR（JH）—002--01
任务名称
任务程序、重点、标准
任务部门
工作时限
备注
1、产品企划方案内容确定
任务程序
1、研发中心组织召开产品企划方案，对企划方案所涉及的部门、职责、进度安排、产品周期、产品工艺等内容进行确认。
2、若对企划方案内容有疑议，须在规定时间反馈或修正企划方案，由研发中心最后统筹决定产品企划方案具体内容。
8、财务中心按计划预算和监督管理生产成本。
生产中心
技术部
品控部
原料库
研发中心
供应部
财务中心
根据计划排单进行
生产调度负责全程跟踪记录。
生产中心负责生产全过程管理
重点
生产中心按生产计划排单表对生产全过程进行跟踪，监督计划执行状况，确保计划结果。
标准
《生产计划周期规定》《生产管理制度》《技术管理规定》《品质管理规定》《采购控制程序》《供应商评价选择标准》《生产成本控制规定》
2、生产中心统筹安排生产及生产过程管理，及时对样板、工艺、面辅料及备品的检验审定结果进行了解，防止因疏漏而造成的生产工期延后。
流程管理的计划、执行与督导
流程管理的计划、执行与督导下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!一、流程管理的计划。
1. 确定流程目标。
明确流程的主要目标和期望结果。
制定高效生产管理计划的步骤和流程
制定高效生产管理计划的步骤和流程在当今竞争激烈的市场环境中，制定高效生产管理计划是企业提高竞争力和实现可持续发展的重要举措。
一个科学而高效的生产管理计划，可以有效提高生产效率，降低成本，提升产品质量，同时满足客户需求。
以下是制定高效生产管理计划的十个步骤和流程，希望能对企业实施高效生产管理提供一些参考和指导。
第一步：明确目标和需求企业在制定生产管理计划之前，首先应明确具体的目标和需求。
目标可以包括提高生产效率、降低成本、改善产品质量等。
需求可以涉及到客户的要求、市场的变化以及内部的资源等方面。
通过明确目标和需求，可以为后续的计划制定提供方向和依据。
第二步：搜集和分析数据在明确了目标和需求之后，企业需要搜集和分析相关的数据。
这些数据可以包括生产能力、人力资源、设备设施、原材料等方面的信息。
通过对这些数据的分析，可以了解企业的现状和潜在问题，为下一步的计划制定提供依据。
第三步：制定生产计划在搜集和分析数据的基础上，企业需要制定详细的生产计划。
生产计划可以根据需求和资源进行合理的安排，包括生产数量、生产周期、生产方式等。
同时，还可以考虑到市场需求、季节变化等因素，制定灵活的生产计划。
第四步：确定资源需求在制定生产计划的同时，企业需要确定所需的资源。
这些资源可以包括人力资源、设备设施、原材料等方面。
通过明确资源需求，可以帮助企业合理分配和利用资源，避免资源的浪费和短缺，确保生产计划的顺利实施。
第五步：制定生产调度生产调度是生产管理计划中重要的环节。
企业可以根据生产计划和资源需求，制定合理的生产调度方案。
生产调度可以涉及到工序安排、任务分配、生产过程监控等方面，通过科学的调度，可以最大限度地提高生产效率和产品质量。
第六步：建立绩效评估机制为了确保生产管理计划的有效实施，企业需要建立绩效评估机制。
通过制定合适的指标和评估方法，对生产过程和结果进行监控和评估，及时发现问题和改进措施。
同时，还可以通过绩效评估，激励员工积极参与和支持生产管理计划的实施。
生产计划管理六个流程
生产计划管理六个流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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在进行生产计划管理之前，首先要进行全面细致的计划制定工作。
计划管理六个流程
计划管理六个流程
计划管理六个流程
计划管理的六个流程是：
1.计划编制：计划编制就是经过研究分析，从业务范围中确定要达成的目标、任务和活动，并编制明确的计划文件，提出具体实现的策略和措施。
2.计划审批：计划审批也就是对编制的计划文件进行审查，评估其实施过程的可行性，并对实施所需的计划投入进行审核，以保证计划的可执行性。
