具有代表的公司财务目标和战略目标
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这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同 的市场地位。
Biblioteka Baidu
作为职能领域的营销战略主要指如何配合操作营销组合中的4P—— 产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标。营销战略的制定需要进一 步考虑下列因素：①细分市场 ②目标市场 ③定位 ④差异化（产品、 服务、人员、渠道、形象）⑤新产品开发 ⑥产品生命周期 ⑦市场竞争 地位 ⑧产品线、价格、分销、广告和促销等。 除此之外，还包括市场 份额、增长率、成本特征、销售利润目标、生产与分配以及后勤保障。 表1-10 给出了一些可供选择的战略范例。
给现有市场。
金投入。
寻求同一产品的新市 由于单位成本的下降和 高风险
场：
新市场的增长而增加销
按地理的广度或类型为 售量和利润盈余，较高 5
现行产品扩大现有市场 的短期销售成本，适度
的资本投入已增加流动
资金。
为新市场开发新产品： 将增加销售量、成本和 高风险 为新市场开发、制造、 利润（如果成功的 营销、投资与现有产品 话），如果新产品与现 结构无关的新产品。 有产品结构无关将会有
计划、库存控制，以改
善效能和效率。
无论公司采取何种战略或战略组合，必须做到： 1． 战略要具有很好的协调性，互相有矛盾或冲突的战略是无法执
行的。
2． 战略要有可行性，超出公司资源和能力范围的战略都是行不通 的。
3． 战略必须是为公司全体人员所接受的，如果不能获得全公司的 支持，再好的战略也会失败。
表1-10 战略范例
序
战
略
号
可能的后果
风险
营销战略范例
分配合理化：
增加利润盈余，减少库 有限的风险
削减到最经济有效的营 存，某些成本下降，可
1 销网络
能需要新投资。
观察需求总量、地理位
置类型
开发市场：
很高的营销成本，可能 高风险，但
2 为一种品牌的新产品创 增加可回收的账单，影 如果成功，
造需求
响盈亏报告，妨碍现金 又高回报。
二、下属积极性的激发 1、下属缺乏积极性的原因--讨论 2、掌握员工满意感与需求 3、有效激励的方式 4、启发员工正确的态度
三、部属的培育 1、培育部属的责任 2、掌握培育的要点 3、新进人员的引导 4、工作指导的方法 5、岗位上教导的具体作为
四、有效沟通 1、沟通不畅的原因--游戏、讨论 2、你的沟通风格--测评 3、“说”与“听”的艺术 4、沟通时掌握的原则和技巧
五种最常见的公司战略是： 1． 低成本领先战略 公司致力于达到生产成本和销售成本最低
化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份 额。采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实 体分配。 2． 差别化战略 公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户 利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性 能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。 3． 最优成本战略 公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的 价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产 品拥有优势（最低）的成本和价格。
五、有效授权 1、授权目的与范畴 2、有效的授权方法 3、授权的困惑与对策
六、领导力的发挥 1、认识领导 2、建立优质领导力 3、如何与你的上司相处，取得上司的信任
七、如何发现和解决问题 1、PDCA循环的分析方法及解决问题方法 2、8D发现问题和解决问题 3、5W1H与五个为什么 4、头脑风暴法应用
【课程帮助】
如果你想对本课程有更深入的了解，请参考 >>> 德信诚MTP手册
【课程对象】
营运经理、生产部及制造经理、生产控制及物流经理、中阶管理干部、采购/仓储/销售部门管 理人员、制造业生产计划/物料管理人员、生产部门管理人员等企业中层干部、主管。
【课程大纲】
一、管理者的基本认知
1、管理的意义 2、主管的角色和功能 3、管理者的基本态度与意识 4、领导风格与方式--测试
通过对工厂、设备或生 定成本，总体上减少成 技术试验范
1 产过程的技术改进来改 本；可显著提高利润， 围有低到中
善运行效率。
轻微影响销售量；资本 度风险。
投入有高有低。
操作运行战略
改善方法和功能：
改善操作方法，改善功 低中风险
通过利用新作业方法和 能，需要创造性思维。
新技术，例如新型工作 1
流程、CAD/CAM、生产
八、行动发展计划
公司所有目标都应包含长期目标和短期目标。长期目标的目的是使 公司在相当长的一段时间内保持良好的经营状态；而短期目标主要是集 中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。一旦长期目标确定下来， 下一步就是把它转换成短期目标，落实到具体的负责人，严格界定相应 的责权范围和完成期限（表1-10）。
表1-10 公司长期和短期目标
长期目标： 负责人： 期 限：
短期目标：
长期目标： 负责人： 期 限：
短期目标：
长期目标：
短期目标：
负责人： 期 限：
长期目标： 负责人： 期 限：
长期目标： 负责人： 期 限：
短期目标： 短期目标：
公司战略和营销战略制定
