群策群力管理工具
行动学习方法汇集及应用工具
行动学习方法汇集及应用工具在当今快速发展的时代，无论是个人成长还是组织发展，都需要不断学习和创新。
行动学习作为一种有效的学习方法，能够帮助我们在实践中解决问题、提升能力，并推动个人和团队的进步。
本文将汇集一些常见的行动学习方法，并介绍相关的应用工具，帮助您更好地理解和应用行动学习。
一、行动学习方法1、群策群力法群策群力法是一种鼓励团队成员积极参与、共同解决问题的方法。
通过头脑风暴、小组讨论等方式，激发团队成员的创造力和智慧，集思广益，找到解决问题的最佳方案。
在群策群力的过程中，每个人都有机会发表自己的观点和想法，同时也能够从他人的意见中获得启发。
2、世界咖啡屋法世界咖啡屋法是一种营造轻松、开放氛围的讨论方法。
将参与者分成小组，每组围绕一个主题进行讨论。
在讨论过程中，小组之间可以进行人员流动和交流，分享不同的观点和经验。
这种方法能够促进跨部门、跨领域的沟通与合作，激发创新思维。
3、鱼缸会议法鱼缸会议法类似于角色扮演。
一部分人作为“鱼”，在中间进行讨论和决策；另一部分人作为“观察者”，在周围观察并提供反馈。
通过这种方式，让参与者能够更清晰地看到自己的行为和决策模式，从而进行反思和改进。
4、行动反思法行动反思法强调在行动之后进行及时的反思和总结。
通过回顾行动过程中的经验和教训，找出成功和不足之处，为下一次行动提供参考。
这种方法能够帮助个人和团队不断优化行动方案，提高工作效率和质量。
二、行动学习应用工具1、思维导图思维导图是一种将思维可视化的工具。
通过将主题和相关的分支、细节以图形的方式呈现出来，能够帮助我们更清晰地梳理思路，发现问题之间的关联。
在行动学习中，可以用思维导图来整理问题、分析原因、制定解决方案等。
2、六顶思考帽六顶思考帽是一种平行思维工具，分别代表不同的思考角度：白色思考帽关注客观事实和数据；红色思考帽关注情感和直觉；黑色思考帽关注风险和问题；黄色思考帽关注优点和机会；绿色思考帽关注创新和可能性；蓝色思考帽关注整体的控制和协调。
群策群力
第一部分：课程大纲通用电气组织变革和解决跨部门问题的武器：《群策群力》讲师：沈慧民课程时间：1天培训地点：客户自定企业执行工具“群策群力”创建执行文化、组织变革和解决跨部门问题的武器目标：无论在GE期间，还是离开之后总有人问我“为什么GE的电子商务起步比别人晚，但它能取得比别人大的成效？”、“是什么原因使得GE总能走在企业变革的最前端？”、“为什么GE能有如此高效的执行文化？”和“你们是如何高效解决跨部门问题的？”等等。
原因很多，但我认为GE所拥有的一系列执行工具在其中发挥着至关重要的作用。
在过去的10多年中，GE的“群策群力”使得我们在一定的程度上“不仅仅拥有了员工的双手，还拥有了他们的大脑—而且这还是免费的”。
它让员工为企业贡献出他们的聪明才智、分享学习成果—学习型企业的必备要求、迅速找到企业的问题并在第一时间解决、最为关键的是让我们创建了一种新的行为规范和企业文化—-无障碍沟通和快速执行。
对象:企业各部门高层管理者、中层和基层管理者及企业变革部门的员工。
方法概述:“群策群力”方法是基于下述被认证的原理：1.企业员工对于自己的工作最了解，并且非常清楚问题在哪里？2.团队的智慧是大于个人的智慧。
3.员工对于自己提出的建议会有更大的热情来实施。
“群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：几个跨职能或级别的经理和员专注·专业·共赢 工组成小组，提出企业中存在的严重的问题，然后逐步提出建议，最后把它们提交给高层管理者。
管理者当场对这些建议做出行或不行的决策，并且批准让提交建议者去实施这些建议，以后定期检查进度，以确保实现预定的目标。
一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。
为企业带来9大利益：1. 推倒企业“部门墙”，增强企业灵活性杰克·韦尔奇说“企业就象一座房子，当房子变大时，不可避免它的墙越来越厚、门越来越多。
管理者很重要的工作是要不停地想方设法打破这些强和门。
医疗质量管理常用管理工具 (1)
简化流程，缓解空间拥 挤和等待时间长
更换窗口表实 增加床位和 服务窗口
便民窗口
环境
老年人和儿童窗口
设置动态窗口提示
门诊和体检标本 条码化
流程
下图是放射科扫描图像质量的鱼骨图分析
CT机
人员
机型 c
球管
c
探测器c
c DAS
门诊医生 c
N 性别
技术水平 c
N 病人体重
情绪波动 N
扫描剂量 图像质量
入院流程改进甘特图
When
Who
Where
对策措施
日期
负责人
地点
标准化语言
2013年1月 质量安全管理小组成员 ***
人员 新员工技能培训
2013年1月 质量安全管理小组成员 ***
微笑服务
2013年1月 质量安全管理小组成员 ***
语音提示器 仪器
