华为干部管理七步曲-图文

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华为干部队伍培养

干部管理业务架构任职资格继任计划干部任命角色认知人岗匹配绩效管理末位淘汰资源池管理任用管理在岗管理后备干部总队发展发展发展干部监察干部监察干部监察业务战略干部队伍建设干部盘点及GAP分析人才外部获取以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。

1/7：明确使命与责任干部管理七步曲干部的使命和责任以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神 l● 一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力 l● 接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人 l● 干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

一同努力的源，是企业的价值观洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长从客户需求出发，不断优化流程与管理，提升内部运作效率抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实业务战略客户满意 l● BLM（Business Leadership Model）是一个用于战略制定与执行联接的方法 l● 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上 l● 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。

华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)(精)

领导力作用
领导力在组织和个人层面都具有重要作用，包括激发团队动力、提升组织绩效、推动创新和变革等。
华为领导力素质模型解读
01
02
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04
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华为领导力素质模型概述
核心价值观
领导力素质
领导风格
领导技能
华为领导力素质模型是华为公司基于多年实践和研究提出的领导力理论框架，包括核心价值观、领导力素质、领导风格和领导技能四个层面。
课程内容丰富
培训涵盖了团队管理、沟通技巧、领导力提升等多个方面，内容全面且实用。
成果显著
通过培训前后的对比评估，参训者在团队执行力和领导力方面有了显著提升，能够更好地应对工作中的挑战和问题。
对未来华为中层管理干部发展的持续学习，不断提升自身能力和素质，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
培养创新思维的方法和技巧
拓宽视野
积极了解行业趋势和前沿技术，关注跨界创新和颠覆性创新，拓宽自己的视野和思路。
鼓励尝试
鼓励员工勇于尝试新的想法和方案，即使失败了也要给予肯定和鼓励，培养员工敢于冒险、敢于创新的精神。
激发灵感
通过头脑风暴、创意碰撞等方式激发员工的灵感和创意，汇聚集体智慧，寻找新的解决方案。
激励与认可
通过设立激励机制和给予正面反馈，激发团队成员的积极性和创造力，提高工作投入度和满意度。
培养团队精神和合作意识
通过团队建设活动和培训，增强团队成员之间的信任、合作和互助精神，形成积极向上的团队氛围。
03
领导力发展与提升
领导力内涵及作用
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员朝着共同目标努力，实现团队和组织的成功。

华为干部队伍七步曲

华为干部队伍七步曲以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以 AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。

1、干部的使命和责任以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神。

•一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力•接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人•干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

一同努力的源头，是企业的价值观2、建立干部标准· 践行核心价值观是衡量干部的基础；· 品德与作风是干部的资格底线；· 绩效是必要条件和分水岭；· 能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的验证3、干部任用程序ll 年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式ll 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准ll 干部任用流程：三权分立干部配备的基本原则：1. 基于业务发展规划,保证作战队伍编制到位2. 优质资源向优质客户倾斜3. 根据组织定位和干部优势,合理配备干部4. 不虚位以待, 先立后破,小步快跑5. 正职和副职的配备要有不同的选拔标准6. 控制兼职与副职数量7. 均衡配备干部,改进短木板8. 同等条件下,优先选拔任用女干部4、干部能力发展5、干部评价与激励· 分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范· 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事· 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部PBC考核干部考核结果的应用：不合格干部调整· 中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；· 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；· 每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高· 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用· 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。

华为培训-干部九条及四象限 PPT

建立个人能力成就导向组织承诺战略思维理解他人
三级、四级后备队参考素质项——关注客户
定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户” 是指现在的、潜在的、和内部客户。
纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度
三级后备队参考素质项——团队领导力定义：运用影响、激励等方式，通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。纬度：授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小
三级后备队参考素质项——成就导向
定义：是一种关注于最终目标，并关注可以为华为带来最大利益的行动的行为特征。
纬度：挑战及表现所带来利益大小程度
四级后备队参考素质——塑造组织能力
定义：这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。纬度：变化的冲击
四、五级后备队参考素质——跨部门合作
定义：这是一种准确地捕捉和理解别人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人的看法的行为特征。该素质衡量理解他人的深度和透彻程度，也可以包括对文化差异的敏感性。
纬度：了解其他人的情绪和所表达的内容的程度，即理解他人的彻底性。
五级后备队参考素质——建立伙伴关系定义：愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立
定义：是一种为了形成端到端解决方案而愿意与其它团队合作、提供支持性帮助并获取其他部门承诺的行为特征。
纬度：需要在华为内部团队之间达成解决方案的努力程度，这里的解决方案不是只对华为的某个部门有利，而是对整个华为有利
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
四级后备队参考素质——理解他人
具有共同利益的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。纬度：行动的完全性；与伙伴的亲密程度