公司长期和短期的目标是制定公司总体战略和营销战略的基础。战 略制定就是要解决如下几个问题——如何完成公司的业绩目标，如何打 败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强公司长期业务地位， 如何使公司的财务目标和战略目标成为现实。整个公司需要一个总体战 略，各职能领域——研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、 客户服务和信息系统都需要一个战略。
缩小利润的组合直到最 资金；短期内可能导致
1 获利的事项上。
资产的不充分利用，很
难放弃老产品。
仅仅维持下去：
减少销售量，适当减低 由于可能丢
通过淘汰或裁减企业的 成本，改善短期投资回 掉市场份额 2
某些方面而取保守态势 报率，暂时改善现金流 有适度风
以适应最不利的条件。 量。
险。
产品战略
改进技术：
减少可变成本，增加固 根据特定的
经营像往常一样继续下 加，短期利润盈余，减
去，同样产品，同样市 少流动资金并增加过时
8
场。
现金投放，可能降低单
位成本，为了保住市场
地位要战略投资。
削减成本：
增加利润盈余，实现全 由于削减的
通过管理公告一致地减 部有效战略的最低可能 专断性带来
9 少成本
回报。
适度风险，
可能招人怨
恨的后果。
放弃一部分：
4． 基于低成本的集中化战略 公司将其力量集中在几个细分市场 上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的 产品或服务来战胜竞争对手。
5． 基于差别化的集中化战略 公司将其力量聚焦在有限的购买群 体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分 市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品 或服务战胜竞争对手。
具有代表的公司财务目标和战略目标
财务目标
战略目标
收入增长 收益增长 扩大利润率 提高投资回报率 提高现金流 良好的信用评价 提高公司多元化收 入程度 提高股东红利 股票价值上升 获得有吸引力的经 济附加值方面的业 绩 获得有吸引力和持 久的市场附加值 在经济萧条期间稳 定公司的收入
提高公司的市场份额 拥有比竞争对手更短的从 设计到市场的周期 公司产品的质量比竞争对 手更高 同关键的竞争对手相比， 公司的总成本更低 产品线比竞争对手的更宽 或者更有吸引力 在客户心目中拥有比竞争 对手更好的形象 卓越的客户服务 地理覆盖面比竞争对手更 广 被公认为是技术和产品创 新的领先者 客户满意度比竞争对手更 高
MTP中阶主管管理才能提升培训班
MTP中阶主管管理才能提升培训班 下载报名表
内训调查表 【课程描述】
MTP(Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在1950年代，为有效提高 企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典 管理培训之一。 『MTP管理才能发展培训』架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理 念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际 操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。
制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实 现公司目标具有非常重要的意义。在公司内部，战略主要是采取恰当的 行动开发和建立获取竞争优势的各种能力和资源优势。成功的战略通常 把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的公司 竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势。
美国第一银行
在所有我们服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的 三家之一。
通用电气公司
在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全 球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润 率16%的目标。
3M公司
每股收益平均年增长率10%或以上。股东权益回报率20% ～ 25%， 营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的 新产品。
是达到2000万单位，那么它就必须占有5%的市场份额。为了达到这个市 场份额，其营销目标可以是：
销售量为100万单位的产品，它占预期的市场份额5%； 产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%； 扩增10%的分销网点； 预计实现20元的平均价格。 但随着商业竞争环境的急速变动，今天的营销战略在企业所扮演的 角色，几乎与企业的总体战略合而为一了，因为以营销为导向的企业在 制定企业战略时，营销已成为其战略的重点。正如通用电气公司的战略 计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企 业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、 方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战 略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。” 