简化干生化仪检测流程
2013年1月 质量安全管理小组成员 *** 2013年1月 质量安全管理小组成员 ***
（1） WHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？原因 是什么？
（2） WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN—何时？什么时候完成？什么时机最适宜？ （5） WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW —怎么做？如何提高效率？如何值施？方法怎
分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理，使之 能确切地反映数据所代表的的客观事实。
分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能 小，而层与层之间的差别尽可能大
通常有以下几种分层方法： （1）按人员分层 （2）按设备分层 （3）按不同物质分成 （4）其他
群策群力培训(1)
在3个月内将生产效率提高20％，而且始终达到服务标准
销售机会最大化，而且在“群策群力”实施的12个星期内提 高500万的收入
减少250万一55万的直接索赔费用，而且在本年末将生产效
率提高10％
群策群力培训(1)
“群策群力”的角色确定– 发起人的主要工作
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配
改善某个获利的方面
提高对客户的服务或 满意度
提高生产效率或现行 工作方式的效率
S——SPECIFIC 明确
M——MEASURABLE 可衡 量
A——ATTAINABLE 具有挑战 性
R——REALISTIC群策群力培现训(1实)
1. “群策群力”的计划阶段—“群策群力”目标举例
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配
解决问题的时限少于90天
本企业可控的问题
重要而紧迫
广度：足以头脑风暴 深度：足以定义并衡量
针对业绩的改善
可以立刻收到成效
群策群力培训(1)
1. “群策群力”的计划阶段—“群策群力”问题申报程序
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配
引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇动者（内部）
核心小组组长 核心小组成员
（来自涉及该业务 问题的每个部门）
明确拥护者；
参加群策群力介绍会；
参加“城镇会议”
向所有参加“群策群力 ”的人发出正式邀请。
界定问题范围；
搜集数据并设定目标；
选定核心小组成员，为每个小组 确定启动问题和设定子目标，计 划日程，后勤保障
引导团队群策群力的实践指南总结
引导团队群策群力的实践指南总结引导团队群策群力是一项重要的管理技巧，可以有效提升团队的创新能力和解决问题的效率。
本文将总结一些实践指南，帮助团队领导者和成员更好地引导团队进行群策群力。
1. 设定明确的目标和任务：团队成员需要清楚地知道他们正在为何而努力。
领导者应该明确传达团队的目标和任务，并确保每个成员都理解并认同。
这样可以集中团队的注意力，使团队成员在群策群力过程中更加专注和有动力。
2. 创建开放的沟通环境：良好的沟通是团队群策群力的基础。
团队领导者应该鼓励成员之间的积极交流和分享，倾听他们的意见和建议。
开放的沟通环境可以促进团队成员的思维碰撞和创意的涌现，从而产生更好的解决方案。
3. 提供多样化的思维工具：不同的问题需要不同的思维方式和工具。
团队领导者可以引导团队成员使用各种思维工具，如头脑风暴、SWOT分析、思维导图等。
这些工具能够帮助团队成员从不同的角度思考问题，拓展思维的广度和深度。
4. 鼓励多样化的观点和观念：团队成员往往有不同的经验、知识和观点。
领导者应该鼓励成员们勇于表达自己的观点和观念，并尊重彼此的观点。
在群策群力的过程中，不同的观点可以促进思维的激活和创新的产生。
5. 培养团队合作意识：群策群力强调团队的合作和协作。
团队领导者可以设立一些合作的机制和活动，如小组讨论、跨团队合作等。
通过这些活动，团队成员可以学会共同协作、倾听他人和团队合作的重要性。
6. 设立明确的奖励和激励机制：奖励和激励是激发团队成员参与群策群力的重要手段。
领导者可以设立明确的奖励和激励机制，如奖励优秀的解决方案、表彰卓越的贡献等。
这样可以激励团队成员积极参与群策群力，提高团队的凝聚力和动力。
7. 提供必要的培训和支持：群策群力需要团队成员具备一定的创新和解决问题的能力。
领导者应该提供必要的培训和支持，帮助成员们提升这些能力。
培训可以包括创新思维训练、问题解决方法的学习等。