3.计划执行：计划执行就是按照计划进行实施，做好组织、管理和控制，实现计划的目标。
4.计划监控：计划监控是对计划的进程进行监督，对计划实施中发生或有可能发生的异常进行及时处理，以确保计划按时、按质完成。
5.计划评估：计划评估是对计划实施过程的效果进行评估，及时处理问题，纠正不足，总结经验，以保证计划下次实施的可靠性。
6.计划更新：计划更新是对环境、任务、活动和技术进行不断更新，以满足计划执行需求，保证计划得以继续实施。
- 1 -。
经营计划管理流程
经营计划管理流程1. 环境分析（Environmental Analysis）外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等方面的因素。
内部环境包括组织机构、人力资源、财务状况、产品或服务等方面的因素。
通过环境分析，企业能够及时了解市场趋势、竞争对手的动态、消费者需求的变化等信息，从而为制定经营计划提供依据。
2. 目标设定（Goal Setting）目标设定是经营计划管理流程的核心。
在这一步骤中，企业需要明确自己的长期目标和短期目标，并根据目标制定相应的策略和计划。
长期目标通常是指企业的愿景和使命，是企业发展的方向和目标。
短期目标是指在特定时间内实现的具体目标，如销售额增长、市场份额提升等。
根据目标设定的结果，企业可以制定相应的目标细分策略和任务，明确每个部门和个人的责任和工作重点。
3. 计划制定（Planning）在目标设定的基础上，企业需要进行计划制定。
计划制定是将目标分解为具体的行动方案和时间表，以确保目标的实现。
计划制定包括战略规划、业务计划、销售计划、财务计划等。
其中，战略规划是指企业长期发展的方向和方式，业务计划是指具体业务领域的发展策略和计划，销售计划是指销售目标和销售策略，财务计划是指财务目标和财务策略等。
4. 实施与执行（Implementation and Execution）计划制定完毕后，企业需要进行实施与执行。
实施与执行是将计划转化为行动的过程，包括资源调配、任务分配、组织协调等。
在实施与执行过程中，企业需要制定相应的工作流程和时间表，并分配任务给相关部门和个人。
通过有效的沟通、协调和监督，确保计划能够按照预定的方案顺利执行，并及时调整和纠正可能出现的偏差。
5. 监控与评估（Monitoring and Evaluation）实施与执行过程中，企业需要进行监控与评估，以了解计划的进展情况和效果，并及时采取相应的措施进行调整和改进。
监控与评估包括收集和分析数据、制定绩效指标、进行定期报告和总结等。
如何在工作计划中进行工作流程管理
如何在工作计划中进行工作流程管理工作计划是每个工作者必备的工具之一，它能够帮助我们规划、安排和管理工作任务。
而在一个有效的工作计划中，工作流程管理则扮演着至关重要的角色。
本文将介绍如何在工作计划中进行工作流程管理，以提高工作效率和质量。
一、确定工作目标工作计划的第一步是明确工作目标。
在进行工作流程管理之前，我们需要明确自己的工作目标是什么。
这样可以帮助我们更好地规划、安排和执行工作任务，并确保工作流程的符合性。
二、分析工作流程在明确工作目标后，我们需要进行工作流程的分析。
通过仔细分析工作流程，我们可以确定每个任务的先后顺序、依赖关系以及时间周期等。
同时，我们也可以将整个工作流程按照不同的阶段进行划分，以便更好地管理和控制工作进度。
三、制定时间计划时间是工作计划中非常重要的一个因素。
在进行工作流程管理时，我们需要合理地制定时间计划。
首先，我们可以根据每个任务的优先级和时间要求来安排工作的开始和结束时间。
其次，我们可以将每天的工作时间划分为不同的时间段，以保证工作的连续性和高效性。
最后，我们还可以在时间计划中预留一定的缓冲时间，以应对可能发生的延迟或变动情况。
四、明确工作责任在进行工作流程管理时，明确工作责任是至关重要的。
通过明确每个任务的责任人和相关人员，我们可以确保工作的协作和沟通顺畅。
此外，明确工作责任还可以提高员工的工作积极性和责任心，促进工作的高效完成。
五、监控工作进展工作流程管理不仅仅是规划和安排工作任务，还需要对工作进展进行有效的监控和评估。
