流程管理实战——第2章流程规划
管理三板斧—拿结果实战手册
管理三板斧-拿结果实战手册管理三板斧—拿结果实战手册，核心围绕着团队的业务线、状态线、技能线提炼出来的24个招式，通过修炼，让团队具备清晰的目标，亢奋的状态，必备的技能，持续拿到结果。
第一招：目标制定目标是企业业务执行的起点，定好目标是所有管理者的基本功。
但在实际业务中，很多管理者并不知道如何定一个好目标，往往只是拍脑袋定目标是企业业务执行的起点，定好目标是所有管理者的基本功。
但在实际业务中，很多管理者并不知道如何定一个好目标，往往只是拍脑袋定目标，团队很难拿到好结果。
1、月静态目标月静态目标是从整体战略目标及年度目标中逐步拆分而来，往往包含基础目标和跳一跳的目标，基础目标是底线目标，是要全力确保完成的；跳一跳的目标也称为绩效目标，达成会有绩效或奖金的激励，可以最大化的激励到团队。
2、月预测目标月预测目标，由存量目标和增量目标组成。
存量目标是通过老客户资源的盘点来做预测；增量目标则是针对于过程量与新客户转化率的评估，来做增量预测。
3、p k目标P K目标，也被称为“拍脑门”的目标，管理者要能定出让整个团队都为之亢奋的目标（例：与标杆团队P K，倍数增长的业绩新高，破记录目标等）。
核心要点：1、目标的制定通常有月静态目标、月预测目标和p k目标。
2、既需要对存量客户、增量客户进行分类盘点，也需要对团队人才进行盘点。
3、定好目标需要想清楚，写清楚，讲清楚，最后干明白！第二招：目标共识目标共识是目标达成的基础之一，让团队明确并坚信共同的目标，提高执行力。
1、向上对焦：目标承接向上沟通有胆量；共识价值，共识目标，共识荣誉；不忘初心。
2、左右互晒：协同团队，保障目标平级沟通有肺腑；共创合作目标，共创策略方法，共创责任分工；利他之心。
3、向下激发，策略共创向下沟通有心肝；共享业绩目标，共享达成方法，共享团队状态；成人之心。
核心要点：情况一：公司制定的目标高于伙伴制定的目标方法：充分说w h y：设计讨论环节，向伙伴说清楚公司战略选择、策略制定、准备投入资源、伙伴一年成长与实际的收益等，让伙伴发自内心认可目标，并给到信心，这是目标达成的大前提。
EPROS流程体系管理平台2016
通
企业没有统一的流程工具平台，流程语言不
病
统一，导致流程设计质量不高，流程缺乏应
一
用价值。
通
流程按职能部门编写，缺乏集成与协同，存
病
在大量流程瓶颈，容易导致“局部最优而不
二
是整体最优”。
通
流程未能及时更新优化，无法指导执行，不
病
能适应客户需求，需要对流程进行系统性生
三
命周期管理。
EPROS-流程体系管理平台六大核心功能
❖ 基于最佳实践和持续创新，建立了流程管理的标准和工具，包括流程 审计标准、EPROS流程设计器及流程管理平台。
❖ 对中国企业的深刻了解
❖ 与众多行业的大中型企业及快速发展的中小企业进行了深度合作，了 解企业在发展过程中的管理不规范的问题、变革阻力等，具有提供变 革管理方法论、降低变革风险的能力。
❖ 具备丰富的咨询项目综合实施能力
客户 导向
业务 规模
制 度 流 程
文 化 理 念
一、经验取代流程，流程体系建设严重滞后于业务发展 没有标准化的流程体系支持业务运营，人员变动导致组织绩效不稳定； 人治严重，流程意识淡薄，缺乏基本的运营管控，存在较大的经营风险； 二、本位化严重，缺乏客户导向的服务意识，效率低下 以职能为中心，局部最优而不是整体最优； 岗位任职者不清楚自已的服务对象和服务绩效要求； 缺乏职业化的流程引导岗位任职者的业务行为； 三、流程和战略、组织脱节，没有通过流程优化提升组织价值创造能力 流程没有和战略、组织同步更新和优化，流程的粗放化导致流程中隐含了
EPROS流程体系管理平台 流程管理好帮手，体系融合真专家
目 目录 录
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杰成咨询简介
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企业为什么要开展流程建设
企业危机公关处理流程及实战经验分享
企业危机公关处理流程及实战经验分享第一章企业危机公关概述 (3)1.1 危机公关的定义与类型 (4)1.2 危机公关的重要性 (4)第二章危机公关处理流程 (5)2.1 危机预警机制的建立 (5)2.2 危机识别与评估 (5)2.3 危机应对策略制定 (6)2.4 危机处理团队组建 (6)第三章危机公关实战经验分享 (6)3.1 快速响应，掌握信息主动权 (6)3.1.1 成立危机应对小组：企业应在危机爆发后迅速成立由高层领导、公关部门、相关业务部门等组成的危机应对小组，明确各自职责，保证信息沟通畅通。
(6)3.1.2 准确判断危机性质：对危机进行准确判断，了解危机的起因、影响范围、可能引发的后果等，为制定应对策略提供依据。
(6)3.1.3 第一时间发布官方声明：在了解危机基本情况后，企业应尽快发布官方声明，表明态度，澄清事实，避免舆论进一步恶化。
(7)3.1.4 加强与媒体的沟通：主动与媒体保持密切联系，及时提供危机进展信息，回应媒体疑问，引导舆论走向。
(7)3.2 积极沟通，化解舆论压力 (7)3.2.1 倾听民意，关注舆论：关注社交媒体、网络论坛等渠道的舆论动态，了解民意，为危机应对策略提供参考。
(7)3.2.2 主动公开信息：在保证信息准确无误的前提下，主动公开危机相关进展，回应社会关切，降低舆论压力。
(7)3.2.3 积极沟通，消除误解：针对舆论关切的问题，企业应积极与相关部门、媒体、公众沟通，消除误解，降低负面影响。
(7)3.2.4 借助第三方力量：在必要时，可邀请权威专家、行业协会等第三方力量参与危机应对，提升企业的公信力。
(7)3.3 高效执行，保证方案落地 (7)3.3.1 制定详细的危机应对方案：针对危机特点，制定具体、可操作的应对措施，明确责任人和时间节点。
