企业战略管理实施的方案 共31页共31页
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企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
市场营销考试试题及答案(考试大全必备)
市场营销考试试题及答案(考试大全必备）市场营销考试试题及答案（一）一、单选1、“酒香不怕巷子深”是一种( B ）观念。
A、生产B、产品C、推销D、社会营销2、生产观念强调的是( A )。
A、以量取胜B、以廉取胜C、以质取胜D、以形象取胜3、（ A ）动机是以注重产品的实际使用价值为主要特征的.A、求实B、求名C、求新D、求美4、（ D ）型购买行为发生在购买差异性不大的产品的场合.A、复杂B、多变C、习惯D、和谐5、改变消费者对竞争品牌的信念，这是（ C )定位。
A、实际的重新B、心理的重新C、竞争性反D、二次6、下列组织中，( B )不是营销中介单位。
A、中间商B、供应商C、银行D、保险公司7、能满足同一需要的各种产品的生产者互为（ B ）竞争者。
A、愿望B、平行C、产品形式D、品牌8、当家庭收入达到一定水平时，随着收入增长，思格尔系数将（ A ).A、下降B、增大C、不变D、上下波动9、企业决定生产各种产品，但只向某一顾客群供应，这是( C )。
A、产品/市场集中化B、产品专业化C、市场专业化D、有选择专业化10、按照人口的具体变量细分市场的方法就是( D )细分。
A、地理B、行为C、心理D、人口11、处于（ C )的产品，可采用无差异性的目标市场营销策略。
A、成长期B、衰退期C、导入期D、成熟期12、（ C ）调查是为了解市场中出现的有关现象之间的因果关系而进行的专题调查。
A、探测性B、描述性C、因果性D、预测性13、以现有产品开发新市场，这是（ C ）战略。
A、一体化B、市场渗透C、市场开发D、产品开发14、利用原有市场,采用不同技术开发新产品，这是（ D ）战略。
A、产品开发B、同心多元化C、综合多元化D、水平多元化15、产业用品渠道一般不包括( D )A、批发商B、代理商C、制造商D、零售商16、产品价格低,其营销渠道就应（ B ).A、长而窄B、长而宽C、短而窄D、短而宽17、生产者在某一地区仅通过少数几个精心挑选的中间商来分销产品,这是（ D )分销策略。
企业战略管理之密集性成长战略
当产品在市场上处于成熟期，产品销售和企业利润已达峰值，企业间的相对竞争地位 基本稳定，市场总容量趋于饱和。优秀企业仍借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场 份额，进一步增强竞争地位，并延缓老产品的衰退。
第9页，共93页。
市场渗透战略的适用准则
市场正在增长，企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有客户对产品或服务的使用率还可显著提高 整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争者的市场份额持续下降 在历史上销售额与营销费用曾高度相关 规模的提高可带来强有力的竞争优势
《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝入扣的营销策划和长达两年的新闻公关， 荣列当年十大营销创新案例之首。而这部电影必将以营销的创新写入中国电影 史，而未来的电影观众必将它忘得一干二净。
第21页，共93页。
4 价格渗透策略
第22页，共93页。
价格渗透策略是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长 ，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益， 使成本和价格得以不断降低。渗透价格并不意味着绝对的便宜，而是相对于价值来讲 比较低。
如油漆公司可以给用户暗示，使用本企业的产品来油漆 家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具会 愈光亮、美观。
第18页，共93页。
3 营销创新渗透策略
第19页，共93页。
《英雄》—— 一部糟糕电影的辉煌纪录
它是第一部票房超亿元的国产电影，也是至2014年为止北美市场上票房成绩最 好的大陆导演影片。该片所创造的2.5亿元人民币票房，将中国带入了国产商业大片 时代；在北美外语片市场上，则以近6000万美金的票房成绩超越众多法语、德语、 西班牙语、日语影片，高居票房排行榜第三位。影片被美国《时代周刊》评为2004 年度全球十大佳片第一名，提名奥斯卡金像奖和美国电影金球奖最佳外语片，获得 多个国内外电影奖项。
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市场渗透战略的适用准则
市场正在增长，企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有客户对产品或服务的使用率还可显著提高 整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争者的市场份额持续下降 在历史上销售额与营销费用曾高度相关 规模的提高可带来强有力的竞争优势
《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝入扣的营销策划和长达两年的新闻公关， 荣列当年十大营销创新案例之首。而这部电影必将以营销的创新写入中国电影 史，而未来的电影观众必将它忘得一干二净。
第21页，共93页。
4 价格渗透策略
第22页，共93页。
价格渗透策略是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长 ，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益， 使成本和价格得以不断降低。渗透价格并不意味着绝对的便宜，而是相对于价值来讲 比较低。
如油漆公司可以给用户暗示，使用本企业的产品来油漆 家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具会 愈光亮、美观。
第18页，共93页。
3 营销创新渗透策略
第19页，共93页。
《英雄》—— 一部糟糕电影的辉煌纪录
它是第一部票房超亿元的国产电影，也是至2014年为止北美市场上票房成绩最 好的大陆导演影片。该片所创造的2.5亿元人民币票房，将中国带入了国产商业大片 时代；在北美外语片市场上，则以近6000万美金的票房成绩超越众多法语、德语、 西班牙语、日语影片，高居票房排行榜第三位。影片被美国《时代周刊》评为2004 年度全球十大佳片第一名，提名奥斯卡金像奖和美国电影金球奖最佳外语片，获得 多个国内外电影奖项。
绩效考核常用方法及案例
经理所扮演的角色不是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者 和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标 ，并达成一致。
绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
第六页，共31页。
绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人 这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的；
第十九页，共31页。
平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁 （DavidNorton）戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，