我们可以通过制定关键绩效指标来衡量工作进展，并定期进行评估和反馈。
同时，我们还可以使用项目管理工具或软件来跟踪和记录工作进展，以便及时发现和解决问题。
六、持续改进工作流程工作流程管理是一个不断优化和改进的过程。
我们需要不断地总结和分析工作流程中存在的问题和瓶颈，并寻找一些有效的解决方案。
在改进工作流程时，我们可以借鉴一些管理方法和工具，如精益生产和六西格玛等，以提高工作效率和质量。
计划管理流程_工作计划范文管理办法
计划管理流程_工作计划范文管理办法工作计划管理办法一第一章总则第一条目的。
为了规范本公司生产计划运行与管理工作，确保生产计划目标的达成，特制定本制度。
第二条适用范围。
本制度适用于本公司产品的生产安排。
第三条管理职责。
1.生产部负责生产计划的编制与实施。
2.销售部负责销售计划、销售合同信息的提供。
3.质量管理部、采购部、仓储部负责配合生产计划的实施。
第二章生产计划编制规定第四条年度生产计划的编制。
1.市场部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测;财务部负责提供资金、费用、成本和有关生产经营效果预测;采购部提供原辅材料价格及市场预测;技术研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划;生产部提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量计划等。
3.由生产总监召集有关人员，对年计划草案进行充分讨论后，报总经理审核通过，确定年度计划。
4.生产部对所确定的年度计划进一步进行整理，形成文件经总经理批准后，按《文件控制程序》发放到有关部门。
第五条月度生产计划的编制。
1.市场部提供合同情况及市场预测，采购部提供原辅材料供应情况。
2.生产部根据合同情况、设备能力、原辅材料的供应情况、年度计划及产品库存情况编制月度生产计划。
3.月度计划经生产总监审批后按《文件控制程序》发放到有关部门。
第六条临时计划。
1.市场部根据销售合同情况，下达《排产通知单》。
2.生产部根据《排产通知单》制订临时计划，并以《生产通知单》形式发放到有关部门。
3.临时计划的内容包括品名、数量、规格、质量要求、包装要求、交货期限等。
第三章生产计划执行规定第七条生产部组织各车间按生产计划进行生产。
第八条生产部做好全公司的生产计划协调、调度等工作，合理安排生产，对生产计划执行情况进行检查与督促。
各部门应配合生产部的生产协调和调度工作。
第九条为满足生产经营需要，生产部有权对公司的设备及物料进行调度。
第十条中间物料转移必须标明公司生产调度通知单序号。
项目计划管理流程
项目控制计划管理流程
为规范公司项目计划管理，平衡各项目进度，合理调配资源，保证设计、生产、采购、安装等各项工作有序进行，制定本规范。
计划管理流程
说明：
1、销售部签订合同后，根据项目进度，及时组织合同交底。
2、工程部根据合同信息，制定项目控制计划，对设计、生产、采购、安装等作出总体规划、计划。
3、技术部做项目设计计划，包括：人员分工、勘测、设计、论证、交底、出图、外购件清单、设计论证、设计交底等控制节点等。
4、生产部根据产能及相关资源，作出可行的生产计划，并结合技术部设计进度，开始生产。
5、供应部做采购计划，特别是参考外购件加工周期，做出外购外协件供应计划；实际物资供应，根据安装计划节点到货。
6、工程部在适当阶段，制定安装计划，指定安装负责人及组建安装团队、计划物资供应节点，确定现场勘察时间等。
7、工程部组织对各部门计划进行沟通、磋商，确定最终计划。
8、各部门在计划实施过程中，出现计划执行异常，及时邮件通知所涉及部门，必要时，调整计划或暂缓执行计划。
企业生产计划管理的具体步骤和流程
企业生产计划管理的具体步骤和流程1、生产计划管理概述生产计划管理是指企业建立了从市场需求到生产计划之间的有效衔接机制，实现生产组织和管理的过程。
有合理的生产计划管理体系可有效提高企业的生产效率和经济效益。
生产计划管理的目标是在尽可能少的时间内生产尽可能高的质量产品，满足客户的需求，提高企业的经济效益。