8. 鼓励批判性思维和挑战权威：批判性思维和挑战权威是群策群力中的重要品质。
群策群力(十步)
问题的来源
已经发生 的负面关 键事件， 键事件， 如没有得 到妥善解 决还有可 能继续发 生的 目前存在 的令管理 团队最头 疼的 当前业绩 增长的瓶 颈 已有症状表 明，如不采 取措施会出 现重大危机
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
材料纸张
碳粉不够
镜面有污点 镜头失焦
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键 滚筒夹杂碳粉
影 印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
有夹纸现象
影印机
待影印文件
因果分析网络图
公交车运行不正点
交通拥堵
车况不好
司机技术差
采取的方法
1 2 3 结构化，保证创意的激发 “强制性”，保护氛围的条件 使用必要的工具和方法
结构化的方法
1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开， 避免了思维方式的相互干扰 2 “结构化”保证成员间在发言权力上的平等 3 “结构化”保证了时间的利用效率
“强制性”的特殊要求 强制性” 强制性
1 “强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积 极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对 集体及其成员的否定； 2 “强制性”保证集体讨论始终处于激发状态； 3 “强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出 贡献（不是我要否定谁，规则如此）。
目标表述示例 目标表述示例
• •
“在3个月内关键岗位员工流失率为0” “本年度公交车运行正点率不低于90％”
创造解决问题（达成目标）的方案 创造解决问题（达成目标） （第七步）
行动学习—解决问题,发展领导力工作坊
解决问题，发展领导力工作坊——行动学习课程介绍：随着企业不断发展，高层领导不断学习与培训，企业老板及核心高管的经营思路和管理理念普遍有了大幅的提升；但当他们想在企业中推行先进、科学的管理时，却发现原有的中基层管理团队，因为固有的习惯和缺乏系统管理培训，已经与企业发展要求的差距越来越大！这种首脑与中层干部能力脱节，公司战略与部门举措无法衔接，部门与部门之间无法咬合的状况，已经严重阻碍了企业更大的发展。
中层干部处在企业管理金子塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上司、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。
在企业快速发展、竞争日益激烈的背景下，管理者的综合管理能力提升已经迫在眉睫！该课程采用引导技术，通过行动学习的方式，充分发挥管理者的智慧与才华，调动管理者积极分享，创造建设性对话的氛围，培养创新思维意识，掌握科学决策工具，从而在培训中解决问题，在体验中提升自我，实现新时代下的个人效能提升、领导力发展，创建高度凝聚、富有战斗力团队的目的。
课程收益：1.学习引导技术在企业中的运用；2.认识自我，提高3.掌握行动学习法，解决问题，提升自我；4.识别个人和团队效率与能力提升的关键；5.战略决策共识，部门定位清晰，战略举措制定，行动计划落实。
课程特色：本课程不是简单的知识传授，而是通过头脑风暴、团队共创、情景案例等积极互动的方式，以教练的身份、引导的角色，充分调动和挖掘学员智慧，从而实现高效。
在课程教授期间，融入当前最为有效的“行动学习”方式，学员促动，体验感悟，实现最佳的学习效果。
授课时间：2-3天授课对象：适合各阶层管理人员课程工具：《行为风格特征分析图》、《思维导图》《SOAR》等课程大纲引子：破冰融合，培植创新细胞1.开场与破冰活动2.课程框架介绍3.引导技术：团队管理的核心能力4.行动学习：行动解决问题，反思发展能力行动学习ABC：A.在互动测试中有效反思，并进行相关基础知识的学习和体验B.初步掌握引导技术在自我效能提升和职业发展中的有效运用C.创造“共享、共识、共创”的氛围的基础行为风格，知己知彼1.认识不一样的你2.识别和区分行为风格的特征3.绘制分析图——行为风格特征分析图4.行为风格在实际工作中的运用情景游戏：行为线索引导技术：画廊浏览一、管理技能：方法工具，卓有成效1.有效管理的七个诀窍➢引导技术讲解——聚焦式会话➢实战运用解析——会议管理2.领导艺术的五个重点➢引导技术讲解——做探询式领导➢实战运用解析——决策与授权3.高效执行的四个精要➢引导技术讲解——团队共创➢实战运用解析——问题澄清与冲突化解➢行动学习ABC：A.在互动测试中有效反思，并进行团队基础知识的学习和体验B.