在下面我们所列举的一些著名公司的目标当中可因发现到，许多公 司目标就是公司的营销目标。 任何目标的制定必须注意以下四点： 首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目 标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资 额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场 份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人 能够执行的特定目标。 第二，在可能的情况下， 目标须量化。例如，“提高投资回报 率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。 第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机 会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。 最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润 最大化要同时达到是不可能的。 一些著名企业的公司目标：
财产出售改善现金流， 低风险
10 出售或取消不适于公司 在组织的其它部分引起
的部分。
可能的士气问题。
中止行动：
对短期销售额无影响， 低风险
放慢或暂缓一年新投资 可能干扰增长计划，长
11 保持正常经营。
远下去削弱企业，如果
中止时间太长会减少销
售额和盈利。
财务战略
合理化产品结构：
减少销售量，改善流动 中低风险
2．营销目标 严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对公司总体目标 进一步分解和具体化。也就是说，公司目标要转化成营销目标。例如公 司的目标设定在明年要实现净利润200万，并且它的目标利润率为10%， 那么它在销售收入上的目标必须是2000万；如果公司产品的平均售价是 20元，那么它必须售出100万单位的产品。如果对整个行业的销售预计
流动，高出预算。
渗入市场，增加市场份 增加营销和销售成本， 高风险
额：
如果能力增长需要流动
3 降价拓宽产品组合，增 资金和资本投资，减少
加服务和销售人员，增 短期赚钱。
加广告。
对现有市场促销新产 降低单位成本，加大库 中高风险
品：
存、销售、利润和现金
4 开发、拓宽或替换产品 流动，因增加开发设计
结构中的某些产品，卖 和制造成本，需要些资
如一个新企业一样的问 6
题。这需要更多的流动 资金，可能需要新的资 本投入，增加销售和营
销成本。
市场合理化：
减少销量增加利润盈 中等风险
修改到最获利细分市 余，降低流动资金需
场，较高销量的细分市 求，增加现金流量占销 7
场，集中营销关注的重 售额的比例，减少可收
点。
回账款，愿意接受降低
总销售额。
保持产品和市场份额： 稳定地按行业增长率增 低风险
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作为职能领域的营销战略主要指如何配合操作营销组合中的4P—— 产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标。营销战略的制定需要进一 步考虑下列因素：①细分市场 ②目标市场 ③定位 ④差异化（产品、 服务、人员、渠道、形象）⑤新产品开发 ⑥产品生命周期 ⑦市场竞争 地位 ⑧产品线、价格、分销、广告和促销等。 除此之外，还包括市场 份额、增长率、成本特征、销售利润目标、生产与分配以及后勤保障。 表1-10 给出了一些可供选择的战略范例。
给现有市场。
金投入。
寻求同一产品的新市 由于单位成本的下降和 高风险
场：
新市场的增长而增加销
按地理的广度或类型为 售量和利润盈余，较高 5
现行产品扩大现有市场 的短期销售成本，适度
的资本投入已增加流动
资金。
为新市场开发新产品： 将增加销售量、成本和 高风险 为新市场开发、制造、 利润（如果成功的 营销、投资与现有产品 话），如果新产品与现 结构无关的新产品。 有产品结构无关将会有
计划、库存控制，以改
善效能和效率。
无论公司采取何种战略或战略组合，必须做到： 1． 战略要具有很好的协调性，互相有矛盾或冲突的战略是无法执
行的。
2． 战略要有可行性，超出公司资源和能力范围的战略都是行不通 的。
3． 战略必须是为公司全体人员所接受的，如果不能获得全公司的 支持，再好的战略也会失败。
表1-10 战略范例
序
战
略
号
可能的后果
风险
营销战略范例
分配合理化：
增加利润盈余，减少库 有限的风险
削减到最经济有效的营 存，某些成本下降，可
1 销网络
能需要新投资。
观察需求总量、地理位
置类型
开发市场：
很高的营销成本，可能 高风险，但
2 为一种品牌的新产品创 增加可回收的账单，影 如果成功，
造需求
响盈亏报告，妨碍现金 又高回报。
二、下属积极性的激发 1、下属缺乏积极性的原因--讨论 2、掌握员工满意感与需求 3、有效激励的方式 4、启发员工正确的态度
三、部属的培育 1、培育部属的责任 2、掌握培育的要点 3、新进人员的引导 4、工作指导的方法 5、岗位上教导的具体作为
四、有效沟通 1、沟通不畅的原因--游戏、讨论 2、你的沟通风格--测评 3、“说”与“听”的艺术 4、沟通时掌握的原则和技巧
五种最常见的公司战略是： 1． 低成本领先战略 公司致力于达到生产成本和销售成本最低