华为公司管理者培养路径图

Fo c u s 管理论坛华为公司管理者培养路径图世界经理人任正非指出，“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。

华为现在的塔山，就是后备干部的培养。

公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。

”华为管理者的成长大致遵循“ ‘士兵’（基层员工）一一‘英雄’（骨干员工）一一‘班长’（基层管理者)一一 ‘将军’（中高层管理者)”的职业发展路径。

根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：层历练阶段：梅军是打出来的"】对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。

“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。

1. 基层员工如何实现晋升？与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。

公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。

2. 选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。

”因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。

公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。

“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。

人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。

有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。

华为的干部管理理念-以奋斗者为本PPT课件

精
5
上篇：全力创造价值
1.围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
精
38
下篇：干部的选拔与配备
1.猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
精
39
下篇：干部的选拔与配备
2.优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才 • 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
精
40
下篇：干部的选拔与配备
• 反对唯唯诺诺，明哲保身 • 坚持对事负责
精
33
下篇：对干部的要求
6.以身作则，不断提升自身的职业化水平
• 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 • 关注制度建设，在制度规范上主动履行职责
精
34
下篇：对干部的要求
7.要有自我批判精神
• 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人 • 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
精
18
上篇：合理分配价值
3.价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
易岗易薪” • 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 • 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 • 对非物质激励要有系统性的规划

干部强则企业强！一文详解华为持续运营近30年的：干部管理七步曲

干部强则企业强！一文详解华为持续运营近30年的：干部管
理七步曲
任正非说：“华为的成功，从很大意义上
讲就是人力资源的成功。

”而在华为人力资源
实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管
理体系最受追捧。

华为一直把管理工作作为经营战略重心之
一。

可以说，完善的管理制度为华为的可持续
发展提供着源源不断的动力。

而干部任职资格
管理体系则是华为一项最具特色、最为完善的
人力资源管理制度。

目录
阶段性成功的关键-干部能力
管理七步曲之一：明确使命与责任
管理七步曲之二：建立干部标准
管理七步曲之三：干部任用程序
管理七步曲之四：干部能力发展
管理七步曲之五：干部评价与激励
管理七步曲之六：干部梯队建设和后备干部培养
管理七步曲之七：干部监察
提示⚠️
以上就是关于｛华为七步曲｝资料的部分内容。

华为干部管理七步曲（HR必读）

华为干部管理七步曲（HR必读）•来源｜ HRBar（ID：hrbar-jianhua）对企业来说，公司的战略和目标确定了以后，各级管理干部就是决定战略能否落地的关键因素，是各级干部带领团队，把团队目标实现，最终支撑着公司的战略目标落地的。

我们说的干部指的就是企业的各级管理者，很多企业叫做管理者、中层经理、管理人员等等。

国有企业叫做干部，华为也叫做干部，现在越来越多的企业也叫做管理干部、中层干部或者简称干部。

华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。

战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。

华为公司对干部的要求是什么，华为如何通过七个步骤管理好干部？这就是著名的华为干部管理七部曲，包括：•明确使命与责任；•建立干部标准；•干部任用程序；•干部能力发展；•干部评价与激励；•干部梯队建设和后备干部培养；•干部监察。

华为干部管理的总体目标：以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（Administration Team，行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。

华为干部管理的整体工作架构如下：明确使命与责任1. “明确使命和责任”：四项工作重点“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。

具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。

第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。

第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。

第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。

2.干部“使命与责任”的18个字：方向、路径、节奏；长期、有效、增长；发展、变革、稳定在拓展新的业务，在攻城和守城的时候，我们需要干部具备什么样的意识，有什么样的能力。

（1）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾特别希望大家能够记住6个字，分别是：方向、路径、节奏。

首先要看方向，方向确定了，第二就是找路径，找到了路径之后，要抓住路径中的矛盾和主要矛盾，去控制节奏——在不断改良中前进。

华为干部任职资格管理.ppt

干部任职资格管理
职业经理：
1、需要遵从同业的职业道德； 2、具有实际的工作绩效及不断进取的专业精神； 3、具有扎实的管理专业知识和专业素质； 4、具有从事管理工作的实际经验及熟练解决管
理问题的技能。 5、具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
干部任职资格管理
任职资格行为标准是什么？
任职资格行为标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
干部任职资格管理
标准的结构
单元：组成标准的最小认证单位，是具有独立性的主要工作内容要素：将单元要求进行有逻辑关系的分解
上
1
2
内外
左
右
流程关系
并列关系
下位置关系
行为标准：该领域成功的行为，高于平均水平，对现状有牵引力必备知识：支持行为标准所应该掌握的知识
干部任职资格管理
监管
领
督理
导
者者
者
标准框架
干部任职资格管理
招聘继任计划
报酬
任职资格（人）
绩效考核
职位说明（事）调配
培训和开发
干部任职资格管理
任职资格与绩效考核的关系
• 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者以点带面。任职资格积点成面。
• 绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。
• 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 • 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
干部任职资格管理
能力要素评价的优缺点
优点： • 简单 • 直接 • 可比较
缺点： • 不确切 • 不愿意 • 假设问题 • 无助改进
干部任职资格管理
目标评价的优缺点