群策群力在团队建设管理中的高效运用C.创造“共同目标，共担责任，开放信任”的团队氛围一、统一目标，凝聚团队1.你的团队在哪里2.团队发展的五个阶段3.引导者策略，打造高度凝聚的团队情景游戏：星级品质➢引导技术讲解——未来探索➢实战运用解析——年终战略研讨共识会二、群策群力，解决问题1.群策群力的基本概念2.群策群力问题分析与解决模型3.群策群力研讨工具➢活力挂图➢决策矩阵➢城镇会议4．群策群力实战运用➢行动学习ABC：A.WIAL行动学习的基础知识学习和体验B.问题澄清、团队协作、有效提问、行动威力、三环学习、教练技术C.解决问题，学习发展一、工作难点——行动学习的起点1.问题的标准和定义2.企业管理中的常见问题列举和归类3.问题描述中的陷阱4.关键问题的发现和识别5.重新界定问题6.设定目标7.在问题中发现成功和成长的机会引导者工具箱：➢工作分解结构➢问题评估表➢SMART原则➢差距分析➢问题根源分析➢五个“为什么二、搭建小组——行动学习的核心1.小组规模2.成员选择3.期望、责任4.有效行动学习小组的特征和属性引导者工具箱：➢创建愿景➢SOAR法三、有效提问——行动学习的基础1.基本规则——只针对提问进行陈述2.提问的评判型心智模式和学习型心智模式3.开放式提问和封闭式提问4.什么是好问题5.反思与反思性探询6.对话和反思性探询7.行动学习中的对话和创新思维8.提出好问题的艺术和方法引导者工具箱：➢递进式提问➢反思式倾听➢欣赏式探询四、解决方案——行动学习的重点1.问题解决方法和策略2.问题解决的系统思考3.问题解决的时间框架4.问题解决的行动框架引导者工具箱：➢七何分析法➢甘特图➢WBS任务分解五、学习提升——行动学习的核心1.创造和捕获学习2.深度学习公式——L=P+Q+R3.三环学习，持续反思4.行动学习的关键领导技能开发引导者工具箱：➢三环学习法➢领导力模型六、教练引导——行动学习的关键1.教练，加速绩效和学习2.如何创建小组的学习氛围3.教练介入的时机掌握4.处理小组和个人的失当行为5.教练提问的艺术和技能6.培养胜任和自信的教练教练式引导工具箱：➢行动学习教练手册➢教练过程展示➢教练小贴士➢教练的提问序列➢教练式领导模型➢行动学习ABC：A.WIAL行动学习实操步骤B.WIAL行动学习项目推广C.WIAL行动学习积极实践一、行动学习——培养教练式领导七步法1.获得支持，设置目标2.专案团队，制定计划3.定义问题，确定项目4.成立团队，管理士气5.提出策略，展示方案6.实施行动，收获学习7.专案评估，形成文化二、行动学习专案推广要点1.示范与研讨2.在企业管理中的运用展示WIAL实战演练：（根据时间以及实际情况，适时安排）。
通用电气的管理工具,在别的地方好用吗？
通用电气的管理工具，在别的地方好用吗？Ellen Florlan Kartz按：任何优秀的管理工具，都有其合理的适用范围。
如果我们忽视了这样一种适用范围的存在，哪怕是原先使用这种管理工具，使用得再好，也仍旧可能发生‚马失前蹄‛的情况。
让我们来看看，从通用电气出去的领导人，是如何使用GE管理工具的，以借鉴他们使用管理工具的方法，也避免一些自己在引入新管理工具时容易发生的错误。
给我从通用电气找个CEO来！这是世界500强公司共同的呼声。
但是，通用电气的管理手册在别处应用的效果如何？马特〃埃斯佩（Matt Espe）想不通。
为了做一次简单的运营评估，他召集手下经理开会，可似乎没人能向他讲明白情况。
‚我感觉自己是在努力发现问题，他们却在隐藏问题，‛埃斯佩说。
‚有几次评估会，我发火了。
在通用电气（GE）是可以发火的。
‛随后，埃斯佩想起来，这里并不是通用电气，通用电气的经理们习惯于公开讨论坏消息。
埃斯佩在那里工作了22年，离开时是照明部门的负责人。
这里则是销售收入47亿美元的影印产品和打印机分销商兼服务供应商IKON Office Solutions公司（美国500强排名第415位）。
埃斯佩是该公司的新任首席执行官。
‚你真该看看会议桌周围盯着我的那些表情，‛埃斯佩回忆道。
他暗想，‚我再也不能这样下去了。
‛这正是令人担心的事。
IKON公司人力资源部负责人贝丝〃塞克斯顿（Beth Sexton）曾向公司董事会提到过这个问题，‚我可不希望你们请来一位通用电气的狂热信徒‛。
塞克斯顿了解这是怎么一回事：公司需要贷款时找银行，需要首席执行官时就找通用电气，因为通用电气培养企业领导人就像西点军校（West Point）培养将军。
如果你在十年前参观过通用电气，你会发现鲍伯〃纳你代利（Bob Nardelli）当时掌管着运输部门，吉姆〃麦克纳尼（Jim McNerney）管理着国际部，拉里〃约翰斯通（Larry Johnston）负责家用电器，此外还有两位副总裁——戴维〃科特（David Cote）和杰夫〃伊梅尔特（Jeff Innelt）。
《高效管理者必备的5大促动技术》