(7)3.3.2 加强内部培训与协作：对内部员工进行危机应对培训，提升整体应对能力，加强各部门之间的协作。
企业流程体系建设与流程优化
企业流程体系建设与流程优化•课程背景：当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。
在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。
越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。
流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计一一打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合一一不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化一一消除业务运作中的非增值活动，支據业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。
企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。
企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化但PI）为基础的竞争策略。
根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。
业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。
宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。
实践证明，成功的BPI （流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。
通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支掠，进一步提升企业的核心竞争力。
•课程特色：♦内容价值定位一一课程内容采用国际上先进的流程设计和优化方法论，结合中国企业流程管理的最佳实践案例。
♦实操性和互动性一一培训过程中，通过对企业的实际流程体系规划和设计演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
一、整理1、整理的含义与流程整理...
6S 管理强调每一个细节，要求每件事情都按照规章做到位，乱贴乱 放本身就是违反6S 管理要求的。如图4-54所示，公告板应当分区管 理，如分成“6S 专栏”、“公告栏”、“学习园地”等，在每个分区的正上 方写上标题，并且要有责任人。责任人有义务监督其他员工是否张贴 整齐，有义务维持版面的干净整齐。 清扫 清扫的含义 清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异 常时马上及时进行修理，使之恢复正常运转状态。清扫过程是根据整 理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标示出来放在仓库 之中。 现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变 脏。脏的设备会使设备精度下降，故障多发，影响产品质量，使安全 事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过 清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证 安全、优质、高效率地工作。 清扫的注意点 清扫的注意点包括责任化、标准化和污染源改善处理： 1．责任化 所谓责任化，就是要明确责任和要求。在6S 管理中，经常采用如表 4-1所示的6S 区域清扫责任表来确保责任化。在责任表中，对清扫区 域、清扫部位、清扫周期、责任人、完成目标情况都应有明确的要求，
为保持办公室桌面的整洁有序，可将桌面上的资料分为待处理、处理 中和已处理三类。如图4-2中的照片所示，首先通过颜色区分出文件 的类别，并在每件资料上加贴标识，使人一看就知道资料内容、责任 人等信息，从而改变过去桌面杂乱的情况。如果办公室的桌面状态能 够达到图中的水平，就能使办公人员的效率提高，不容易出错，并且 还能带来视觉上的享受。 6．抽屉状态 如果公司允许员工存放私人物品，那么抽屉中的公司物品与私人物品 应该分开放置。通常可将私人用品放在办公桌最底层的抽屉中，其他 抽屉只允许放置工作用品，并且应采用科学方法将物品固定，保证取 物的方便与高效率。 如图4-43，为了防止物品在抽屉来回拉动的过程中发生移位，可以引 入形迹管理的方法，在抽屉中垫上一块带有各种工具形状的胶皮，将 剪刀、修正液、计算器等常用的办公用品放到胶皮上的凹槽处，保证 物品不移动。 7．张贴管理
流程管理实战之一：什么是流程管理及其五大价值
流程管理实战之一：什么是流程管理及其五大价值子曰：“工欲善其事，必先利其器。
”在当今现代化的企业管理里，流程管理正在被越来越多的管理者做为”善其事“的”利器“。
许多世界500强的企业都在内部建立了非常完善的流程管理体系，实施着较为严格的流程管理。
那么，流程管理有怎样的魔力，让企业管理者们如此青睐？要回答这个问题，我们先要弄清楚什么是流程？什么是流程管理？一、什么是流程为了更浅显的讲清楚流程（process）的基本概念，我们先举一个流程实例——请假流程，这个流程应该是上班族最常用、最熟悉的流程之一。
通常一个完整的请假流程如下图所示：（请假流程图）请假流程虽然简单，但却是非常标准的流程实例，它包含了流程的全部要素。