化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份 额。采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实 体分配。 2． 差别化战略 公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户 利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性 能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。 3． 最优成本战略 公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的 价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产 品拥有优势（最低）的成本和价格。
五、有效授权 1、授权目的与范畴 2、有效的授权方法 3、授权的困惑与对策
六、领导力的发挥 1、认识领导 2、建立优质领导力 3、如何与你的上司相处，取得上司的信任
七、如何发现和解决问题 1、PDCA循环的分析方法及解决问题方法 2、8D发现问题和解决问题 3、5W1H与五个为什么 4、头脑风暴法应用
【课程帮助】
如果你想对本课程有更深入的了解，请参考 >>> 德信诚MTP手册
【课程对象】
营运经理、生产部及制造经理、生产控制及物流经理、中阶管理干部、采购/仓储/销售部门管 理人员、制造业生产计划/物料管理人员、生产部门管理人员等企业中层干部、主管。
【课程大纲】
一、管理者的基本认知
1、管理的意义 2、主管的角色和功能 3、管理者的基本态度与意识 4、领导风格与方式--测试
通过对工厂、设备或生 定成本，总体上减少成 技术试验范
1 产过程的技术改进来改 本；可显著提高利润， 围有低到中
善运行效率。
轻微影响销售量；资本 度风险。
投入有高有低。
操作运行战略
改善方法和功能：
改善操作方法，改善功 低中风险
通过利用新作业方法和 能，需要创造性思维。
新技术，例如新型工作 1
流程、CAD/CAM、生产
八、行动发展计划
公司所有目标都应包含长期目标和短期目标。长期目标的目的是使 公司在相当长的一段时间内保持良好的经营状态；而短期目标主要是集 中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。一旦长期目标确定下来， 下一步就是把它转换成短期目标，落实到具体的负责人，严格界定相应 的责权范围和完成期限（表1-10）。
表1-10 公司长期和短期目标
长期目标： 负责人： 期 限：
短期目标：
长期目标： 负责人： 期 限：
短期目标：
长期目标：
短期目标：
负责人： 期 限：
长期目标： 负责人： 期 限：
长期目标： 负责人： 期 限：
短期目标： 短期目标：
公司战略和营销战略制定
公司长期和短期的目标是制定公司总体战略和营销战略的基础。战 略制定就是要解决如下几个问题——如何完成公司的业绩目标，如何打 败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强公司长期业务地位， 如何使公司的财务目标和战略目标成为现实。整个公司需要一个总体战 略，各职能领域——研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、 客户服务和信息系统都需要一个战略。
缩小利润的组合直到最 资金；短期内可能导致
1 获利的事项上。
资产的不充分利用，很
难放弃老产品。
仅仅维持下去：
减少销售量，适当减低 由于可能丢
通过淘汰或裁减企业的 成本，改善短期投资回 掉市场份额 2
某些方面而取保守态势 报率，暂时改善现金流 有适度风
以适应最不利的条件。 量。
险。
产品战略
改进技术：
减少可变成本，增加固 根据特定的
经营像往常一样继续下 加，短期利润盈余，减
去，同样产品，同样市 少流动资金并增加过时
8
场。
现金投放，可能降低单
位成本，为了保住市场
地位要战略投资。
削减成本：
增加利润盈余，实现全 由于削减的
通过管理公告一致地减 部有效战略的最低可能 专断性带来
9 少成本
回报。
适度风险，
可能招人怨
恨的后果。
放弃一部分：
4． 基于低成本的集中化战略 公司将其力量集中在几个细分市场 上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的 产品或服务来战胜竞争对手。
5． 基于差别化的集中化战略 公司将其力量聚焦在有限的购买群 体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分 市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品 或服务战胜竞争对手。
具有代表的公司财务目标和战略目标
财务目标
战略目标
收入增长 收益增长 扩大利润率 提高投资回报率 提高现金流 良好的信用评价 提高公司多元化收 入程度 提高股东红利 股票价值上升 获得有吸引力的经 济附加值方面的业 绩 获得有吸引力和持 久的市场附加值 在经济萧条期间稳 定公司的收入
提高公司的市场份额 拥有比竞争对手更短的从 设计到市场的周期 公司产品的质量比竞争对 手更高 同关键的竞争对手相比， 公司的总成本更低 产品线比竞争对手的更宽 或者更有吸引力 在客户心目中拥有比竞争 对手更好的形象 卓越的客户服务 地理覆盖面比竞争对手更 广 被公认为是技术和产品创 新的领先者 客户满意度比竞争对手更 高
MTP中阶主管管理才能提升培训班
MTP中阶主管管理才能提升培训班 下载报名表
内训调查表 【课程描述】