2、生产计划管理的流程生产计划管理包括市场预测、编制生产计划、生产调度、生产执行和生产控制五个环节。
对于不同种类的企业，包括不同层次的管理人员都要参与到生产计划管理中，以便能够实现企业生产的科学化和规范化。
下面是五个环节的详细介绍。
（1）市场预测环节市场预测是生产计划制定的第一步，是一个预测客户需要的工作。
简而言之，市场预测目的是确定客户需求的数量和质量，以便制定适当的生产计划。
市场预测模型的核心是统计，市场预测需要从市场入手，通过销售数据和行业统计数据等，分析趋势、需求强度和变化，根据市场的实际情况分析并得出预测结论，以此为基础制定生产计划。
（2）编制生产计划环节编制生产计划是企业的制定生产计划的核心环节，编制的生产计划是按照生产目标和生产计划实施方案制定的，又称生产计划单。
生产计划单主要包括以下内容：1）生产计划日期：指定生产计划的日期。
2）产品名称和规格、型号等：包括产品名称、产品规格、产品型号等。
3）生产数量和工期：此处填入的是计划生产的数量和产品的计划生产期限。
4）生产流程：生产流程是指将生产过程中不同的生产环节按照先后顺序精确地排列出来，包括每个环节所需要的耗品、设备等。
5）生产排程表：是实现生产计划的具体方法，也就是将生产流程拆成一项一项的任务，指定生产员工执行的时间、材料及设备、工作地点和工作内容。
（3）生产调度环节生产调度是指在确定生产计划单后，根据生产计划的情况确定生产的方式、时间和地点，协调生产资源和生产能力，保障生产计划的顺利实施。
生产调度的主要内容包括以下三个方面：1）工作区域的组织与协调。
生产计划管理流程3篇
生产计划管理流程第一篇：生产计划管理流程概述随着市场需求的不断增加，企业需要不断提高生产效率和质量，以满足市场的需求。
而生产计划管理是企业实现生产效率和质量提升的关键环节，也是企业生产活动中不可或缺的管理环节。
生产计划管理主要涉及到生产计划制定、生产计划调整、生产进度跟踪等一系列活动。
生产计划一般是由生产部门根据市场预测和订单情况，制定出一定时间内的生产计划，计划包括产品数量、时间、生产资源、人力等要素。
生产计划管理需要注意以下几点：1. 确定生产计划制定的时间点，进行合理分工，明确责任人生产计划的制订时间需要提前规划，一般由生产计划员按照市场预测和订单情况，以及生产资源、人力等要素进行制定。
为了保证生产计划的准确性和及时性，需要规定计划制定的时间点，并明确责任人进行分工合作。
2. 重视生产计划调整，及时采取措施应对突发事件生产计划制定后，由于各种突发事件的出现，可能会出现计划与实际情况不符的情况。
此时需要进行生产计划调整，及时应对突发事件。
生产计划调整需要根据实际情况进行制定，调整后需要及时通知相关部门，以确保生产线的顺畅运行。
3. 建立生产计划跟踪系统，及时掌握生产进度生产计划的跟踪是生产计划管理的核心内容。
建立生产计划跟踪系统，可以通过工单实施情况、报表反馈、现场生产状态等方式，实时掌握生产进度情况，从而更好地进行生产计划调整和优化。
综上所述，生产计划管理是保证企业生产效率和质量的重要环节，需要优化系统和流程，通过计划制定、计划调整、跟踪实施等措施确保生产进度的顺利运行。
第二篇：生产计划管理流程的主要环节生产计划管理流程是企业实现生产计划的制定、调整和跟踪的关键环节。
生产计划管理流程主要包括以下几个主要环节：1. 市场预测和订单收集市场预测是企业生产计划制定的先决条件。
生产计划员首先需要对市场需求进行预测，以便依据市场需求，进行生产计划制定。
此外，对订单进行集中收集也是生产计划制定的关键环节。
主生产计划管理流程
主生产计划管理流程主题：主生产计划管理流程1. 引言主生产计划（Master Production Schedule，MPS）是制造企业中一个至关重要的管理工具。
它是制定和控制生产计划的核心要素，以确保企业按时交付产品、最大程度地利用生产资源，并满足客户需求。
本文将介绍主生产计划管理流程，帮助读者全面了解和掌握该流程。
2. MPS的定义与重要性主生产计划是制造企业根据市场需求、销售预测和现有资源来制定的生产计划。
它涵盖了一定时间范围内产品的数量、交付日期和生产计划的细节。