高效管理者必备的5大促动技术课程背景：许多管理人员既往参加了很多管理培训，听了不少领导力、执行力方面的课程，也掌握了不少理论和概念，可在解决实际工作中的问题时往往感觉还是力不从心，欠缺很好的落地手段及方法，许多世界500强企业要求他们的管理者必须掌握有效的群体互动技能即促动技术（facilitation skill，也有翻译为“引导技术”或“催化技术”）。
本课程从九种促动技术中选取重点5项技术，重点解决管理者的提问力、共识力、对话力、共行力及反思力等问题，提升解决工作实际问题的能力。
通过切近身边的现实案例，还原日常工作场景，参照促动技术提供的方法，逐一破解分析，给出切实可行的计划方案，帮助管理者解决现实问题。
课程收益：●学习5大促动技术工具，拓展创新思维，有效提升分析问题解决问题的能力●聚焦问题核心，并利用程式化流程快速形成下一步行动方案●掌握“团队共创”，激发团队智慧，焦点问题快速达成共识，制定出切实可行的行动方案●学习“世界咖啡”，有利于跨部门沟通并就跨界问题进行团队智慧共享，形成新想法/方案●掌握“群策群力”，调动不同级别人员智慧聚焦选择主题进行讨论，形成可执行落地方案●掌握“鱼缸会议”，有利于营造团队内、跨团队之间真诚反馈氛围，促进真诚有效的沟通课程时间：2天，6小时/天课程对象：销售、研发、生产及职能部门中高层管理人员课程方式：交互式讲授、案例讨论、问题互动、场景分析、工具练习、画布实践、简报课程特色：1. 聚焦真实问题、链接团队智慧、共创行动成果2. 管理思维结构化、活动行为强制化、分析思考工具化课程工具：课程大纲第一讲：团队管理者问题解决技能训练的关键点一、管理的基本职能1. 作为管理者的职能与角色定位2. 如何提升团队管理中的影响力1）权力影响力—硬权力2）非权力影响力—软权力3. 管理的首要任务—解决问题二、促动技术与问题分析解决1. “促动师”与问题分析解决2. 团队智慧的激发与绩效改善3. 行动学习与促动技术4. 如何使管理知识技能更好落地5. 五大促动技术核心第二讲：“提问力”——聚焦问题核心，形成关键对话一、什么是“聚焦式会话法ORID”？二、“聚焦式会话法ORID”场景应用1. 高效会议管理ORID。
群策群力：团队学习与工作方法
群策群力：团队学习与工作方法行动学习作为促进战略执行、开展领导力、提升组织绩效的有效方法，已被众多知名企业应用。
国家核电公司从2022年引入行动学习，有效应用于干部的领导力开展领域，立足公司和各所属单位的持续理论，提炼出一套完好的行动学习根本形式，与GE形式异曲同工，我们也将这种方法称作“群策群力”，并将其定位为国家核电特色的团队学习与工作方法。
从行动学习到群策群力光阴追溯到2022年，刚刚成立的国核大学将行动学习引入到领导力训练营中，成为公司中高层领导干部学习、研讨的重要载体，通过研讨、研究和汇报，几年来输出了众多高质量成果，起到了激荡思想、启迪将来的作用。
正是那个时候，我们的很多干部开始接触了六顶考虑帽、团队学习十步法等新概念。
随着运用的深化，有人发出疑问：行动学习就是十步法、GROW模型吗？为什么有的企业的行动学习有研讨无行动？行动学习看似高深，难道就只能应用于培训领域？在公司内部如何推行和应用行动学习，有没有统一的要求？随着行动学习的深化应用和不断普及，关于“如何将行动学习的方法应用到新领域去，发挥新价值”的话题被提上议程。
于是一门全新的《构造化会议》课程给我们的干部员工带来思维上的冲击并传授相应的方法：会议不再是简单的单向宣贯，还可以变成高效的集思广益过程；应用头脑风暴只是第一步，会议的筹划让开会本身事半功倍……从关注技术本身，鲜明地转为关注过程，让行动学习植入日常工作，进一步强调了实用性。
很多单位对“构造化”的概念也颇为“感冒”，将一些重要的会议应用构造化会议的形式召开。
2022年，行动学习拓展到会议前要解决的问题在会议后如何落实。
无疑，与会议过程相比，明确会议目的和会议后贯彻执行，有着更为重要的业务价值。
国家核电深化研究群策群力的方法与流程，不断丰富方法论内涵，积极总结三年来应用行动学习的经历，提炼出了属于我们自己的“群策群力”。
因其诞生于公司的土壤，并经过与时俱进的优化完善，将其定位为国家核电特色的团队学习与工作方法。
华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
17
第二步：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
28
问题树
新司机上 岗
车辆维修保养 差
车辆陈旧
原因
40%车辆不能正点 运行
现象
车辆抛锚率 高
10
制订行动计划
11
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
12
第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