那么，流程的要素都有哪些呢？我们先来看看国际标准化组织（International Organization for Standardization，简称ISO）在ISO9000里对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
这个定义虽然有点生硬，但很清楚地说明了流程的三要素：输入、过程、输出。
输入是流程的前置环节，是启动流程之前需要提前完成的准备工作。
要确保流程有效运作，就必须有符合流程要求的输入。
不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备相应的申请材料、生产某个产品需要准备相应的原材料等等。
过程是指流程从发起到结束所经历的处理过程。
处理过程可以由一个环节或多个环节组成，通常这些环节是被预设好的。
这些环节之间存在着相互的依赖关系或是先后顺序。
每个环节的工作内容、资源投入、处理时效、衡量指标等都已经被定义清楚，每个环节都会有与环节相的输入和输出。
例如某个决策流程会按照预设的人员或岗位进行流转从而完成审批决策过程、生产线上的产品生产流程会按照产品生产或装配的顺序组织生产过程。
输出是指实施这个流程能达成的最终产出。
输出是流程的目标，也就是说实施这个流程究竟要达到什么目的。
管理者处理问题流程
管理者处理问题流程
管理者处理问题的一般流程如下：
1. 识别问题：通过多种渠道识别问题，如直接的反馈、员工的表现和业绩的变化等。
2. 收集信息：在识别问题的基础上，深入了解问题的情况，通过与员工、客户等交流收集相关信息。
3. 分析根源：分析问题的根源，确定问题的内在原因，并制定解决策略。
4. 确定目标：制定明确的目标，以便于解决问题。
5. 制定计划：根据问题的具体情况制定相应的计划。
6. 实施计划：按照计划实施解决方案。
7. 监控和评估：对实施过程进行监控和评估，确保方案的有效性。
8. 反馈和调整：在实施过程中，根据实际情况进行反馈和调整，以确保最终实现目标。
9. 总结和反思：问题解决后，进行总结和反思，总结经验教训，为以后处理类似问题提供参考。
10. 持续改进：不断改进管理流程和方法，以提高组织整体效率和绩效。
这个流程可以根据实际情况进行调整和优化，旨在帮助管理者更有效地处理问题。
跟我们做流程管理
内容详解
提纲
第一章 正确理解流程管理
1.1 流程管理的价值 1.2 把握流程的本质 1.3 抓住流程管理的重点 1.4 不要把流程仅仅看成是活动流程 1.5 端到端的实战与感悟 1.6 以流程为导向的管理模式
第二章 流程规划
第三章 流程梳理 第四章 流程执行 第五章 流程检查 第六章 流程优化 第七章 流程管理长效机制 第八章 流程管理团队 后记 如何正确应用此书
把管理视野放到整个企业上，将获 得企业整体最佳投资回报 程
流程管理
结果
•
• •
从人的角度：企业系统看成几个层级， 几个大的部门，直到岗位及岗位配备的 人； 从财的角度看：企业的利润=收入-支出； 从流程的角度：把企业看成几个一级流 程，一级一级往下分，直到岗位集体操 作的活动
• 流程规划 • 流程梳理
• 流程执行
P
D
A
• 流程优化
C
• 流程稽查 • 流程绩效评估 • 流程审计 • 客户满意度评 估
• 时间安排
– 流程靠设计各个节点的时间 标准来控制进度
1.5 端到端的实战与感悟
• 什么叫端到端：
– 从获取客户需求开始，到客户（内部客户和外部客户）满意结束；
开始 活动1 活动2 活动3 活动i 结束
客户需 求
客户满 意
• 怎样界定端到端
– 整个企业的运作可以看成一个端到端的流程：以市场需求为起点， 以经营及战略目标（包含客户满意）达成为结束； – 端到端的本质是全局管理、系统管理、战略导向的，是追求整体 最有，追求最终层面的产生，而非在个人、部门或细节上达成目 标。
• 什么样的流程具备可管理的价值：
• 有合适的投资回报
标杆地产(石榴集团)-房地产开发全流程解析及工作分解及跨部门业务协同
第一节 策划阶段主要工作
一．项目人力资源配置 二．确定产品定位报告 三．制定项目总体开发计划 四．进行概念规划设计 五．项目目标成本测算控制 六．制定项目经营策划报告 七．编制项目方案设计任务书
第二节 策划阶段主要成果
一．《产品定位报告》 二．《概念规划设计成果》 三．《目标成本（概念版）测算》 四．《项目经济指标（概念版）测算》 五．《项目总开发计划》 六．《项目经营策划报告》 七．《项目方案设计任务书》
（FS）完成对开始（FS+nd或FS-nd） （FF）完成对完成（FF+nd或FF-nd） （SS）开始对开始（SS+nd或SS-nd） （SF）开始对完成（SF+nd或SF-nd）
S=Start=开始 ，F=Finish=结束
第二章 论证阶段流程分析与工作分解及业务协同
第一节 论证阶段主要工作 第二节 论证阶段主要成果 第三节 论证阶段流程分析 第四节 论证阶段流程深化 第五节 论证阶段工作分解及业务协同 第六节 论证阶段流程实战工作坊
第三节 论证阶段流程分析
第五节 房地产项目开发工作分解的原则
项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果 而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对 项目工作更详尽的说明。
工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内 容之和要100%反映上一层的范围。 把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成 果，既不能太粗，也不能太细。