MPS的制定和执行对企业的生产、库存和供应链管理至关重要。
3. 主生产计划管理流程概述（1）需求预测和订单收集根据市场需求和历史数据进行需求预测，同时收集和整理客户订单。
这些信息将作为制定MPS的基础。
（2）制定主生产计划基于需求预测和订单收集的数据，制定一个合理的主生产计划。
在制定计划时，需要考虑生产资源的可用性、生产能力以及生产过程中的变动因素。
（3）资源评估与平衡评估企业的生产资源，包括人力、设备、原材料等。
在制定主生产计划时，要保证这些资源的合理配置和利用，以达到最佳的生产效率和产品质量。
（4）制定详细生产计划根据主生产计划制定详细的生产计划，包括每个时间段的生产数量、生产批次和工序安排等。
这些计划将成为生产过程中的操作指导和依据。
（5）生产计划执行和监控按照制定的生产计划进行实施，并对生产过程进行监控。
及时发现和处理生产中的问题和异常，确保生产计划的顺利执行。
（6）跟踪和调整持续跟踪生产情况和市场需求的变化，及时调整主生产计划。
这样可以确保生产计划与实际情况保持一致，并满足客户需求。
4. MPS管理的挑战与解决策略（1）需求波动性市场需求的波动性是企业面临的一大挑战。
为了应对这一挑战，企业可以引入灵活可调节的生产系统，通过增加生产能力、缩短交付周期、优化供应链等方式来应对需求变化。
（2）资源限制与平衡资源限制常常会给主生产计划的制定带来困难。
生产计划管理流程
《年度生产打算表》
5．指标报批和备案
生产部主管将初步拟定的生产打算指标报生产部经理审核后，报主管副总审核，总经理签字
6．确定生产打算指标
生产打算指标审批通过后，形成最后的指标
7．编制生产打算书
生产部依照确定的生产指标编制生产打算书
《打算治理制度》
1．2生产部经理向生产副总请示，确定明确生产任务
2．搜集生产资料和信息
生产部主管搜集竞争对手、本公司前三年的生产资料以及本公司生产设备资料
《公司市场调研治理方法》
3．确定产能
3．1生产部收集生产设备的产能情形和产品的市场需求信息
3．2依照市场需求和以往生产数据确定产能
4．初步拟定生产打算指标
生产计划管理流程
工作目标
知识预备
关键点操纵
细化执行流程图ຫໍສະໝຸດ 1．明确生产任务2．平稳生产能力
3．把握生产进度
4．提高生产绩效
1．生产打算系统结构：包括长期打算、中期打算和短期打算
2．生产打算指标构成：包括品种指标、质量指标、产量指标和产值指标
1．明确年度生产任务
《年度生产经营目标》
1．1生产部经理依照年度经营目标确定年度生产任务
《生产打算书》
8．安排生产任务
8．1生产部依照确定的生产指标进行生产任务分配
《生产任务分解方法》
8．2确定生产目标，签订生产目标书
《生产目标书》
9．执行生产打算
各个车间执行分解的生产任务
《生产打算安排表》
10．监控、落实生产打算
生产部对生产过程进行监督操纵，确保生产打算的按时、按质完成
管理的五个维度：计划、流程、组织、战略、文化
管理的五个维度：计划、流程、组织、战略、文化，缺一不可股权激励商学院2019-07-02 22:01:00企业管理包含哪些内容？概括起来共有五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
五个方面相互联系，层层递进，不能只偏重其中一点而忽视其他。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果两者的匹配关系也是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入市场时，是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品?如果没有，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：1.打破职能管理习惯2.培养系统思维习惯3.形成绩效导向的企业文化4.打破职能习惯中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
生产计划管理流程图