MTP(Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在1950年代，为有效提高 企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典 管理培训之一。 『MTP管理才能发展培训』架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理 念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际 操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。
制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实 现公司目标具有非常重要的意义。在公司内部，战略主要是采取恰当的 行动开发和建立获取竞争优势的各种能力和资源优势。成功的战略通常 把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的公司 竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势。
美国第一银行
在所有我们服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的 三家之一。
通用电气公司
在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全 球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润 率16%的目标。
3M公司
每股收益平均年增长率10%或以上。股东权益回报率20% ～ 25%， 营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的 新产品。
是达到2000万单位，那么它就必须占有5%的市场份额。为了达到这个市 场份额，其营销目标可以是：
销售量为100万单位的产品，它占预期的市场份额5%； 产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%； 扩增10%的分销网点； 预计实现20元的平均价格。 但随着商业竞争环境的急速变动，今天的营销战略在企业所扮演的 角色，几乎与企业的总体战略合而为一了，因为以营销为导向的企业在 制定企业战略时，营销已成为其战略的重点。正如通用电气公司的战略 计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企 业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、 方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战 略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。” 在下面我们所列举的一些著名公司的目标当中可因发现到，许多公 司目标就是公司的营销目标。 任何目标的制定必须注意以下四点： 首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目 标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资 额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场 份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人 能够执行的特定目标。 第二，在可能的情况下， 目标须量化。例如，“提高投资回报 率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。 第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机 会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。 最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润 最大化要同时达到是不可能的。 一些著名企业的公司目标：
财产出售改善现金流， 低风险
10 出售或取消不适于公司 在组织的其它部分引起
的部分。
可能的士气问题。
中止行动：
对短期销售额无影响， 低风险
放慢或暂缓一年新投资 可能干扰增长计划，长
11 保持正常经营。
远下去削弱企业，如果
中止时间太长会减少销
售额和盈利。
财务战略
合理化产品结构：
减少销售量，改善流动 中低风险
2．营销目标 严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对公司总体目标 进一步分解和具体化。也就是说，公司目标要转化成营销目标。例如公 司的目标设定在明年要实现净利润200万，并且它的目标利润率为10%， 那么它在销售收入上的目标必须是2000万；如果公司产品的平均售价是 20元，那么它必须售出100万单位的产品。如果对整个行业的销售预计
流动，高出预算。
渗入市场，增加市场份 增加营销和销售成本， 高风险
额：
如果能力增长需要流动
3 降价拓宽产品组合，增 资金和资本投资，减少
加服务和销售人员，增 短期赚钱。
加广告。
对现有市场促销新产 降低单位成本，加大库 中高风险
品：
存、销售、利润和现金
4 开发、拓宽或替换产品 流动，因增加开发设计
结构中的某些产品，卖 和制造成本，需要些资
如一个新企业一样的问 6
题。这需要更多的流动 资金，可能需要新的资 本投入，增加销售和营
销成本。
市场合理化：
减少销量增加利润盈 中等风险
修改到最获利细分市 余，降低流动资金需
场，较高销量的细分市 求，增加现金流量占销 7
场，集中营销关注的重 售额的比例，减少可收
点。
回账款，愿意接受降低
总销售额。
保持产品和市场份额： 稳定地按行业增长率增 低风险