第三节 策划阶段流程分析
第三章 策划阶段流程分析与工作分解及业务协同
第一节 策划阶段主要工作 第二节 策划阶段主要成果 第三节 策划阶段流程分析 第四节 策划阶段流程深化 第五节 策划阶段工作分解及业务协同 第六节 策划阶段流程实战工作坊
流程管理实战资料-高价值超多实用模板
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流程管理相关名词解释2源自流程管理（BPM) （1）流程管理基本思想原则 （2）流程规划 （3）流程设计 （4）流程优化（BPI) （5）流程稽核/审计
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实景案例解析
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流程管理相关名词解释
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流程管理（BPM) （1）流程管理基本思想原则 （2）流程规划 （3）流程设计 （4）流程优化（BPI) （5）流程稽核/审计
•团队分析 •为推广实施进 行的培训
•访谈调查 •头脑风暴 会
调查、讨论 会
最终 结果
BPM
(Business Process Management) 业务流程管理： 指是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系
流程规划
建立流程
运作流程
优化流程
再认识流程 流程稽核/审 计
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1、流程管理相关名词解释（3）－BPI
BPI
(Business Process Improvement)流程优化： 指基于现有业务流程体系的流程集成与改进
第一阶段 调研诊断 时间 目的 ××周 了解企业目前状况， 特别是业务流程和管 理流程，并了解目前 IT系统和组织架构， 寻找差距 •内部调查、专家访 谈、讨论会 •外部客户访谈、座 谈会 •细分企业主要客户 群 •现有业务流程和管 理流程的业绩改善目 标
第二阶段 优化改进
××周 重新设计操作性强的业 务和管理流程并设计相 应的组织结构框架
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2、流程管理（BPM)－（一）基本思想原则 一、流程管理的思想原则 （3）
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，避免重复录入；
《流程管理体系建设及流程架构设计》(刘新华)中华讲师网
《流程管理体系建设及流程架构设计》(刘新华)中华讲师网------------------------------------------作者------------------------------------------日期问题：一．流程管理课程没少听，可是回去依然实施困难！二．流程管理体系建设需要改变机制，可并不是所有的老板都清楚这是为什么？三．老板们更喜欢看到设计完善的东西，而学员仅凭借培训却是拿不出来的！四．刮风式的变革推动了一次又一次，有效的却很少，直接导致了员工或实施部门的反感，还有老板们的郁闷了！五．虽然我们都知道流程管理很重要，却处于敬而远之、不敢轻易触碰的状态！⑤⑤如果：一、听完课就能设计出给老板看到的端到端流程；二、听完课就能设计出核心流程指标；三、听完课就能设计出业务流程架构；四、听完课就能设计出流程管理体系；五、听完课就能呈现出员工用到的人性化应用内容。
咨询式培训！小班制流程实战训练营！真实的将企业 实施过程搬上课堂！这样的课程，您是否早就已期待很久？带上您的问题，我们一定给您一份满意答案和更多惊喜！！！《流程管理体系建设及流程架构设计》实战训练营——将 实施过程搬上课堂教练式实战训练营：、这里有国际领先的 理念；、这里有国际领先的 应用工具；、这里有学员企业实际的流程管理问题以及他们的解决方案；、这里有流程梳理 ☐❒♦♒☐☐的实战；、这里有流程指标标杆学习和指标设计；、这里有流程架构标杆学习和设计；、这里有学员实际应用工具以及给老板汇报的全套流程管理体系内容。
再也不用担心：、学到了好的思想和方法，回去还是没法开展工作；、自己理解了，但是总是没法说服老板推动内部变革；、不再把 停留在“都知道好，却不知道为什么就好”的状态中 一、【背景】➢学了太多的 思想和方法，可是我们更需要实际操作的技能和方法；➢我们辛苦实施 项目，结果竟是：不是老板不满意，就是员工不满意；➢流程管理部门大多在夹缝中生存，一并小心就成了“炮灰”；➢老板们因为以往变革的受伤而变得小心谨慎了，导致看不到兔子他们根本就不会撒鹰的！二、【课程特色】➢全程互动——分组操练：业务清单、流程梳理、流程指标设计、架构设计、监督机制设计、员工人性化应用设计；➢超级实战——用自己企业真实内容做自己企业的流程管理体系内容；➢成果展现——回去给老板们直接呈现内容并汇报下一步实施规划。
跟我们做流程管理
考核个人 改变人员 总能找到更好的员工 激励员工 控制员工 不相信任何人 谁产生了错误 纠正错误 利润驱动
以流程为核心 流程是产生问题的原因 人员 帮助把事情做好 了解自己的工作是如何与整个 流程相协调的 考核流程 改变流程 总能改进流程 消除障碍 开发人员 我们都是在一起的 是什么导致了错误的产生？ 减少差异 顾客驱动
AMT咨询 专业实用 为您着想 3 / 113
流程管理成功推行意味着什么？
华为
流程变革/优化 IPD、 LTC、IFS、SSC 流程内控建设 内控成熟度 流程设计质量 既有高度，又有深度
企业实践
美的
流程变革/优化： 渠道整合 事业部整合 流程审计 流程设计质量 大颗粒度