生产计划管理流程图过程活动过程输入1、客户订单2、销售预测3、发货情况4、其它需求5、库存信息6、在制信息主流程生产计划编制前拟定资料汇总次流程1、产品\半成品投产2、入库、发货库存汇总表权责单位过程输出实施方法/参考依据不定期完成生产计划编制前资料收集汇总工作，完善《产品\半成品投产》、《入库、发货库存汇总表》生产部1、客户订单2、在制、库存信息；3、销售预测根据实际订单按4、业务联系单下达生产计划书5、不合格评审表6、矿上返回7、库存返工8、其它情况实际定单情况、销售预测、业务联系书、不合格评审表能力平衡分析一、按照实际定单情况，不定期体例生产计划、下发工单；2、按照计划变更对已体例生产计划调整。
考虑因素如下：生产部每日生产计划1、不定期分析客户订单中产品信息、核算生产总量；2、汇总客户对订单的出货要求；3、考虑供给部物料供给情况；4、根据各种设备、工模具产能；5、生产工作量平衡性。
不定期对生产线对计划需求能力和现有生产能生产线产能分析报告力进行分析，确认现有能力能否满足计划需求能力。
产能分析报告可行否是否1、产能分析表1、生产部根据产能分析确认生产计划能否执2、生产计划调行。
整意见2、生产计划和工单变更生产部生产计划的各配套措施的准备采购材料准备，资金安排，设备、工模具准备，工艺流程，检修文件等供应部生产线XXX研发中心财政部营销支持部生产物料、工艺文件，工模具、检修规程等等生产部下达计划和工单后，各部门需配合作各种准备，对于新产品，进行量产时间的配合与确认；1、营销支持部：销售合同订单；2、供应部：通知供应商备料及安排生产和物料供应日期确认；3、研发中心：各种设备、工模具的准备；4、财政部：资金放置；5、各生产线：装备、工模具、人力预算准备工作；6、XXX：各项检修准备和人力配合。
生产计划和工生产计划和单下发（邮件）工单的下发、执行财务部、生产车间、供XXX产品、邮件、工单每日根据订单下达的计划和工单，及时下发给供应部、各生产线、财务部，并根据实际需求，下发给研发中心。
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计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日修订状态修改内容修改人审核人批准人期计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计Y NYYN计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计/计计计计Y Y 计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计1.目的规范计划管理流程；加强计划编制的科学性及执行的严肃性；明确经营目标，促进专业协同，提高公司整体运作效率。
2.适用范围适用于集团及项目公司年度计划，项目节点计划、项目总体开发计划及各专项工作计划编制与管理。
3.术语和定义3.1计划：包括经营目标及达成经营目标的具体措施、行动方案。
3.2一级计划：集团/项目公司年度经营计划。
3.3二级计划：1)项目计划：项目节点计划、目标成本管理指导书、项目营销费用预算；2)职能计划：土地储备指导书、人力资源指导书、资金管理指导书、销售目标与计划。
3.4三级计划：项目总体开发计划、部门职能计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划。
3.5部门职能计划：各部门计划中与项目开发工作无关的职能性计划，通常以年度为单位编制（与项目相关的业务性计划纳入相应项目控制/作业计划）。
3.6年度经营计划：每年年末根据集团战略制定的下年度的经营策略计划。
3.7项目节点计划：指规定项目总体开发计划中关键线路上主要工序的完成时间的计划，如：概念设计、规划报批文本、取得规划用地使用许可证、扩初完成、桩基施工图、施工报建图、取得建设工程规划许可证、全套施工图完成、景观施工图完成、总包工程量清单完成、总包单位确定、获得施工许可证、基础施工、主体施工、销售展示区实施时间、主体结构达到预售条件、取得预售许可证、销售展示区开放时间、销售开盘时间、外脚手架拆除、室外配套园建、交付前预验收、竣工备案时间、交付时间等。