问题的定义
问题:是指一件事情偏离预定的方向
典型的问题描述如下: • 项目开发周期低于要求的30% • 公交车运行正点率不足70％ • 关键岗位员工年度流失率大于20％
症状的定义
症状是问题的具体表现形式。
“项目开发周期低于要求的30%”的现象
群策群力与六西格玛管理
企业需要不断了解和遵守国家和地区的法律法规，确保合规经营 。
解决方案与建议
加强跨部门协作
通过跨部门协作，提高工作效率，实现资 源共享和优势互补。
引入先进技术
通过引入数字化、人工智能等先进技术， 提高生产效率和质量水平。
实施六西格玛管理
通过六西格玛管理方法，提高产品质量和 服务水平，降低成本，增强企业竞争力。
员工参与决策
在决策过程中，积极邀请员 工参与，听取他们的意见和 建议，激发员工的创造力和 参与度。
定期评估和改进
对六西格玛管理和群策群力 结合的效果进行定期评估， 发现问题并及时改进，不断 提高工作效率和质量。
结合的实践案例
某公司质量提升项目
该公司将六西格玛管理和群策群力相结合，通过数据分析和团队讨论，找到了产品存在问题的根源，并采取有 效措施进行改进，最终实现了产品质量的显著提升。
技术创新
数字化、人工智能等技术的不断发展，推动企业不断创新和改进 业务流程。
可持续发展
企业对环境保护和可持续发展越来越重视，绿色供应链管理和低碳 经济成为企业发展方向。
面临的挑战与问题
市场竞争激烈
随着市场竞争的加剧，企业需要不断提高产品质量和服务水平， 以保持竞争优势。
人才短缺
优秀人才的短缺成为企业发展的瓶颈，企业需要加强人才引进和 培养。
现代的群策群力方法结合了精益生产、六西格玛等管理理念，形成了更加完善的 体系和工具。
群策群力的应用场景
群策群力可以应用于各种组 织场景，包括企业、政府机 构、非营利组织等。
在企业中，群策群力可以用 于产品研发、生产制造、市 场营销等各个领域，通过跨 部门的合作和协作，提高企 业的整体运营效率和客户满 意度。
精益生产案例分析离不开这五点
精益生产案例分析离不开这五点在企业班组中，精益生产案例分析是群策群力工具，我们希望能借助这项工具实现汇智的功能。
因此，如何营造良好的氛围，调动员工的积极性，让大家敢于发言、积极发言，是案例分析成功的关键。
精益生产案例分析离不开这五点一、要善于引导激励，营造积极的氛围以前我们总在说“这个问题我们几个班委分析就行，他们也不懂”，这无形中就把班委和班组成员割裂开来，让班组员工感觉到不被需要、不被信任，长期下去，班组管理将会跟他们毫无关系。
因此，要想调动员工的积极性，要充分信任、肯定他们，我们可以说“这是我们班的难题，靠我们几个班委没法深入分析，需要大家支持！”而在精益生产案例分析的过程中，我们也需要引导激励员工，可以说“团队的力量就是强，大家分析得很全面、很深入！”、“你能分析到这一条原因，能看得出你对这项作业很精通！”、“我看你一直在思考，想到什么了？起来说说！”、“你很善于思考，这条原因大家都没想到！”、“这条措施很有效，也方便实施，掌声鼓励！”等等之类的话。
二、不做负面评价，不能打击员工的积极性调动员工的积极性需要很高的情商，千万不能再像以前一样直肠子，“这是你们的作业内容，难道不熟悉吗？平时咋干的！”、“你经常接触，为啥还说不出来，一定是平时不思考！”、“你分析的这个原因，根本就不可能，简直是笑话！”。
如果我们经常说这样的话，那员工就会害怕，觉得说错丢人。
三、要学会察言观色，揣摩心理在精益生产案例分析过程中，员工会有各种各样的表现，我们需要时刻观察整个场面，揣摩员工的心理。
这说起来很难，但总是有一定规律的。
例如，有人在提问时就低下头、把手拿到桌子底下，那他肯定是不想回答、不敢回答！再例如，有人眼神坚定、与主持人对视，那他多半是渴望回答、胸有成竹！有人双手抱胸前，甚至不停抖腿，那他就是不想参与、袖手旁观！四、消除心理顾忌在精益生产案例分析过程中，很多员工有各种各样的心理顾忌，如何用行动、语言、掌声等消除这些顾忌是关键。
群策群力--讲义
一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介 绍小组想法产生 想法陈列行动计 划制定“城镇会 议” 实施阶段 确定实施步骤产 生责任人将想法 变为行动检查行 动总结交流
“群策群力”成功案例
5. 激发员工积极性和主动性，全面挖掘员工智慧
6. 建立企业持续变革的动能—提高企业“组织能力” 7. 创建组织新型的对话方式 8. 转变企业经理的管理方式—真正“领导团队” 9. 提升企业的组织学习能力
“群策群力”推倒企业“部门墙”
信息，思想和热情快速流动 迅速决策，快速行动 对外部变化敏感，全局意识 风险意识提升凝聚力 士气高昂，主动积极 不拘礼节，非正式沟通 团队协作
通用电气资讯部利用“群策群力”将客户的系统开发 时间缩短了52%