后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡 计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来 衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个 方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动 》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施 工具。
第十二页，共31页。
考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但 是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排 列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员 工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
第六页，共31页。
绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人 这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的；
第十九页，共31页。
平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁 （DavidNorton）戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，
后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡 计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来 衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个 方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动 》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施 工具。
第十二页，共31页。
考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但 是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排 列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员 工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
PDCA计划管理
第25页，共31页。
工作分配时应考虑的因素
1.人的考虑:
能力:知识、技能、 态度 潜力:未来的态度、潜能 个性:性格、兴趣、 特质、优缺 点、习惯…… 背景:家庭、性别婚姻…
知识创价‧职能升级
26
第26页，共31页。
工作分配时应考虑的因素
2.事的考虑:
所需资格:知识、技能、态度 潜在性:紧急性、重要 性、未来 的可能性 特性:品质、数量、期限、要求、标
主管相关的计划项目
➢长期战略规划 ➢年度营销计划 ➢人员招聘计划 ➢新产品上市计划 ➢质量改善计划
知识创价‧职能升级
17
第17页，共31页。
三种不同类型的计划
➢ 目标型:有特定目标非例行性的—项目管理计 划
➢ 例行型:例行工作的—日常管理计划 ➢ 问题型:处理程序—问题的处置计划
知识创价‧职能升级
4
第4页，共31页。
“C”— — CHECK
• 检查计划的执行情况，评价工作成绩。在 检查中，必须建立健全原始的记录、统计 和信息资料等工作制度。
• 对已发现的问题，进行科学分析，从而找 出问题产生的原因。
知识创价‧职能升级
5
第5页，共31页。
“A”— — ACTION
• 对发生的问题提出解决办法，好的经验要总 结推广，失误教训要防止再发生。
知识创价‧职能升级
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第22页，共31页。
拟订计划的思维与原则
3.根据事实加以分析思考
• 是否有所遗漏 • 彼此间的关联性
• 考虑因果关系
• 以前瞻性的眼光思考 • 选择适当的分析方法 • 综合归纳分析
知识创价‧职能升级
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第23页，共31页。
企业供应链管理的战略规划共31页文档
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
企业战略分析(ppt 31页)
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3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
8
典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
企业战略管理概论(ppt 23页)
•企业哲学：价值观、理念、行为准则 •企业宗旨：规定企业执行或打算执行的
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
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专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
企业经营战略概论(00151)考点汇总(速记版)
企业经营战略概论（00151）考点汇总（速记版）1．用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。
2．企业最终选择SBA还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。
3．预见未来的方法有两种：第一种适合稳定的量变环境，称为预测。
第二种适合动荡的质变环境，称为展望。
4．长期战略目标一般为5～10年。
5．集中型战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。
缺点是对环境的适应能力差，经营的风险大。
6．市场战略是实现企业总体经营战略的重点职能战略之一，在一般情况下，它成为企业的战略重点；市场战略是企业职能战略系统中的重要组成部分，它是带关键性的职能战略，因而在职能战略体系中处于核心地位，起决定性作用。
7．市场战略的实质是企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。
8．反应式防御战略，即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。
9．产出目标、投入目标，产出与投入对比目标，如成本目标、利润目标、资金利润率目标等属于效益性目标。
10．市场细分是指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群，即若干细小的市场。
11．产品战略是指企业生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而做出的长远性的谋划与方略。
12．产品结构是指企业生产的各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系。
13．战略决策科学化是指战略决策者由主要依靠经验进行决策转变为主要依靠科学进行决策的过程。
战略决策民主化是指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策，转变为主要依靠企业领导集体和广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。