4.职责4.1项目公司办公室4.1.1协助项目公司总体开发计划的编制及推动；4.1.2负责项目公司内部计划管理体系的监控及评价；4.1.3组织编制项目公司年度经营计划并分解到各部门；4.1.4指导并审核各部门月度工作计划编制；4.1.5审核项目公司各部门计划调整申请；4.2项目公司各部门4.2.1负责编写本部门或本专业对应的年度计划、各专项计划、月度计划并指导员工完成周计划等；4.3项目公司工程副总4.3.1审核并监控分管的各专项计划；4.3.2负责审核所辖范围的年度计划制定，并参与评审公司年度经营计划；4.4项目公司营销副总4.4.1审核并监控分管的各专项计划；4.4.2负责审核所辖范围的年度计划制定，并参与评审公司年度经营计划；4.5项目公司总经理4.5.1参与项目节点计划的审核、4.5.2组织编制并推动项目总体开发计划、项目公司年度经营计划、项目开发作业指导书等；4.5.3负责审批公司各业务部门年度计划；4.5.4负责对公司各种计划完成情况全面监控。
4.6集团运营管理部4.6.1组织编制项目节点计划；4.6.2负责审核项目总体开发计划及项目公司提交的年度经营计划、项目开发作业指导书；4.6.3监控项目节点计划及项目总体开发计划的达成情况；4.6.4负责组织编制、发布集团公司年度经营计划；4.6.5负责审核并监控集团各职能部门的年度、月度工作计划、专项计划；4.6.6负责备案项目公司的年度、月度工作计划、专项计划及其执行情况（含分析评价）；4.6.7负责审核各项重要计划的调整变动申请。
4.7集团各职能部门4.7.1负责编制各部门对应的专项计划、部门年度工作计划、月度工作计划；4.7.2备案项目公司各对应专项计划,并提出接口方面的建议。
4.8集团各分管副总裁4.8.1根据项目节点计划及集团要求,经营副总裁批准项目公司总体开发计划；4.8.2审核并监控分管的各专项计划；4.8.3负责审核所辖范围的年度计划制定，并参与评审公司年度经营计划。
4.9集团总裁4.9.1负责审批确认项目节点计划、集团及项目公司年度经营计划；4.9.2负责审批项目节点计划等重大计划的变更申请。
4.10各计划主要职责级别计划类型组织编制审核批准发放范围一级集团年度经营计划运营管理部分管副总裁总裁经理及以上一级项目公司年度经营计划项目办公室总经理总裁项目公司经理及以上集团部门负责人以上二级项目开发作业指导书项目总经理运营副总裁总裁项目公司经理及以上集团部门负责人以上二级项目节点计划运营管理部运营副总裁总裁集团部门负责人以上、项目公司副总以上二级土地储备控制计划投资发展部分管副总裁总裁总裁、项目发展部及分管副总裁、运营管理部及分管副总裁、财务管理部及分管副总裁二级销售目标及计划营销策划部财务管理部/分管副总裁总裁分管副总裁、财务管理部、项目总经理、营销部经理及分管领导、运营管理部二级资金管理总体控制计划财务管理部分管副总裁总裁对应部门负责人以上二级人力资源总体控制计划人力资源部分管副总裁总裁对应部门负责人以上二级目标成本作业指导书成本管理部分管副总裁总裁各分管副总裁、财务管理部、运营管理部、项目总经理、项目成本部及分管副总三级项目总体开发计划项目公司总经理运营管理部运营副总裁集团全体同仁5.工作程序5.1计划管理体系：5.1.1计划制定的基本程序1)集团运营管理部于每年11月份开始，通过组织有关部门进行公司内外环境总结分析、广泛征求各专业及其分管领导的意见、管理评审会讨论等方式，编制年度经营计划，具体参见《年度经营计划编制指引》。
为提高效率，土地储备、人力资源、资金管理、销售目标等二级计划的初稿可与一级计划并行编制。
2)一级计划发布后，集团运营管理部组织各部门依据公司一级计划的要求，定稿发布二级计划、依据一二级计划编制三级计划；若当时的项目节点计划及项目总体开发计划不符合新发布的公司年度经营计划，则须相应修正项目开发计划。
5.1.2计划编制的基本要求1)符合SMART原则：a)具体(Specific)：目标可明确定义，可交付成果清晰。
b)可测量(Measurable)：目标可验证。