流程优化案例
交易员
融资申请
接待部 信用部
条款部 估价部
业务主管
销售
融资申请
从7天削减到4小时！
融资处理 受理申请
信用审核
贷款协议 补充/修改
确定贷款 利率
形成报价信
将报价 通知客户
AMT咨询 专业实用 为您着想 35 / 113
流程优化配套设计——职责调整
流程的调整
组织调整
示例
重复的多道工序合并
I2R：从问题到解决
R2P：从需求到采购 战略规划与执行 客户关系管理 物流管理 供应商管理 专卖管理
财务管理
质量管理
变革与 IT管理
示例
产出
客户 满意
综合管理
AMT咨询 专业实用 为您着想 26 / 113
一级流程框架规划
L1
L2
订单采集
L3
呼入/呼出
订单采集
人力资源管理基础实训及课后思考参考答案
参考答案第１章力资源管理基础实战演练——分析某企业地员管理方式（1）"社会"管理倾向:王某对迟到罚款规则地调整体现其管理注重"",有利于调动员工地工作积极性;经济:王某对员工日常交流与上厕所时间地管理是站在企业利益角度来规范员工行为,虽有一定地合理性,但实际实施时并没有做到深入调查,也缺乏对员工情感交流需求地了解,显得过于严苛与不近情,实则也不利于企业良好文化,与谐关系地形成。
这反应了其管理以追求经济利益最大化为主地"经济"倾向。
（2）优点:考勤规则调整是从企业政策与工资地角度出发,属于保健因素,可以减少员工原有地不满意状态,提高员工地满意度指数。
缺点:①保健因素上考虑不足,限制了员工际关系地情感需求,使员工不满意情绪累积。
②未考虑激励因素。
王某考虑不足,仅从规则上去要求与限制员工并不能很好地达到提高企业生产效率地后果,而且长此以往,可能会对企业员工关系氛围造成不良影响。
王某应多从让员工参与协商讨论,重新设计薪酬方案等来考虑。
其应该采取更自由地管理方式,制订公平,合理,有效地规章制度（答案不唯一,言之有理即可）。
项目实训（1）公司员工岗位职责划分不清,权责不明;沟通协作不畅,团队缺乏凝聚力;制度缺失;管理模式老化等。
（2）提示:围绕力资源管理模式,言之有理即可。
（3）参考:表力资源管理数字化设想力资源运营地数字化主要方向工作场所地数字化决策地数字化线上招聘+面试具体地可互联互通,在任何工作场搭建企业地力资源信息行设想所都安装联网设备,例如复印机,照明设备,咖啡机等在线绩效管理等化平台,通过数据分析来实行 OA系统,推广无纸化支持决策利用在线平台组建享式建立基于数据分析与数据为员工提供它们所需地应用,促进团队无缝协作确保所有办公领域无线网畅通学习驱动地 COE专家心构建基于业务需求地数据模型企业内外数据整合地集成系统搭建（自建或购买外部系统）,可以完成异地社保代缴等服务未来还可利用增强与虚拟现实提供培训与沉浸式会议室服务搭建享服务心,推动以员工体验为核心地智能化管理,如无接触自由入职,与员工与用户地语音AI交互等,甚至使用虚拟个助理与聊天机器取代员工部分工作课后思考1.提示:对于部门:应明确力资源管理地各项职能,在部门内划分不同地职能工作,确定权责范围;同时要让力资源工作者了解自己作为管理者地角色,为企业生产发展更好地服务。
流程管理书籍
流程管理书籍流程管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到组织内部各个环节的协调和优化，对于提高效率、降低成本、提升服务质量都起到了至关重要的作用。
因此，对于流程管理的学习和理解是非常有必要的，而书籍作为获取知识的重要途径，也在这方面发挥着重要的作用。
下面我们就来看看一些关于流程管理的书籍推荐。
首先，推荐《精益思想》这本书。
精益思想是一种源自于丰田生产方式的管理理念，它强调通过减少浪费来提高效率，同时也注重员工的参与和改进。
这本书系统地介绍了精益思想的核心概念和实践方法，对于流程管理有很大的启发作用。
其次，推荐《业务流程再造》这本书。
业务流程再造是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计和优化，以实现业务目标和提高绩效。
这本书介绍了业务流程再造的理论和实践，对于想要深入了解流程管理的人来说是一本不可多得的好书。
另外，还有一本《流程管理实战手册》也是非常值得推荐的。
这本书主要介绍了流程管理的实践方法和工具，包括流程图绘制、流程改进、流程评估等方面的内容，对于正在进行流程管理实践的人来说是一本很好的参考书。
除了以上几本书之外，还有很多其他优秀的流程管理书籍，比如《流程改进实战指南》、《敏捷流程管理》等，都是非常值得一读的。
通过阅读这些书籍，我们可以更好地理解流程管理的理论和实践，为企业的流程优化和改进提供更多的思路和方法。
总的来说，流程管理是企业管理中非常重要的一环，而书籍作为获取知识的重要途径，对于学习和理解流程管理也是非常有帮助的。
通过阅读相关的流程管理书籍，我们可以更好地理解流程管理的理论和实践，为企业的流程优化和改进提供更多的思路和方法。
希望大家能够通过阅读这些书籍，更好地应用流程管理的理念和方法，提升企业的管理水平和竞争力。
mps管理操作流程
mps管理操作流程
MPS（Material Planning System）是一种用于管理企业物料需求计划的系统，通过对物料需求、库存、采购和生产等信息进行分析和计划，帮助企业实现物料的有效管理和控制。
在实际操作中，MPS管理操作流程通常包括以下几个步骤：
1. 数据收集和分析：首先，需要收集和整理相关的物料需求、库存、销售订单和生产计划等数据，然后对这些数据进行分析，确定物料需求的数量和时间，以及库存水平和生产计划的合理性。
2. 制定计划：根据数据分析的结果，制定物料需求计划，确定每种物料的采购数量和时间，以及生产计划的排程和调整。
在制定计划时，需要考虑到供应商的交货周期、生产线的生产能力和库存的安全库存水平等因素。