史克美占运用“群策群力”将药品开发周期的“后端 ”缩短半年以上。 通用电气航空发动机部利用“群策群力”大幅度提高 采购质量和缩短采购周期 东江集团利用“群策群力”拆除部门墙，缩短了模具 开发时间(从4个月到1.5个月），提高了客户满意度 ……
“群策群力”终于帮 我们实现了！
“群策群力”将管理层从传统的控制方式转变 成为教练式的指导
“群策群力”提升企业的组织学习能力
层次： 个人 团队 组织
“群策群力”是推动 企业成为学习型组织 的高效工具
组织学习
类型： 适应型 预见型 组织 技能： 系统思考 心智模式 自我超越 自主学习 对话
“群策群力”提升企业的培训效益“群策群力”推动 Nhomakorabea业持续变革
在组织中实施根本的变革几乎是不可能的，但是 通用电气公司成功了。“群策群力”就是他们成 功的秘密武器。 ----杰弗里.菲弗（斯坦福商学院教授）
执行力,一个被神秘化的“舶来词”(一)
执行力，一个被神秘化的“舶来词”(一)一、揭开执行力神秘面纱乘海洋季候风登陆的执行力被管理界炒做得云遮雾罩，二八论（企业的成功20%靠战略，80%靠执行）、执行决定成败颇为流行，其实执行力从本意上讲即不神秘也不神奇，之所以令人们耳目一新只不过是一个舶来词。
中国企业并非在执行力登陆后才具有执行力，执行力企业的行动力，执行并完成任务的能力，实现企业战略、执行企业制度的能力，换而言之，做正确的事用正确的方法。
可见，执行立即没有新观点也没有什么新方法，仅凭执行力本身并不能决定一个组织的兴衰成败，战略是目标、方向，执行只不过是实现目标、方向的过程，目标、方向错了事不正确，执行力再强方法再正确无疑于缘木求鱼。
文革时期执行力可谓高效，给我们带来了什么？当然，执行是实现战略必可缺少的一环，企业只有宏伟的战略而得不到贯彻落实，在激烈的市场角逐中终将淘汰出局。
二八论、执行决定成败的提法有失严谨，战略与执行如车之两轮鸟之两翼，我们不能也无需做出熟重熟轻非此即彼的判断，之所以企业界对执行力的关注高于战略，其中有追逐时尚的成分，但同时也暴露出执行力短缺、执行乏力、执行迟滞成为企业的一大通病。
二、企业执行力短缺症结是什么？有些企业在运营过程中，令不能行，禁不能止，战略在实施过程中举步维艰，执行苍白无力无以掩饰，在习惯思维作用下归因于执行工具（管理方法、管理工具）匮乏，然而，近10年间中国企业所接受、引进国外管理知识、管理工具已超过了前40年的总和，如JIT、QM（快速市场信息）、Work----Out（群策群力）、6Sima、平衡记分卡-BSC但真正依此而实现企业执行力显著提升并取得实效的企业并不多。
Oracle 前总裁胡柏林曾说：在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，在中国的成功率更低；据一家培训公司分析统计，真正将6西格玛深入实施取得效益的企业不足40%；但这些管理工具毕竟被一些成功的企业所验证，问题是，管理方法、管理工具可以借鉴、引进、移植，但执行力却无法复制，管理工具与执行力一样无密秘可言，都知道通过这样方法、运用这种工具可以到达成功彼岸，但结果往往同途异归。
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共享、下一步行动等
层面
促进团队共识、创新想法、聚焦关键 明确主题/头脑风暴/分类排列/提取
行动领域、价值观重塑等
中心词/图示化赋予含义
促进问题解决、绩效提升；组织变革 ；快速产生行动方案、自动自发的负 责人，促进集体智慧
促进跨界创新、团队智慧分享、创新
问题提出/障碍分析/头脑风暴/盈利 矩阵/想法陈列/城镇会议/项目管理
——杰克·韦尔奇
群策群力流程示意图
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今天我们要解决的问题是：
如何更高效的完成我们七月份销售目标？
小组角色的划分
角色
职责
组长
确保愿意说话的每个人在提供的时间内被倾听。保持小组 处在进程中，以按时完成任务。
计时员 保证小组知悉剩余时间，提醒谈话人。
记录员
把小组的成果（用发言人的用词）写在大白纸上，请发言 人简要重复长的观点。
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
失败因素分析：
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
失败因素分析：
请分析：是什么原因阻碍了或 导致了我们目标的实现？
2、提高了会议效率，并提供了可复制
的会议流程模式，上半年，该集团根据
本次会议流程，自行进行了各自下属公
司的细部行动计划的输出；
3、全场各业务板块高管深度互动，解
决跨部门沟通壁垒。
成功案例——某商业地产公司行动学习工作坊
［项目概述］ 该集团中高层管理人员就“如何打造具有忠诚度的核心团队”进行了两天