c)行动导向(Action-oriented)：目标可通过一系列的行动实现。
d)现实的(Realistic)：目标的设定是科学合理、符合实际的。
e)时效性(Time-based)：目标的达成有明确的时限。
2)全面分解原则：a)集团经营目标制定应在业绩、客户、内部流程、学习与发展共四个维度展开，并制定相应的实施策略。
b)集团公司年度经营计划中的实施策略应成为相应责任部门的经营导向，各部门应在此基础上制定并完善当年度部门职能计划；计划中的各项工作应分解落实到人，单项工作的时间跨度不得超过1个月。
c)集团正式成立的各专项工作组，由负责人（总协调人）制定工作组的专项工作目标，并制定工作执行计划。
3)上下一致原则：本级组织的计划不得与上级组织的计划相抵触；并应为上级组织计划的达成提供支持。
4)部门内充分参与原则：本级组织的计划制定过程是组织内相关小组或个人充分参与的过程，应认真分析现状、达成共识。
计划制定或执行过程中如出现争端，应根据计划管理相关作业指引的规定逐层上报、协调解决。
5)部门间协调协同原则：a)各部门应在本部门计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，与配合部门沟通并努力达成一致意见。
b)各部门收到工作计划的配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，逾期视为同意。
接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计划。
c)双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门的分管领导提请协调。
经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计划配合的提出部门在1个工作日内提交公司总经理或集团总裁裁决。
d)重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况越级进行。
部门间工作计划协调的过程可视监控的必要性抄送集团运营管理部。
6)品质关注原则：流程文件所规定进行的营销产品定位评审、重大设计方案评审、施工组织方案评审等活动，在计划编制时必须考虑其所需的时间并作为计划节点体现。
7)规范管理原则：公司各级计划应形成纸制或电子资料；集团运营管理部保证其拥有通畅的获取渠道及受控的阅读范围，下述各类计划，集团运营管理部均有权查阅。
5.2项目开发计划（含项目节点计划、项目总体开发计划、项目开发作业指导书）5.2.1项目节点计划及项目总体开发计划的编制和评审，请参照《项目开发计划管理作业指引》。
5.2.2项目开发作业指导书的编制和评审，请参照《<项目开发作业指导书>编制作业指引》。
5.3年度经营计划管理5.3.1年度经营计划的编制与管理，具体参见《年度经营计划编制作业指引》。
5.4月度计划管理5.4.1月度计划的编制与管理，具体参见《月度计划编制作业指引》5.5各类计划的调整与变更5.5.1各类计划在执行过程中，随公司内外部环境、项目的发展可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需调整计划，但运营管理部/办公室应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。
5.5.2项目公司各部门根据项目进展情况可提出计划调整申请，关键节点及重要事项的计划调整须交由各分管副总、办公室、总经理审核后，提交集团运营管理部审核，运营分管副总裁审核，由集团总裁作最终审批。
若非影响关键节点或非重要事项，由项目公司总经理审批，交集团运营管理部备案。
5.5.3审批通过的计划调整方案，由集团运营管理部以公文的形式下发到办公室及相关责任部门落实执行。
6.支持性文件6.1HRZY-WI-YY01 项目开发计划管理作业指引6.2HRZY-WI-YY02 项目开发作业指导书编写作业指引6.3HRZY-WI-YY03-01 年度经营计划编制作业指引6.4HRZY-WI-YY03-02 月度计划编制作业指引7.相关记录无。