3. 与供应商协商：根据制定的物料需求计划，与供应商进行协商和沟通，确定采购订单的数量、交货时间和价格等细节。
同时，需要与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的稳定和可靠性。
4. 跟踪和监控：一旦物料需求计划开始执行，需要及时跟踪和监控采购和生产的进度，确保按照计划的要求进行执行。
同时，需要及时处理和解决可能出现的问题和异常情况，保证计划的顺利实施。
5. 定期评估和调整：定期对MPS的执行情况进行评估和分析，根据实际情况进行调整和优化。
通过不断地改进和完善管理操作流程，提高物料管理的效率和精度，实现企业物料管理的持续改进和优化。
总的来说，MPS管理操作流程是一个系统性的过程，需要对物料需求、库存、采购和生产等方面进行全面的规划和管理。
只有通过科学的数据分析、合理的计划制定和有效的执行监控，才能实现物料管理的有效控制和优化，提高企业的竞争力和盈利能力。
标准化管理程序化、流程化、规范化
科学管理的新特征
如ISO9000质量管理体系：
要求质量工作程序化、明晰化 设计开发程序化 预防措施、纠正措施程序化 过程控制标准化
采购审核程序化、标准化……
所有的工作最大特点，即是标准化 （工作程序明确、行为统一规范）
※连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并 能达到预期效果的工作程序。
相关概念整合
通俗地解释：
（业务）流程：某项工作须经过多个部门或岗位共同 完成，即需经过上下游多个岗位共同完成的业务，称 为流程，即业务流程；
简单地说，当为完成一项业务所需要的工作岗位超过2 个以上的时候，岗位之间的工作交接就构成了一个流 程。
相关概念整合
程序、流程、标准——现代汉语解释
程序：事情进行的先后次序。如退货程序、会议程序、 报账程序……
流程：※水流的路程，跨越一个个阶段的路程； ※工业品生产中，从原料到制成成品各项工序 安排的程序；也叫工艺流程。
标准： 衡量事物的准则，如技术标准、操作标准。
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管理学解释 流程：
※一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的的 方式发生或执行，导致特定的结果出现。
为什么需要标准化
若没有流程，工作主辅不分，工作任务之间的组合不 合理也在所难免；在不同的工作任务之间没有主辅关 系的判定下，当遇到人手紧张、财力物力不济时，工 作任务多时，不知该做什么、放什么，结果是工作稍 遇不顺利的事，上下左右一遍混乱，工作杂乱无章， 冲突不断，谈何绩效！
为什么需要标准化
举例：1. 客户订单的处理
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科学管理的新特征
运营管理实战 – 高效运营的流程、方法和管理系统
运营管理实战–高效运营的流程、方法和管理系统随着市场竞争的加剧，企业的运营效率成为了越来越重要的一个方面。
运营管理的实战能力已成为企业突破竞争的瑰宝，如何构建高效的运营体系、提高运营效率成为了企业管理者的重要课题。
本文将介绍高效的运营流程、方法及管理系统，帮助企业管理者实现高效运营。
一、高效的运营流程流程是决定一个企业的生产井盈利能力的关键，高效的流程能够减少资源浪费，提高生产效率，实现质量管理。
如何构建高效的运营流程？1. 规划流程规划流程是构建高效的运营流程的基础，任何一个企业流程的构建，都必须首先规划好整个流程的架构。
规划流程的目的是为了清晰整个流程的流转，能够把整个流程的每个环节造成的影响和可能的风险加以控制，减少后续的回顾和修正工作。
2. 优化流程企业的运营流程需要不断地优化。
优化流程不是简单的调整流程步骤，而是逐步涉猎流程的每个环节，从达到流程效益最优的角度，挑出流程的缺点和痛点，进行手动或自动优化。
企业管理者应当以寻求最佳平衡点为目的，将每个环节尽可能的优化，一步一步地向目标迈进。
3. 管理流程在流程的执行过程中，企业管理者需要对流程进行管理。
管理流程的目的是为了控制流程的执行过程，确保每个环节都按照计划顺利执行，掌握每个环节的时间、资源以及实际销售情况，精准地掌握质量和成本控制的情况，最终实现整个流程效益最大化。
二、高效的运营方法除了高效的流程外，高效的运营方法也是企业管理者提高运营效率的重要手段。
运营方法方面的优化步骤如下：1. 数据化运营现在企业都必须要有IT运营系统，以方便数据化管理和统计。
企业要享有高效的运营，必须要利用IT运营系统进行管理，通过数据化运营管理，可以加速业务的决策周期，提高业务的精准性，降低企业的决策成本，实现大规模的数据处理和分析。
2. 人力改善采用合适的人力资源来促进和提高企业的流程效益。
在人力改善方面，企业需要考虑员工是否找到了自己的差异化角色，在日常的工作当中能够得到正确的触发，反过来，企业也应该尝试一些创新性的人力管理方式。
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流程审计流程
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基于改进需要新增流程识别表
竞争对手及行业标准 1 人力资源六大模 块标准模型 1 2 3 4 1 2 3 已有流程 招聘流程 培训流程 新增流程
人力资源规划流程
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从部门流程识别表中可以看出什么
1.可以反映部门工作的成熟度 如果部门识别出的流程很少，说明部门工作的成熟度比较低 2.可以体现部门工作的价值度 如果发现部门的流程清单大多是操作性事务时，而没有更有价值的管理层次的流程 说明部门工作仍然处在价值链的低端