14．战略领导班子是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决策和战略指挥的功能。
战略管理十大流派精简明了
将战略形成看作一个集体思维和社会交互的过程，它把个 体的集合连接到组织这个整合实体之中，着眼于共同利益，确 立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
第26页/共36页
文化学派
对文化学派的评价： 如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概念的模
糊性，它赞成战略管理的连贯性。但是文化学派引入了社会过程中的重要的集体思维， 确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。
第18页/共36页
（6）学习学派（The Learning School）
(1950年代末期)
代表人物： 查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》(1959) ； 詹姆斯·布雷恩·奎因《应变战略：逻辑渐进主义》
(1980) ； 彼得·圣杰《第五项修炼》（1990）； 加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德。
第4页/共36页
设计学派
• 设计学派的观点：
战略管理（制定）是一个有控制、有意识的思想过程； 战略管理是企业最高领导人的责任； 战略具有独特性。
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设计学派
• 对设计学派的评价：
•
设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派
也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以
习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确
的战略、学习的无目的性。
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（7）权力学派（The Power School）
(1970年代初期)
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文化学派
对文化学派的评价： 如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概念的模
糊性，它赞成战略管理的连贯性。但是文化学派引入了社会过程中的重要的集体思维， 确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。
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（6）学习学派（The Learning School）
(1950年代末期)
代表人物： 查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》(1959) ； 詹姆斯·布雷恩·奎因《应变战略：逻辑渐进主义》
(1980) ； 彼得·圣杰《第五项修炼》（1990）； 加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德。
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设计学派
• 设计学派的观点：
战略管理（制定）是一个有控制、有意识的思想过程； 战略管理是企业最高领导人的责任； 战略具有独特性。
第5页/共36页
设计学派
• 对设计学派的评价：
•
设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派
也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以
习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确
的战略、学习的无目的性。
第21页/共36页
（7）权力学派（The Power School）
(1970年代初期)
战略管理五项任务XXXX18_25_22(PPT)
12
Junguang Gao
制定战略 展望 (zhànlüè)
战略(zhànlüè)管理的首要任务
包括从战略角度(jiǎodù)思考有关：
✓公司未来的经营方案？
✓公司将去向何方？
任务内容：
✓制定公司前进的路径地图 ✓决定未来将确立的商业地位
✓提供长期指导
✓确立公司的特殊形象
Beijing Technology and Business University
第二十页，共四十三页。
Enterprise Strategy
2012 Spring
20
Junguang Gao
实例 : (shílì) 使命和战略展望的陈述
美国(měi ɡuó)红十字公司
美国红十字公司的使命是：改善人们的生活质量； 提高自力更生(zìlìgēngshēng)的能力和对别人的关心程度; 帮助人们防止意外事故，为意外事故做好充分的准 备，并处理好意外事故。
✓要进入哪些业务领域以及要到达怎样的市场地位？
✓顾客的需求是什么以及效劳的群体对象是谁？
✓要到达什么结果? 3. 我们怎样到达那里?
Beijing Technology and Business University
第四页，共四十三页。
Enterprise Strategy
2012 Spring
4
Junguang Gao
6
Junguang Gao
战略(zhànlüè) vs. 商业模式 :区别在哪里?
战略(zhànlüè) – 主要处理一个企 商业模式 – 关心的
业的竞争(jìngzhēng)主动性和商业 是战略所产生的收
手段
入和本钱是否能够
证明所做业务足够
Junguang Gao
制定战略 展望 (zhànlüè)
战略(zhànlüè)管理的首要任务
包括从战略角度(jiǎodù)思考有关：
✓公司未来的经营方案？
✓公司将去向何方？
任务内容：
✓制定公司前进的路径地图 ✓决定未来将确立的商业地位
✓提供长期指导
✓确立公司的特殊形象
Beijing Technology and Business University
第二十页，共四十三页。
Enterprise Strategy
2012 Spring
20
Junguang Gao
实例 : (shílì) 使命和战略展望的陈述
美国(měi ɡuó)红十字公司
美国红十字公司的使命是：改善人们的生活质量； 提高自力更生(zìlìgēngshēng)的能力和对别人的关心程度; 帮助人们防止意外事故，为意外事故做好充分的准 备，并处理好意外事故。
✓要进入哪些业务领域以及要到达怎样的市场地位？
✓顾客的需求是什么以及效劳的群体对象是谁？
✓要到达什么结果? 3. 我们怎样到达那里?
Beijing Technology and Business University
第四页，共四十三页。
Enterprise Strategy
2012 Spring
4
Junguang Gao
6
Junguang Gao
战略(zhànlüè) vs. 商业模式 :区别在哪里?
战略(zhànlüè) – 主要处理一个企 商业模式 – 关心的
业的竞争(jìngzhēng)主动性和商业 是战略所产生的收
手段
入和本钱是否能够
证明所做业务足够
企业战略落地的项目集管理31页PPT
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
ห้องสมุดไป่ตู้
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
企业战略落地的项目集管理
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。