华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训经典收藏ppt课件

一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！
2、强大的执行力是实现战略的必要条件
— 9—
当战略已经或基本确定，执行力就变得最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！
许多失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。
精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到
出乎上级意料…
要想发展快
要想没问
题
要想效益高
4、如何将工作做到位
— 33 —
3 3
个“不要”：远离问题
7 1. 不要等灾难发生后才开始重视；
2. 不要等失误造成之后才后悔；
3. 不要等问题成堆了才知道反思。
个“不放过”：处理问题
➢ 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； ➢ 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； ➢ 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。
3、意志不坚——缺乏毅力
唐僧凭什么能当领导？成功的的秘诀是什么？不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。
执行力是战略得以顺利实现的关键要素。如果没有执行力，战略最终只是一句空话。
3、执行力对个人而言：
蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰： “子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。
类别
个人
组织
执行

华为的干部管理流程

华为的干部管理流程
华为作为一家全球知名的通信设备和技术解决方案供应商，拥有一套严谨而高
效的干部管理流程。

这些流程旨在选拔、培养和管理优秀的公司领导者，为企业的长期发展提供支持。

首先，华为的干部选拔过程非常严谨。

公司会根据不同级别的领导岗位，设定
相应的选拔标准和要求。

选拔过程强调个人能力和综合素质的评估，包括领导才能、战略思维、团队合作能力等。

选拔工作由专业人员组成的选拔委员会负责，确保公正性和透明度。

其次，华为注重干部的培养和发展。

公司设立了丰富的培训体系，提供各类培
训课程和机会，帮助干部不断提升自己的技能和知识水平。

培养过程中，重视实践和经验积累，通过项目驱动的方式让干部在实战中快速成长。

此外，华为还鼓励干部参与内部的交流和合作，促进他们的共同成长。

另外，华为建立了一套完善的绩效评估体系，用于评估干部的工作表现。

这个
体系包括定期评估和年度考核，通过量化和定性的指标，对干部的工作贡献、领导才能和团队管理能力等方面进行评估。

评估结果作为晋升和奖励的依据，激励干部不断提升自己。

最后，华为的干部管理流程还注重激励和奖励机制的建立。

公司设立了一系列
的晋升通道和薪酬激励机制，为优秀的干部提供发展和成长的机会。

同时，华为倡导开放、公正、透明的文化，鼓励创新和团队合作，打造积极向上的工作环境，以吸引和留住优秀的人才。

总体而言，华为的干部管理流程通过严谨的选拔、培养和管理机制，致力于发
展出一支高素质、高效能的领导团队。

这一流程的建立和实施，为华为在全球范围内的成功发展奠定了坚实的基础。

华为干部管理实战流程全套

• 劳动是公司价值创造的主体
• ·导向开放与熵减，持续激发个体创造活力
人力资源管理的基本出发点
• 形成了两种创造驱动力:精神文明+物质文明
• 构建了三个创造要素管理体系：干部+人才+组织
人力资源管理的理念与实践
• 构筑公司核心价值观底座 • 形成自我批判的纠偏机制 • 打造价值创造的管理循环
5.华为干部管理全景图
干部管理机制
• 建立了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制。公司在干部选拔上，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上过战场，开过枪、受过伤”为基础，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔干部。在干部任用中，不求全责备、不虚位以待。在干部评价上，实施干部能上能下机制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感促进干部担责冲锋。在干部激励上，鼓励当责、给火车头加满油。在干部发展上，坚持自我学习、自我提升的原则，促使干部在战争中学习战争，在战斗中提升能力，对一定层级以上的干部进行了按需流动，针对关键岗位构建了干部预备梯队。在干部监管上，坚持“监管是对干部最大的爱护”，通过有效监管，查处分离、宽严有度,让干部既要大胆行权又不逾矩。
顶部拉开筑巢引凤
思想领袖战略领袖
商业管理者职能管理者
业务专家
底部拉开（打开底座，按级类管理）
各类战略预备队
基层管理者基层员工
业务骨干
去除13级学历边界
4.华为人才发展的政策导向
管理人才
• 坚持用选拔制牵引人才，对选拔上来的人要培养
• 员工为自身成长担责，从实践到理论、理论到实践循环提升