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流程分级的原则
1.严格的自上而下 2.流程的跨度既不能太大，也不能迷失于细节 3.频次分明，如年度计划、月度计划和周计划虽然为计划但是需要建立不同流程 4.流程边界清晰，并且有有效输入，产出可以是阶段性的产品，也可以是端到端的 产出
5.通用流程模块化，有些流程是很多其他流程通用的，这些流程最好模块化方便调
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角色
成立“流程规划小组”---框架图
建议成员 1.提供政治和资源支持 2.任命项目经理 3.审核项目计划书 4.亲自参与任命流程所有者 5.流程规划关键问题进行决策 核心职责
流程规划指导委员会
公司高层领导，成员人数1-3人
项目经理
1.负责项目计划的制定 流程管理负责人担任，可以考虑设置一 2.组织项目成员完成项目目标 个副项目经理 3.评估项目成员表现 4.对流程规划目标负责
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公司流程全景图
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公司流程总图
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流程分类
分类方式一：参照APQC模型把流程分为2大类 运营流程、管理及支持流程 分类方式二：
战略流程、经营流程、支持流程
战略流程：充分理解公司的战略目标是做好流程管理的前提 经营流程：就是直接为客户创造价值的流程，经营流程从客户需求开始，到满足客 户需求结束。经营流程是水平的，是横向跨越多个部门的，经营流程一般包括：
成立项目组 制定计划 1 流程规划启动 发布流程规划操作指引 流程规划启动会 流程规划培训 部门流程清单识别 2 部门流程清单识别 流程清单识别交流会 审核各部门流程清单
部门流程清单完善
编制公司流程清单V1 3 4 5 流程分级分类 流程重要度评估 任命流程所有者 制定流程总图初稿、流程分级分类研讨会、 发布公司流程清单V2
绘制流程 系统图
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三
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成立“流程规划小组” 制定流程工作计划 制定流程规划工作计划 发布流程规划操作指引
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流程规划启动会
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成立“流程规划小组”---组织架构
流程规划指导委员会
项目经理 项目秘书
流程管理部 门代表
各部门负责 人或代表
业务子项目 组
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流程规划启动会
项目组召开流程规划启动会，重点内容如下：
项目背景、目的、目标 流程规划理念与方法论 项目组各角色及职责定位 项目的总体计划 项目的最终产出及对大家的好处
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四
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流程规划方法论培训
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部门流程清单识别
从部门流程识别表中可以看出什么 汇总公司流程清单
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流程规划方法论培训
流程规划方法论培训，并非理念宣贯，而是重点在于告知各部门各种表格工具如何 使用，解答各部门的表格疑问。
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部门流程清单识别
流程清单识别是至关重要的一个环节，严格把控本阶段的工作质量，因为：
部门流程清单的识别是流程规划工作的第一步
流程重要度评估表 流程名称 与客户相关 与战略相关度 与整体绩效相关度 流程横向跨度20% 总分 度30% 25% 25% 重要度登记
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完成公司流程清单V3
XX公司流程清单 序号 一级流程 二级流程 三级流程 归口管理部门 流程所有者 流程状态 已有xxx流程，有效 未有文件，待梳理
用
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流程如何分段
流程分段是为流程管理服务的，流程分段太细则失去了整体感，衔接难度增加了。
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完成公司流程清单V2
XX公司流程清单 序号 一级流程 二级流程 三级流程 归口管理部门 流程状态 已有xxx流程，有效 未有文件，待梳理
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流程管理部代表
流程管理部人员都须要加入项目组
流程规划及开展培训和指导
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成立“流程规划小组”---框架图