的“知行合一领导力”行动学习工作坊，分别针对“如何培养人才”、“如何引 进人才”以及“如何留住人才”三个子主题输出了具体的行动框架计划和对应的 负责。
主题明确/子主题提出/移动双脚贡 献/成果汇报/行动框架
主题明确/目标明确/头脑风暴/团队 共创/行动计划
成功案例——中国移动某分公司未来探索行动会议
［项目概述］
该客户为中国移动某地分公司，举行公司“未来探索月”活动，旨在统一
内部团队认识，清晰公司战略发展方向的同时，降低从战略规划到执行的偏差，
引导员工积极拥抱公司转型。针对以上目标期望，我们特为其设计了为其两天的
报告员 在指定的时间内向大组发表小组的报告。
所有人的想法均有效
互相聆听对方所有的观点
促动规则
探寻共识和行动
所有的信息写在白纸上
遵守时间限定
承认差异和问题，而非表达“处理过的信息
指由于顾及他人面子 或者担心犯错而表达出的“
不真实”的信息）
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
头脑风暴：提出可能的解决办法
1、个人独立思考，写不 少于3个方法，量多原 则，写的越多越好， 每个方法一张告示贴。
2、每个方法字数在615个字以内。字体清 晰，写在不带胶的光 面上。
3、每个告示贴上写一个 具体的办法，不建议 有XX和XX这样的表 达方工出现在1张纸上。
平等 原则
借力 原则
三不 原则
头脑风 暴原则
量多 原则
记录 原则
盈利矩阵
小的盈利
容易实施 快速获胜（QW）
不容易实施 浪费时间（TW）
大的盈利
获利机会（BO）
专门投入（SE）
“十大想法陈列”
想法
1、
2、
3、
4、
5、
建议区
投票区
想法6、7、Fra bibliotek8、9、
10、
建议区
投票区
产生明确的行动计划
方法
团队： 行动步骤
目标：
衡量标准
起 期
止
障碍分析:
请大家将这些问题写在告示贴上，每张告示贴上，写 一个障碍或原因。 1、每人写4——5张告示帖，纸横着放,。 2、用深色彩笔书写，字的大小和颜色可以保证小组内每一个 人都能看见。 3、每张告示贴上只写一个观点，每个观点6个字以上15个字 以内。 4、不建议有XX和XX这样的表达出现在一张纸上。 5、请写在不带胶的光面上，字体不要太潦草。
有意义的主题/跨界的参与者邀请/ 营造友好氛围/深度汇谈/“异花授 粉”/成果汇报
幸福感提升；压力降低；积极文化塑 造；绩效改进
发现/梦想/设计/实现
共识愿景、年度战略研讨、利益相关 聚焦过去/聚焦现在/聚焦未来/达成
者共识、社区探索等
共识/行动框架
创新、组织沟通、协作、绩效整体改 善
提升团队协同作战能力、及时发现并 防范风险，纠正偏差、总结并传承经 验
日
参与人
负责人
是否需 要支持
行动计划
任务
行动步骤
衡量标准
一 1、减少食物摄入量：
1、第一周
个 1）早餐（一个鸡蛋、一杯奶） 减重5斤
月 2）午餐（一量主食、青菜少量、 2、第二周
内 一量鸡肉无油、二片水果）
减重2斤
今天的目的：
一、学习一种新的管理工具：群策群力 二、用群策群力促动技术解决七月销售目标
群策群力
主讲：XXX
什么是行动学习？
行动学习法又称干中 学，就是通过行动来学习， 既通过参与一些实际工作 项目和解决一些实际问题， 协助组织对变化做出更有 效的反应。
行动学习建立在反思 与行动相互联系的基础之 上，是一个计划、实施、 总结、反思进而制定下一 步行动计划的循环学习过 程。
未来探索工作坊。 ［项目流程］
［项目掠影&可视化成果］
成功案例——某集团战略落地行动会议
［项目概述］ 集团公司召集总部及下属各业务板块的高层领导60多人齐聚杭州，基于集团
方向输出各自板块的战略实施框架以及五年内的BSC指标。
［项目成果］
［项目掠影］
1、现场输出了各业务板块的战略落地
实施框架内容及明确的BSC指标内容；
辩
研讨辩论
行
行动计划
学
技能学习
思
团队反思
问
聚焦问题
什么是促动技术？
促动技术是一种激发团队智慧、促进群 体共识、提升团队整体执行力的技术。
促动技术
聚焦式会话法 团队共创 群策群力
世界咖啡 欣赏式探询
未来探索 开放空间
复盘
常用促动技术
主要作用
主要步骤
促进团队智慧联享、个人反思、情绪 数据层面/体验层面/理解层面/决定
［项目掠影］
阿里巴巴百城千校-百万英才落地 世界咖啡促动会议
“行动学习-促动技术 值得阿里人学习、 掌握！” —— 大区政委
杭州微促动成 为阿里巴巴集团指 定“培训供应商”。
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群策群力（Work Out）
‘群策群力’帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、 每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而 不是控制员工的文化。”