华为干部管理七部曲

➢ 管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。
明确使命与责任：18个字精髓
方向路径节奏
长期有效增长
发展变革稳定
➢ 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 ➢ 站在全局立场，不断改进端到端的业
务流程 ➢ 干部要担负起公司文化价值观的传承 ➢ 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业
务增长 ➢ 抓组织能力提升，确保以客户需求为
16字精髓
16字精髓
以岗定级以级定薪人岗匹配易岗易薪
管理七步曲之七：干部监察
管理七步曲之七：干部监察
干部弹劾否决指导原则
➢ 要否决不合格的干部，起到威慑作用 ➢ 弹劾否决重在威慑、教育和帮助干部
干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓
➢ 一方面是自我教育、自省自查 ➢ 一方面是问题预警和相互监督
基本原则
➢ 基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位 ➢ 正职和副职的配备要有不同的选拔标准
➢ 优质资源向优质客户倾斜
➢ 控制兼职和副职数量
➢ 根据组织定位和干部优势，合理配备干部 ➢ 均衡配备干部，改进短板
➢ 不虚位以待，先立后破，小步快跑
➢ 同等条件下，优先选拔任用女干部
管理七步曲之四：干部能力发展
干部“之”字型能力发展是干部培训、干部管理的重中之重
第一阶段：独立干活
第二阶段：通过他人完成工作
第三阶段：管理经理人团队
“7-2-1模型”是干部发展中的主要模式
10%的能力通过课堂培训得来
70%的能力通过工作实践中得来
➢ 项目制工作
70%
➢ 跨部门工作
➢ 轮岗
10%
20%
100% 能力提升
➢ 数量大：层出不穷，批量生产 ➢ 意志坚：千锤百炼，是华为之魂

华为管理干部任职资格管理体系

任正非说：“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功。

”而在华为人力资源实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管理体系最受追捧。

华为一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。

可以说，完善的人力资源管理制度为华为的可持续发展提供着源源不断的动力。

而干部任职资格管理体系则是华为一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。

华为干部任职资格管理体系是1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。

干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。

其目标是推动各级干部不断地提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化，管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

一、管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主要工作的人员。

按照管理层级，可细分为三级监督者、四级管理者、五级领导者三级。

其中，三级监督者指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者指对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制订，下属至少含三级监督者及普通员工数人的人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制订公司长期战略及宏观指导。

二、管理干部任职资格考评华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察、工作行为认证、绩效考核等。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础，干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据，而年度绩效考核等级为C （含）以下的管理者不能获得相应的证书。

同时根据具体岗位要求，还要考察干部的品德、素质及经验，特别是其在工作中持续不断的冲劲及挑战新领域的决心和行动。

华为管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管的考评为主，以任职资格专业工作人员的考评为辅。

任正非对中高级干部的7条要求

任正非对中高级干部的7条要求【导读L华为的成功离不开任正非，在华为，任正非已经成为其精神领袖，是企业的绝对领导者。

对于干部管理，任正非自有一套属于华为的军事化管理标准。

今天我们总结了7条，希望能够抛砖引玉，为现代管理者帶来深层次的阅读和启发。

、干部要长期艰苦奋斗我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。

如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠, 就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。

要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。

愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区，其他工作也是可以艰苦奋斗的。

从公司内外、正反两方面案例都证明，各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。

一把手不奋斗，团队必将涣散。

华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。

在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，该淘汰就淘汰，否则无法保证公司的长治久安。

如何让队伍持续奋斗你怎么考核他，考核方法是什么，这是关键。

我的考核方法，不仅仅考虑他和别人比，更要考核他和自己比，自己和自己比，看是不是进步了。

说未位淘汰，那看你自己进步了没有，你怎么才叫进步，综合看一看；没进步，换个人上台，新陈代谢，流水不腐。

我们要成为一个开放的平台，人人都可以跳舞，下去的人还可以上来。

二、干部要聚焦在工作上我们要求干部要聚焦在工作上，这是一句十分沉重的话。

我们现在有些干部对如何消遣，如何享受很有研究，在队伍中滋生了一种不好的风气。

我们只有紧紧盯着风云不断变化的市场，才能发现机会窗，才会有所作为。

中基层干部要以会做事的人为中心，会做人不会做事的人整天不断地去沟通，不断开会，糊里糊涂的；会做事的人一上来, 这场战争怎么打，把这个搞清楚，会做人的人你们沟通去，做思想工作，战争一定要胜利，就简单得很。

有些干部确实也没有水平，整天开会。

我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。

三、要有敬业精神和献身精神考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。