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1
成立“流程规划小组”---框架图
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NO 里程碑
制定流程工作计划
流程规划总体计划表
具体工作 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 责任主体
部门流程清单识别的好坏直接影响后续各环节工作的质量
如何进行部门流程清单识别？
1.执行靠“部门流程清单识别表” 2.流程清单识别表的具体操作防范
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部门流程清单识别表
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新增流程识别表
基于战略需要新增流程识别表
三年战略计划 建立充分有效的 流程管理体系并 能有效运作，通 过流程优化使流 程运作效率达到 行业内先进水平 1 2 3 4 5 1 2 已有流程 流程规划流程 体系文件管理流程 流程梳理流程 流程优化流程 新增流程
1.产品价值链（新产品管理）
2.市场链（营销和销售） 3.供应链（产品与服务的提供） 战略-商业模式-经营流程（重点）
4.服务链（客户服务管理）
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流程分级
流程分级：高阶、中阶、中阶 高阶流程 公司的整体管理体系，以客户/市场需求为输入，以实现经营战略目标为输出。
中阶流程
培训交流会完成公司流程清单V3
各部门画系统图
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完成流程清单和系统图
完成公司系统图 发布公司流程清单和系统图
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发布流程规划操作指引
为了便于流程规划工作的顺利开展，须要制定一个流程规划操作指引，主要内容如 下：
项目简介，包括项目背景、项目目标、价值、目的、和目标盘 项目实施计划 项目各角色及职责定位 流程规划流程及方法论 各阶段工作的详细操作说明 介绍各种表格及模板工具的使用方法 提供一个案例 APQC通用版标杆流程模型及本行业流程模型 已有的流程清单 项目激励方案
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汇总公司流程清单
各部门完成流程识别后，流程规划小组把各部门识别出的重复流程删除，同时在整 合时查漏补缺，为后续流程分级分类做准备。
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五
1 2 3 4 5 6 7 8 公司流程全景图 公司流程总图 流程分类 流程分级 流程分级的具体方法 流程分级的原则 流程如何分段 完成公司流程清单V2
六
1 2 3
流程重要度评估 任命流程所有者 完成公司流程清单V3
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流程重要度评估
资源和精力都是有限的，如何把有限的资源和精力放在最重要的流程上面非常重要。 什么样的流程重要那？
企业所有的流程活动都是为了满足客户满意度，因此，与客户打交道、客户最看重
的流程重要度比较高： 1.直接与客户打交道的流程，比如供应链流程、客户服务流程。 2.与核心竞争力相关的流程。
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1.协助项目经理进行日常项目管理，比如组织会议，对项目成果进行跟踪 由流程管理部成员担任，要有非常强烈 等 的服务意识 2.文档收集整合
项目秘书
各部门负责人和代表
一般由部门的最高负责人担任
1.根据项目计划，组织本部门完成相应的流程规划具体工作 2.参与公司流程和本部门流程全景图的探讨 3.流程规划成果在本部门的宣贯和应用
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流程分级的具体方法
方法一：借助专业模型/行业模型（举例供应链管理流程）
方法二：接力棒式分级法 如果没有专业模型做参考，可以采取按时间或逻辑先后顺序的方式，例如订单执行 流程可分为接收、订单审批、生产计划、生产、品检、送货、验收、开票、应收、 核销等内容
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分解
设计
流程规划工作从理念层面转变为可操作层面
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二
流程规划定义： 基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构建一套结构化、可视化的“企业业务全景图”，明确 各项业务价值关系接口，落实流程所有者，为系统管理和持续改进提供基础。
启动流程 规划 流程清单 识别 流程分类 与分级 流程重要 度评估 任命流程 所有者
主讲人：老徐先生
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一 二 三 四 Байду номын сангаас 六 七 八
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一
为什么做流程规划？ 无法满足战略的要求 缺乏对流程的全局视角 流程管理的重点不明确 无法解决谁对流程负责的 问题